Nhân tố về phong cách lãnh đạo
Cấp trên trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc
Cấp trên trực tiếp của nhân viên luôn đối xử công bằng với cấp dưới
Cấp trên trực tiếp của nhân viên luôn bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho cấp dưới
Cấp trên ln ghi nhận đóng góp của nhân viên với sự phát triển của công ty
Cấp trên thường giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên
Cấp trên khuyến khích nhân viên đưa ra những sáng kiến liên quan đến công việc
Cấp trên cho nhân viên được tự chủ trong công việc
40
Qua bảng khảo sát 2.3, cho thấy các nhân tố về phong cách lãnh đạo đều chiếm từ 57,5 % trở lên trên thang đo thỉnh thoảng và thường xuyên. Đạt được kết quả khảo sát này, do một phần Công ty được sáng lập bởi một đội ngũ trẻ, có lịng nhiệt huyết, có đam mê. Với một đội ngũ ban lãnh đạo như vậy, khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới rất nhỏ, tạo ra khơng khí vui vẻ, hăng say, thoải mái trong công việc. Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến phê bình của cấp dưới, đồng thời, cấp dưới ln nghiêm chỉnh chấp hành các chỉ đạo, quy định của cấp trên. Điều này làm giảm căng thẳng, hiểu nhầm, bất mãn giữa cấp trên và cấp dưới.
2.3.7. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hố doanh nghiệp tác động tới động lực làm việc của người lao động. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở 3 cấp độ khác nhau:
Cấp độ thứ nhất là cấp độ dễ thấy nhất, được thể hiện trong công việc hàng ngày,cụ thể như: cách báo cáo công việc khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, giữ gìn tài sản chung, ngơn ngữ, thủ tục hành chính. Hay đơn giản hơn là logo của Công ty, đồng phục của Cơng ty và cách trang trí văn phịng làm việc
(Phụ lụ 07. Một số hình ảnh sưu tầm tại cơng ty).
Cấp độ thứ hai là giá trị tinh thần quyết định việc phải làm, hành động của người lao động là đúng hay sai, lợi ích chung hay có hại; đây là điều mà lãnh đạo công ty mong muốn nhận được từ nhân viên và phải được hình thành dần dần.
Cấp độ thứ ba là nền tảng của hành động, niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc đã ăn sâu vào tiềm thức của mọi người trong công ty. Ở cấp này, Cơng ty đang trong q trình xây dựng đề án văn hóa doanh nghiệp.
41
Biểu 2.8: Văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty
Đơn vị: %
Nguồn: Tác giả khảo sát (2022)
Qua biểu 2.8, cho thấy yếu tố văn hóa doanh nghiệp được đánh giá cao. Có 87,5% người cho rằng Cơng ty tổ chức các hoạt động giải trí cho người lao động bình thường và nhiều. Các hoạt động giải trí giúp người lao động giải trí sau giờ làm việc cũng như giúp người lao động đoàn kết với nhau thể hiện qua 86,25 % người tin rằng Cơng ty của họ có tinh thần đoàn kết và 76% người tự hào về văn hóa doanh nghiệp tại Cơng ty.
Tuy nhiên việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp chưa thực sự đi vào đời sống của người lao động, do mới chỉ dừng lại ở việc ban hành các quy định, quy chế mà chưa giải quyết các vấn đề tồn tại cũng như tuyên truyền, dẫn dắt để người lao động thực hiện theo. Cần có phương án dài hạn để xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty
2.4.1. Ưu điểm
Các phúc lợi được Cơng ty quan tâm, Cơng ty có quỹ phúc lợi lớn được trích từ lợi nhuận của Cơng ty.
Hệ thống đánh giá kết quả làm việc được Ban Quản lý của Công ty thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn theo từng công việc cụ thể của NLĐ (Phụ lục 05. Bản đánh
giá nhân viên).
Môi trường làm việc và điều kiện lao động tại các phòng ban đảm bảo cho nhân viên thực hiện công việc và tạo được cảm giác thoải mái cho nhân viên. Bầu khơng khí làm việc lành mạnh, gắn kết tại cơng ty đã kết nối, gắn bó giữa những NLĐ của các bộ phận phịng ban với nhau cũng như NLĐ với công ty.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
2.4.2.1. Hạn chế
Với mức lương bình quân là 10 triệu đồng/người/tháng (năm 2021), mức thưởng trung bình 1 triệu đồng/người/ tháng thì thu nhập bình quân của nhân viên Văn phịng tại cơng ty khoảng 11 triệu đồng/người/tháng. Mức thu nhập này tại công ty tương đối thấp, nhất là khi người lao động làm việc và sinh sống tại Hà Nội. Tình trạng trả lương cịn mang tính cào bằng, theo thâm niên cơng tác; có tình trạng NLĐ làm nhiều và người lao động làm ít cũng được hưởng lương như nhau, dẫn đến tiền lương được trả chưa phù hợp với mức độ cống hiến, chưa phản ánh đúng năng lực, kết quả và hiệu quả thực hiện cơng việc.
Người lao động cịn phản ánh về vấn đề không được trả đúng mức lương do Cơng ty thơng báo, hoặc tình trạng trả lương chậm vẫn cịn tồn đọng.
Các hình thức kỷ luật lao động đã áp dụng xong vẫn mang tính chất hình thức, cả nể nên khơng thực sự có tính răn đe, kỷ luật.
Các bản phân tích cơng việc và mơ tả cơng việc chưa thực sự khách quan, chính xác.
Chính sách khen thưởng khơng có tác dụng kích thích nhiều, chưa chú trọng đến các giá trị của chính sách khen thưởng bằng tinh thần.
43
2.4.2.2. Nguyên nhân của hạn chế a) Nguyên nhân khách quan
Ảnh hưởng của suy thoái nền kinh tế cũng như dịch bệnh Covid 19 toàn cầu. Nguồn quỹ Công ty phụ thuộc 100% vào lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh, dẫn đến hiệu quả của tạo động lực cho người lao động làm việc không như mong muốn, quỹ đầu tư cho tạo động lực làm việc nói riêng và quản trị nhân lực nói chung cịn eo hẹp, khơng có nhiều kinh phí để nghiên cứu chun sâu, hồn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ.
b) Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Nhà quản lý chưa gắn kết mức tiền lương với những biến đổi giá
cả trên thị trường, không kịp thời xử lý các thông tin phản hồi của NLĐ để tiếp nhận và sửa đổi.
Thứ hai, lãnh đạo các bộ phận chưa có đủ trình độ chun mơn về đánh giá
THCV, chưa đưa ra được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khen thưởng một cách cụ thể.
Thứ ba, trình độ của đội ngũ làm cơng tác nhân sự cịn hạn chế, kéo theo các
vấn đề về bố trí, sử dụng nhân lực; cơ hội thăng tiến chưa đạt hiệu quả.
Thứ tư, về phía NLĐ, một bộ phận nhỏ khơng có tinh thần học hỏi, cầu tiến.
Do vậy NLĐ cũng không chủ động đề xuất, đăng ký để được đào tạo, bồi dưỡng.
Tiểu kết chương 2
Chương 2 tập trung chủ yếu vào phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty, cụ thể là các đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc của nhân viên, thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cơng ty, từ đó làm cơ sở nghiên cứu đưa ra một số giải pháp, khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Công ty ở chương 3.
Chương 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
44
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
3.1. Quan điểm về tạo động lực tại Công ty giai đoạn 2022-2027
Lãnh đạo Công ty nhận định con người là yếu tố chi phối khiến một tổ chức thành công hoặc thất bại, với Quan điểm của Công ty về chính sách nhân sự như sau:
“Khơng ngừng nâng cao lịng nhiệt tình làm việc và năng lực của người lao động”. Vì
vậy, chính sách nhân sự của cơng ty phải luôn chú trọng đến việc thiết lập và thực hiện hệ thống đãi ngộ, đáp ứng nhu cầu tái sản xuất sức lao động, song song với đảm bảo tính cạnh tranh, tính mềm dẻo, linh hoạt của chính sách đãi ngộ cho NLĐ.
Tạo động lực cho nhân viên giúp tăng năng suất lao động, tăng lòng trung thành và giúp xây dựng thương hiệu của công ty. Biết được tầm quan trọng này, những năm qua, công ty luôn quan tâm đến sức khỏe thể chất và tinh thần của người lao động, tạo động lực to lớn để mỗi người lao động n tâm làm việc. Ngồi ra, cơng ty cũng lấy mục tiêu chiến lược là: “Liên tục sáng tạo và phát triển các chính
sách và chiến lược mới” nhằm tạo ra mơi trường làm việc hiệu quả nhất và nâng
cao tồn diện tài năng của mỗi nhân viên. Chính sách lương thưởng và môi trường làm việc lành mạnh, mong muốn trở thành nơi mà mọi nhân viên hài lịng với cơng việc của họ và là nơi tài năng với những đóng góp của NLĐ được ghi nhận.
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động
3.2.1. Chính sách trả cơng cho nhân viên
Chính sách bồi thường cần tập trung làm đúng đối tượng, kịp thời, đảm bảo công bằng, hợp lý cho từng đối tượng cụ thể, giúp nhân viên yên tâm làm việc và cống hiến hết mình. Vì vậy, trong thời gian tới cơng ty cần có chính sách điều chỉnh hệ thống lương, thưởng và phúc lợi cho phù hợp. Cụ thể:
Cải thiện bản phân tích cơng việc và vị trí việc làm, để xác định rõ những vị trí cơng việc của người lao động trong Công ty, làm căn cứ cho việc tính tốn chính sách tiền lương cơng bằng, hợp lý; tiền lương cần được tính tốn và trả cơng bằng giữa những NLĐ.
Cải thiện phân tích vị trí, chức vụ, làm rõ vị trí của người lao động trong cơng ty, làm cơ sở tính tốn chính sách lương cơng bằng, hợp lý. Về vấn đề thanh toán
45
lương phải thực hiện đầy đủ và đúng hạn. Tiếp tục áp dụng chế độ trả lương qua thẻ ATM, vừa thuận lợi, vừa đơn giản lại mang đến nhiều lợi ích.
Cơng ty cần tăng thêm phụ cấp xăng xe cho một số NLĐ có nhà xa Cơng ty. Khi quy mơ cơng ty được phát triển một mức nhất định, nên xây ký túc xá cho nhân viên, tạo điều kiện và giúp đỡ chỗ ở cho những người lao động ở xa công ty.
Cơng ty nên tập trung vào việc duy trì và củng cố khu vực thị trường, vì quỹ bồi thường của công ty được thành lập dựa trên kết quả hoạt động. Hiện cơng ty đã thành lập và đang tích cực mở rộng thị trường kinh doanh, qua đó góp phần tăng doanh thu, đồng thời tìm kiếm thị trường mới và mở rộng quan hệ tìm kiếm khách hàng mới.
Về cơng tác xét thưởng
Giải pháp ngắn hạn:
Có những chính sách nhằm nâng cao các mức, các quy định về thi đua khen thưởng nhằm đạt kết quả cao hơn, với các quy định, quy chế bắt buộc NLĐ phải tham gia thực hiện.
Hằng quý, Công ty đánh giá nhân viên theo quý, kết quả đánh giá làm cơ sở cho chính sách khen thưởng (Phụ lục 06. Bản đánh giá nhân viên). Cùng với đó là thành lập riêng Ban theo dõi thi đua khen thưởng gồm 03 người và trả lương cho Ban theo dõi thi đua khen thưởng. Ban theo dõi thi đua khen thưởng chịu trách nhiệm quản lý Quỹ khen thưởng Công ty, được trích tư doanh thu của Cơng ty. Ban theo dõi thi đua khen thưởng được thành lập nhằm tránh gian lận, yêu cầu các thành viên tự đánh giá bản thân trước khi chấm thi đua.
Tăng tần suất thưởng, theo thời gian (năm, quý, tháng) hoặc theo công việc hoặc tăng lương thường xun, thưởng nóng, địi hỏi hoạt động thưởng đột xuất thường xuyên hơn; Hội đồng quản trị bổ sung sáng kiến dựa trên đề xuất của nhân viên và cán bộ. Các hình thức khen thưởng nhân viên như: thưởng, tiết kiệm chi tiêu nội bộ, thưởng người tốt, nhân viên giỏi,… dựa trên đề xuất của người lao động, của Văn phịng cơng ty. Thưởng cho người lao động bằng tiền mặt tùy từng trường hợp cụ thể, tiền khen thưởng được trích từ Quỹ khen thưởng. Tránh tình trạng khen thưởng sai đối tượng. Như vậy quy chế công ty cần bổ sung thêm nội dung khen thưởng cho
46
từng cá nhân, tập thể với những trường hợp cụ thể, làm căn cứ khen thưởng công khai, minh bạch, rõ ràng.
Nhà quản lý xem xét đến khả năng thăng tiến cho NLĐ khi NLĐ đạt thành tích tốt.
Về giải pháp dài hạn:
Xây dựng quy trình đánh giá công việc công khai, minh bạch trên cơ sở đánh giá chất lượng và hiệu quả cơng việc; xây dựng chương trình khen thưởng, phạt mẫu cho cơng ty; khen thưởng kịp thời và đúng lúc giúp nhân viên cảm thấy rằng lãnh đạo quan tâm đến nỗ lực làm việc của họ, từ đó thúc đẩy họ phát huy những hành vi tích cực hơn. Lãnh đạo cơng ty ghi nhận những nỗ lực của nhân viên, thông qua việc ghi nhận, khen thưởng, tặng quà bằng tiền và vật chất,… làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và thấy được tầm quan trọng của họ đối với thành công, phát triển của công ty.
Thường xuyên mở các hội nghị, tọa đàm đối thoại giữa công nhân viên và quản lý khoảng 02 lần/tháng, vào giữa và cuối mỗi tháng, nhằm tạo điều kiện cho NLĐ đóng góp ý kiến với nhà quản lý, trình bày tâm tư, tình cảm, nhu cầu, mong muốn của họ, từ đó nhà quản lý xem xét, cân nhắc và có các quyết định cụ thể để tăng động lực lao động cho họ.
Thu hút sự tham gia của cấp dưới vào việc lập kế hoạch và giải quyết công việc. Việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động quan trọng của cơ quan, sẽ tạo cho người lao động cảm giác kiểm sốt cơng việc, người lao động sẽ tận tâm và có trách nhiệm hơn với cơng việc.
Trao quyền cho NLĐ, để NLĐ làm chủ công việc, giảm sự lệ thuộc vào quản lý với những trình tự cơng việc có sẵn, giúp họ nâng cao tinh thần làm việc.
3.2.2. Trợ cấp và phúc lợi xã hội
Công ty quan tâm đến nhiều loại lợi ích và dịch vụ khác nhau, cụ thể như: dịch vụ tài chính và các lợi ích cung cấp hỗ trợ tài chính cho nhân viên và gia đình của NLĐ, có liên quan trực tiếp đến tài chính cá nhân của công ty. Dịch vụ chuyên nghiệp: Các phúc lợi miễn phí dành cho nhân viên như phúc lợi y tế, phòng đọc sách và hệ thống giới thiệu nhân viên; các dịch vụ giải trí như: tổ chức tiệc, dã ngoại và phần
47
thưởng đặc biệt. Những lợi ích này cần được quan tâm nhiều hơn, nhằm tạo cho nhân viên sự thoải mái, thân thiện. Ngồi ra, cơng ty cần đề cập đến tất cả các quyền lợi do Luật lao động quy định như: an sinh, chế độ hưu trí, bảo hiểm xã hội, kinh phí cơng đồn,… theo Quy định quốc gia.
3.2.3. Giải pháp về cơ hội thăng tiến, phát triển tại Cơng ty
Cơng ty bắt đầu thực hiện các chính sách thăng tiến và phát triển nhân viên; đào tạo nâng cao năng lực nhân viên nhằm giúp nhân viên hiểu sâu sắc về mục tiêu của cơng ty và văn hóa doanh nghiệp; hiểu rõ hơn về u cầu cơng việc, ngành nghề và có ý thức thực hiện nhiệm vụ của mình; các hoạt động nâng cao lịng nhiệt tình trong cơng việc thông qua đào tạo nâng cao năng lực bao gồm:
a) Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích tổ chức: Theo tình hình kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của
công ty tối thiểu là 5 năm. Xác định nhu cầu, trình độ và kỹ năng cần thiết của lực lượng lao động. So sánh số lượng và trình độ của người lao động hiện có, thay thế để xác định vị trí nào cần đào tạo thêm. Xem xét tuyển dụng hoặc đào tạo bổ sung