2.3 .Thực trạng đào tạo nhân lực Cơng ty Cổ phần Tập đồn Sunshine
2.4. Đánh giá ƣu điểm, hạn chế và nguyên nhân
2.4.1. Ưu điểm và nguyên nhân
a, Ưu đ ểm
Thứ nhất, kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể được xây dựng hoàn thiện với tất
các các phần như mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, hình thức và phương pháp đào tạo, thời gian và địa điểm đào tạo… SSG đã sử dụng linh hoạt các hình thức đào tạo giúp người lao động tiếp thu tốt nhất kiến thức, tiết kiệm được thời gian di chuyển.
Thứ hai, xây dựng được lộ trình đào tạo cho vị trí nhân viên tuyển dụng
/headhunt. Là nhân lực chủ chốt mang lại doanh thu cho công ty, việc xây dựng lộ trình đào tạo cho nhân viên tuyển dụng/headhunt đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Đầu tiên là nâng cao được chất lượng đào tạo, tiết kiệm được chi phí, thời gian xây dựng nội dung đào tạo đồng thời tạo động lực thúc đẩy người lao động hồn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Thứ ba, các hoạt động trong quy trình đào tạo được liên kết chặt chẽ với nhau.
Trong quá trình xác định nhu cầu đào nhân lực của Cơng ty đã có sự kết hợp giữa nhu cầu, mong muốn được đào tạo của người lao động và nhu cầu nhân lực cần được đào tạo của Công ty.
Thứ tư, ngân sách cho đào tạo ngày càng được đầu tư. Nhận thức được tầm
quan trọng của nâng cao chất lượng nhân sự, ban lãnh đạo của SSG đã không ngần ngại chi một khoản phí lớn cho đào tạo nhân lực, đảm bảo những khoản hỗ trợ học viên. Công ty khuyến khích người lao động tham gia đào tạo bằng những phần quà thực tế, góp phần tăng động lực, cải thiện thái độ học tập của nhân viên.
Thứ năm, số lượng khóa đào tạo nhìn chung đã đáp ứng đủ nhu cầu của người
trưởng phòng sau đào tạo của nhân viên tăng so với trước đào tạo.
b, Nguyên nhân
Nguyên nhân thứ nhất là sự quan tâm cũng như những nhận thức đúng về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nhân sự. Công tác đào tạo ngày càng được đầu tư và chú trọng, trở thành một trong những hoạt động cốt lõi của quản trị nhân lực. Một trong những nguyên nhân dẫn đến thành công này phải kể đến đó là sự đóng góp của các người lao động phịng đào tạo. SSG đã xây dựng được cho mình đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt huyết và có trách nhiệm cao trong cơng việc. Để có một đội ngũ nhân viên chất lượng như bây giờ cũng phải kể đến sự dìu dắt, hướng dẫn của trưởng phòng đào tạo Đào Thị Ánh, giáo viên trợ giảng và trưởng phòng mỗi khối đã góp phần khơng ít để tạo nên một đội ngũ nhân viên tài năng, nhiệt huyết.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
a, Hạn chế
Thứ nhất, công tác xác định nhu cầu đào tạo cịn mang tính chủ quan của nhà
quản trị, có xác định nhu cầu dựa trên mong muốn của NLĐ nhưng chưa đưa vào bài giảng thực tế. Dẫn đến tình trạng nhiều khóa học người lao động chỉ tham gia vì cơng ty u cầu, khơng có sự nhiệt tình và chủ động trong học tập.
Thứ hai, kế hoạch đào tạo nhân lực tuy có đầy đủ, tương đối rõ ràng nhưng vẫn
cịn tồn tại khơng ít hạn chế. Cụ thể như: Cơng tác xác định mục tiêu chưa cụ thể; Nội dung đào tạo đang tập trung cho khối tuyển dụng và khối kinh doanh, nội dung và chất lượng đào tạo các khối ngành khác chưa chú trọng... Các nội dung đào tạo cịn mang nặng tính lý thuyết, ngồi lộ trình đào tạo cụ thể cho nhân viên khối tuyển dụng và kinh doanh thì các nhân viên khối khác lộ trình đào tạo cịn chung chung, chưa rõ ràng.
Thứ ba, số lượng giảng viên và cán bộ nhân viên của phòng đào tạo còn thiếu,
chưa đủ để đáp ứng được hết nhu cầu đào tạo của cả nhân viên và yêu cầu của công ty. Với mật độ khóa học lớn lên đến hơn 200 khóa học/năm nhưng chỉ có 8 giảng viên đứng lớp chính. Những cán bộ này khơng chỉ giảng dạy còn phụ trách những mảng khác của phịng đào tạo dẫn đến tình trạng q tải cơng việc, gây áp lực lớn cả công việc và trách nhiệm, làm giảm chất lượng giảng dạy cũng như nhiệt huyết đối với công việc của giảng viên, chuyên viên phòng đào tạo.
Thứ tư chất lượng giảng dạy chưa đồng đều. Với mật độ lớp học cao, để đáp ứng được nhu cầu đào tạo nhân lực, phòng đào tạo đã mời các trưởng phòng hoặc các nhân viên xuất sắc hỗ trợ giảng dạy một số nội dung. Đối với giảng viên được mời hỗ
trợ, chỉ một vài người tham gia đào tạo giảng dạy bài bàn, còn lại đều dựa trên kinh nghiệm trước đây của mình để tham gia giảng dạy.
Thứ năm đánh giá học viên và triển khai đào tạo chưa được chú trọng. Công
tác đánh giá chỉ dựa trên phản hồi chủ quan từ phía trưởng phịng, chưa có sự so sánh với kết quả công việc thực tế, chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cho từng vị trí cơng việc. Đánh giá kế hoạch đào tạo mới dựa trên đánh giá năng lực học viên sau đào tạo, chưa có số liệu cụ so sánh cụ thể dựa các năm như doanh thu tăng hay giảm...
b, Nguyên nhân
Thứ nhất, nguyên nhân lớn nhất dẫn đến những hạn chế trên do phòng đào tạo
có số lượng nhân sự không nhiều, số lượng công việc nhiều gây mệt mỏi, mất tập trung khiến nội dung đào tạo cịn nhiều. Tuy hồn thành tốt quy trình và triển khai đào tạo nhưng nội dung đào tạo còn nhiều thiếu sót.
Thứ hai, NLĐ có trình độ chun mơn cao nhưng còn thiếu sự năng động, chủ
động và một bộ phận NLĐ có ý thức tham gia học tập chưa tốt.
Thứ ba, ngân sách dành cho hoạt động đào tạo tuy nhiều và ngày càng được đầu
tư nhưng chưa đủ để công ty đổi mới phương pháp giảng dạy tiến bộ.
Thứ tư, số lượng giảng viên đào tạo cịn ít. Mật độ lên lớp thường xuyên khiến
chất lượng giảng dạy khơng được đồng đều. Đối với trưởng phịng hỗ trợ đào tạo, họ là những người giỏi về chuyên môn, kiến thức rộng rãi và kinh nghiệm làm việc lâu năm nhưng chưa có kiến thức sư phạm.
Tiểu kết chƣơng 2
Vận dụng hệ thống cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp ở chương 1, tác giả đã nghiên cứu và phân tích, đánh giá thực trạng ứng dụng công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Tập đồn Sunshine ở chương 2. Thơng qua việc nghiên cứu và phân tích các yếu tố như: thông tin chung về công ty, lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của Cơng ty và Ban Nhân sự, tình hình nhân lực, sơ lược kết quả họat động kinh doanh; Khái quát thực trạng và quy trình đạo tạo nhân lực của Cơng ty Cổ phần Tập đồn Sunshine; Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Sunshine; Đánh giá những mặt đạt được, một số hạn chế và nêu rõ nguyên nhân từ đó làm cơ sở đề ra các giải pháp và khuyến nghị nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại công ty ở chương 3.
CHƢƠNG 3:
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN SUNSHINE 3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp
* Mục tiêu của công tác đ o tạo nhân lực tại Công ty
Trong thời gian tới SSG đang có định hướng mục tiêu chiến lược đào tạo nhân lực như sau:
Nâng cao số lượng, chất lượng và năng lực của đội ngũ cán bộ phòng đào tạo. Tăng cường phối hợp giữa các phịng ban trong cơng ty để hỗ trợ triển khai đào tạo nhân lực trong nội bộ cơng ty.
Dự báo chính xác nhu cầu đào tạo về số lượng, chất lượng và nội dung đào tạo nhân lực của công ty.
Hồn thiện quy trình đánh giá hiệu quả cơng tác đào tạo sau khi thực hiện. Nâng cao tinh thần học tập, chủ động tham gia các khóa học của nhân sự trong tồn cơng ty.
* Quan đ ểm định ướng công tác đ o tạo nhân lực tại Công ty
Tập trung nguồn lực đào tạo nhân lực có tri thức, nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự làm công tác đào tạo, tăng cường thanh tra, kiểm tra, giám sát chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo, tăng cường công tác kiểm tra, giám sát.
Tối ưu hóa giá trị các chương trình đào tạo nhân lực đem lại, giúp nhân viên vận dụng các kiến thức đã học, tự trau dồi những kỹ năng đã học một cách thuần thục và sử dụng chi phí đào tạo đúng mục đích, tiết kiệm.
Phát triển văn hóa dạy và học trong mơi trường làm việc: Phát triển văn hóa dạy và học ở công ty được thể hiện ở việc nhân viên có thể chủ động quan sát và học hỏi các kiến thức, kỹ năng từ đồng nghiệp giỏi và từ chính nhà quản lý của mình. Hoặc trong các buổi đào tạo người lao động tham gia nhiệt tình trao đổi, bàn luận, hỗ trợ và chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau. Tích cực chủ động và khơng ngại giao tiếp chính là chìa khóa cho nhân viên học tập tốt nhất.
Đề cao xác định quan điểm, mục tiêu đào tạo, định hướng nhân lực trước khi triển khai xây dựng kế hoạch đào tạo. Từ cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong công ty và thực trạng đào tạo nhân lực của công ty, phương hướng đào tạo nhân lực gồm:
nhân lực chất lượng cao và phổ thông của công ty.
Hai là, đào tạo nhân lực là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để cơng ty có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững.
Ba là, đào tạo nhân lực một cách toàn diện: đảm bảo số lượng, cơ cấu và nâng cao chất lượng nhân lực cả về thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.
Bốn là, sự phát triển của công ty gắn liền với sự phát triển của người lao động, lợi ích của cơng ty gắn liền với lợi ích của người lao động.
Năm là, đào tạo nhân lực cần gắn liền với ứng dụng thực tiễn, tăng năng suất lao động để công việc ngày càng đạt hiệu quả cao hơn.
Sáu là, đào tạo nhân lực phải xuất phát từ điều kiện đặc thù của công ty. Đào tạo nhân lực phải tận dụng hết cơ hội và vượt qua mọi thách thức của quá trình hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu; đồng thời bảo tồn và phát triển những giá trị truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc và văn hóa cơng ty.
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đồn Sunshine
3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo
* X c định nhu cầu đố tượn đ o tạo
Như đã phân tích ở trên, việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực ở cơng ty cịn tồn tại nhiều thiếu sót, chủ yếu dựa vào việc phân tích tổ chức chưa có sự tiếp thu đóng góp ý kiến nhiều từ người lao động.
Công tác xác định nhu cầu đào tạo cần phải thông qua nhu cầu đào tạo của người lao động. Điều này đóng vai trị hết sức quan trọng vì nó có ảnh hưởng lớn tới sự thu hút, tiếp thu kiến thức của học viên và hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực. Công ty hiện nay đã phần nào quan tâm đến nhu cầu đào tạo của người lao động tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở quan sát, tiếp nhận trực tiếp một số phản hồi. Để biết chính xác nhu cầu của người lao động, công ty có thể sử dụng phiếu tự đánh giá và phiếu đánh giá người lao động do quản lý trực tiếp nhận xét hàng kỳ. Sau khi xây tiếp nhận nhu cầu đào tạo, phòng đào tạo nên tiến hành nghiên cứu xây dựng quy trình và đưa vào nội dung giảng dạy.
* X c định mục t êu đ o tạo cụ thể, có tầm chiến lược
khóa đào tạo của nhiều bộ phận. Người phụ trách đào tạo cần nắm được thực trạng năng lực hiện tại của NLĐ để xây dựng mục tiêu phù hợp. Cần cụ thể những kiến thức, kỹ năng đào tạo và trình độ kỹ năng yêu cầu cần đáp ứng sau đào tạo để có thể thực hiện cơng việc có hiệu quả hơn, tăng năng suất lao động.
Việc xác định mục tiêu đào tạo là rất quan trọng, cần dựa trên điều kiện của từng người, từng bộ phận để đặt ra mục tiêu cho phù hợp. Để kế hoạch đào tạo đạt hiệu quả cao nhất, phịng đào tạo có thể xác định mục tiêu đào tạo theo ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu trong năm 2022 có thể như sau:
Mục tiêu ngắn hạn: 100% nhân sự sau đào tạo vượt qua bài kiểm tra trong lần thi đầu tiên. Với các khóa đào tạo thực tập sinh và nhân viên mới: Đảm bảo 100% học viên được đào tạo đúng chuyên môn, được giữ lại công ty làm việc, tránh đào tạo xong nhân viên nghỉ việc.
Mục tiêu dài hạn: Trong vòng 3 năm, tạo điều kiện cho 100% cán bộ trong công ty tham gia các khóa đào tạo tin học, ngoại ngữ, nâng cao trình dộ chun mơn và sau q trình đào tạo sẽ đưa ra được nhiều sáng kiến hay trong công việc.
3.2.2. Nhóm giải pháp hồn thiện kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty
* Hồn thiện xây dựng lộ trìn đ o tạo nhân lực và nộ dun đ o tạo nhân lực theo các phịng ban
Như đã phân tích ở trên, chỉ duy nhất khối tuyển dụng được xây dựng lộ trình đào tạo riêng, những vị trí cơng việc khác đặc biệt là cấp quản lý lại chưa có lộ trình đào tạo rõ ràng. Lộ trình đào tạo sẽ là sơ đồ định hướng giúp nhân viên vạch ra kế hoạch cải thiện năng lực của bản thân. Xây dựng được lộ trình đào tạo sẽ giúp người lao động phân bổ được kiến thức, kỹ năng cần đạt, tránh tình trạng quá tải kiến thức, kiến thức cũ chưa vận dụng được đã học kiến thức mới, gây căng thẳng cho người lao động và giảm chất lượng cơng việc. Ngồi ra, xây dựng lộ trình đào tạo cụ thể giúp phòng đào tạo chuẩn bị kỹ hơn về nội dung đào tạo, có nhiều thời gian nghiên cứu nội dung, nghiên cứu phương pháp giảng dạy giúp người lao động tiếp thu kiến thức dễ dàng nhất.
Lộ trình đào tạo cần được xây dựng từ chính năng lực hiện tại của người lao động, điều kiện hiện tại của công ty và các bộ kỹ năng cần thiết, từ đó xây dựng được lộ trình đào tạo phù hợp nhất.
Công ty SSG cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp nhất định. Sử dụng phương pháp đào tạo không linh hoạt, hợp lý là một trong những nguyên nhân gây nhàm chán với giảng viên và học viên dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao.
Tăng cường đào tạo theo kiểu hội nghị, hội thảo trong Công ty với quy mô phù hợp. Công ty nên ưu tiên chọn lựa những lĩnh vực công việc thực hiện chưa hiệu quả để trao đổi kinh nghiệm, kiến thức chun mơn, tìm ra khuyết điểm và hướng khắc phục.
Trong hội thảo nên sử dụng các phương tiện hiện đại như máy chiếu, thiết bị âm thanh cần thiết…Phương pháp này nên áp dụng thường xuyên, luân phiên với cán bộ công nhân viên trong Cơng ty có thể đem lại hiệu quả rất cao.
Tăng cường sử dụng máy vi tính thơng qua mạng Internet như là phương tiện