1.2.2. Mục tiêu đánh giá, dự báo, ngăn ngừa rủi ro cho doanh nghiệp
3.3. Các giải pháp hoàn thiện
3.3.1. Giải pháp chung:
(1) Khơng ngừng hồn thiện hệ thống văn bản pháp luật Việt Nam, đặc biệt liên
quan đến doanh nghiệp, tạo hành lang pháp lý ổn định. Điều này giúp doanh nghiệp
an tâm để lập kế hoạch quản lý rủi ro và củng cố các hoạt động kiểm soát của doanh nghiệp. Nhà nước ban hành quy định cụ thể để nâng cao trách nhiệm kiểm soát của doanh nghiệp chẳng hạn báo cáo tài chính của các doanh nghiệp cần được bộ phận kiểm toán độc lập xác nhận, từ đó các doanh nghiệp sẽ hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.
(2) Nhà nước nâng cao tăng cường công tác tuyên truyền, hỗ trợ doanh nghiệp
trong trong công việc phổ biến các luật, thông tư và quy đinh mới được ban hành. Tạo điều kiện thúc đẩy sự phát triển của các lĩnh vực tư vấn như tư vấn pháp luật,
để giúp doanh nghiệp hiểu biết rộng rãi về các hoạt động liên quan đến môi trường kinh doanh để cập nhật thơng tin và có biện pháp xử lý kịp thời.
(3) Xây dựng hệ thống lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ ngày càng sát với
thực tiễn, dễ hiểu và phổ biến rộng rãi đến các doanh nghiệp thơng qua việc khuyến khích, tài trợ của Nhà nước cho việc nghiên cứu lý luận này ở các Viện nghiên cứu,
3.3.2. Giải pháp cụ thể:
- Thông thường, các chủ doanh nghiệp tin rằng tuyển một kiểm toán viên về rồi thành lập ra bộ phận kiểm tốn nội bộ thì hệ thống kiểm sốt nội bộ sẽ được cải tiến
đáng kể. Câu trả lời thường không phải như vậy, bởi kiểm toán nội bộ thực ra là
hoạt động chuyên môn thực hiện việc xem xét tính trung thực, tính tuân thủ của hệ thống thông tin và các hoạt động khác trong nội bộ đơn vị và bản thân nó cũng là một bộ phận không tách rời của hệ thống kiểm sốt nội bộ, khơng thể thay thế cho hệ thống kiểm sốt nội bộ và cũng khơng phải nền tảng của hệ thống kiểm soát nội bộ. Xin lưu ý là hệ thống kiểm sốt nội bộ chính là một bộ phận không thể tách rời của hệ thống quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ tốt nếu hệ thống quản lý có vấn đề, chẳng hạn như vấn đề nhân sự và quan hệ giữa các trưởng bộ phận. Khi đó cần tập trung giải quyết vấn đề của hệ thống quản lý trước. Và nếu hệ thống kiểm soát nội bộ chưa phát triển thì bộ phận kiểm tốn nội bộ thường ở vị trí “đứng ngồi” q trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó sẽ khó đem lại hiệu quả như mong muốn.
- Do vậy có thể nêu ra một số giải pháp cụ thể để tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp:
(1) Cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý để tạo ra sự gắn kết giữa các bộ phận khi
thực hiện mục tiêu chung của đơn vị và đặt các bộ phận này trong sự kiểm soát của một bộ phận chuyên trách trực thuộc Hội đồng quản trị để từ đó có những thơng tin nhanh nhạy và có những chỉ đạo hữu hiệu từ các nhà quản trị cấp cao.
(2) Cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ từ cơng tác quản lý tài chính đây là một trong những nội dung nền tảng của hệ thống kiểm sốt nội bộ. Kiểm sốt tài chính là kiểm sốt hầu hết các q trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: kiểm soát
chi (liên quan đến mua hàng), thu (liên quan đến bán hàng), chi phí (liên quan đến
sản xuất), báo cáo tài chính (sự chính xác và đáng tin cậy của các số liệu, liên quan
đến tất cả hoạt động), kiểm sốt cơng tác kế hoạch, dự toán (kế hoạch kinh doanh hàng năm, kế hoạch đầu tư)... Những công việc này liên quan đến việc tổ chức đội
thống báo cáo từ các bộ phận. Ở mức độ cao hơn, việc kiểm sốt này có thể được tin học hóa, chẳng hạn như sử dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP).
(3) Bên cạnh đó, một vấn đề khơng kém phần quan trọng trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ là con người. Đây là vấn đề phức tạp của doanh nghiệp hiện nay, vì dù có xây dựng hệ thống kiểm sốt nội bộ hồn chỉnh đến mấy mà nhân viên
khơng có đủ trình độ, đạo đức thì doanh nghiệp đó cũng gặp rủi ro dẫn đến thất bại
trong kinh doanh. Chính vì thế, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, cụ thể.
(4) Trong môi trường kinh doanh doanh nghiệp luôn luôn phải đương đầu với vô
số những rủi ro khơng lường trước được, do đó việc nâng cao ý thức phịng chống
rủi ro ở tồn bộ nhân viên, nhà quản lý là điều cần thiết. Từ đó, nhân viên có kế
hoạch quản lý rủi ro dần dần hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ.
Doanh nghiệp cần quan tâm đến việc thiếp lập hoạt động kiểm soát của
từng hoạt động cụ thể của doanh nghiệp, đồng thời giám sát, kiểm tra và nhắc nhở việc tuân thủ các thủ tục kiểm sốt, chính sách mà doanh nghiệp đã đề ra.
Tạo thói quen sử dụng dịch vụ bảo hiểm là cách thức chuyển giao rủi ro
được sử dụng phổ biến ở các nước. Sử dụng bảo hiểm không những giúp cho
doanh nghiệp tồn tại sau những tổn thất bất ngờ mà cịn tạo thói quen kinh doanh phù hợp với thông lệ quốc tế.
Tạo thói quen sử dụng các dịch vụ tư vấn để doanh nghiệp được hỗ trợ về các lĩnh vực pháp luật, thuế, tài chính, kế tốn, kiểm tốn… nhằm nắm bắt ngay
nhưng thay đổi từ các chính sách của Nhà nước để có kế hoạch ứng phó kịp thời.
Tóm lại, điều mẫu chốt của hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu là người lãnh
đạo cao nhất của đơn vị phải có quan điểm đúng đắn và coi trọng đúng mức cơng
tác kiểm sốt, đó là căn cứ quan trọng để thiết lập và vận hành có hiệu quả hệ thống kiểm sốt nội bộ góp phần quan trọng để duy trì cơng tác quản trị doanh nghiệp hiệu quả.
3.4. Một số ý kiến để hoàn thiện hoạt động kiểm sốt tại cơng ty Masso: 3.4.1. Xét ở khía cạnh yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm sốt nội bộ: 3.4.1.1. Mơi trường kiểm sốt:
Các giá trị đạo đức và tính chính trực:
Doanh nghiệp đã ban hành “Bảng Đạo Đức kinh doanh” và “Nội quy lao động”
để nhân viên cam kết tuân thủ những quy tắc, chuẩn mực được thiết lập. Tuy nhiên,
cần thể hiện rõ hình thức xử phạt cụ thể cho từng trường hợp vi phạm. Từ đó, mạnh dạn răn đe và ngăn chặn những hành vi vi phạm đạo đức.
Cam kết về năng lực:
Do điều kiện nhân viên thường kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau nên khơng có đủ điều kiện để chun mơn hóa sâu. Do đó, doanh nghiệp cần tạo điều
kiện để nhân viên tập trung vào chuyên môn nhất định.
Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán:
Ban kiểm sốt cần chủ động tích cực phát huy vai trò giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị cũng như ban điều hành doanh nghiệp, cần thẳng thắn và tích cực tham gia phản biện vào các quyết định của Hội đồng quản trị. Về phía Hội đồng quản trị, cũng cần tích cực lắng nghe những ý kiến có thể trái chiều từ các thành viên Ban kiểm sốt, khơng được có tư tưởng chủ quan duy ý chí.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần xây dựng bộ phận kiểm tốn nội bộ hoạt động theo các chuẩn mực của kiểm toán Nhà nước và kiểm toán quốc tế. Bộ phận kiểm toán nội bộ phải có khả năng hoạt động hữu hiệu do được trực tiếp báo cáo độc lập, cởi mở với cơ quan kiểm toán cấp trên hoặc với các lãnh đạo cao cấp của tổ chức.
Phương châm quản lý và cách thức hoạt động:
Nhà quản lý luôn tạo tấm gương sáng về tư cách đạo đức, hành vi ứng xử và
tiêu chí thiếu thực tế hoặc những danh sách ưu tiên, ưu đãi, lương, thưởng... bất hợp lý tạo cơ hội cho các hành vi vô kỷ luật, gian dối, bất lương.
Sơ đồ tổ chức:
Doanh nghiệp nên thường xuyên luân chuyển nhân sự trong các khu vực vị trí nhạy cảm như bộ phận mua hàng, thủ quỹ…để hạn chế và phịng ngừa rủi ro. Nếu cần có thể kiểm tra bất chợt máy tính của nhân viên và các văn bản liên quan: đối với những vị trí cơng việc đặc thù đặc biệt như liên quan tới tài chính cơng ty, bao giờ các phiếu thu chi cũng cần phải được kiểm tra giám sát bởi nhiều người. Trong tình huống ban lãnh đạo cơng ty thấy có vấn đề xảy ra, có thể kiểm tra định kỳ máy
tính và các văn bản liên quan.
Phân công quyền hạn và trách nhiệm:
Doanh nghiệp đã ban hành "Bảng mô tả công việc” phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của doanh nghiệp, tuy nhiên cần xây dựng các hoạt động kiểm tra chéo.
Chính sách về nguồn nhân lực và thực tiễn:
Ban quản lý nguồn nhân lực cần chú ý khi tuyển dụng nên đánh giá khách quan và kiểm tra lý lịch của ứng viên để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp khi có vấn đề phát sinh.
3.4.1.2. Đánh giá rủi ro:
- Hệ thống mục tiêu cần được thể hiện dưới dạng văn bản phổ biến cơng khai, rộng rãi với tồn thể nhân viên để từ mục tiêu tổng thể mọi nhân viên có thể lấy đó
làm cơ sở tạo lập nhiều mục tiêu chi tiết nhằm triển khai công việc cho chính bộ
phận mình.
- Ban lãnh đạo phải phát hiện, đánh giá, quản lý rủi ro, và theo dõi mức độ hiệu quả của chương trình quản lý rủi ro.
- Ban lãnh đạo nên quan tâm và khuyến khích nhân viên quan tâm phát hiện,
đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn.
- Doanh nghiệp nên đề ra các biện pháp, kế hoạch, quy trình hành động cụ thể nhằm giảm thiểu tác hại rủi ro đến một giới hạn chấp nhận nào đó hoặc doanh nghiệp có biện pháp để tồn thể nhân viên nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro cũng như giới hạn rủi ro tối thiểu mà tổ chức có thể chấp nhận được.
- Thiết lập bằng văn bản một khuôn khổ quản lý rủi ro mang tính tổng thể và bền vững.
3.4.1.3. Hoạt động kiểm soát:
- Doanh nghiệp nên thực hiện triệt để nguyên tắc bất kiêm nhiệm, không cho phép kiêm nhiệm giữa các chức năng như bảo quản tài sản và kế toán, mua hàng và thực hiện dự án.. Định kỳ tiến hành kiểm tra chéo giữa các bộ phận.
- Doanh nghiệp có biện pháp giám sát, bảo vệ và bảo dưỡng tài sản, vật tư trang thiết bị khỏi bị mất mát, hao hụt, hỏng hóc hoặc bị sử dụng khơng đúng mục đích
nhưng việc thực hiện này chỉ do phịng hành chính tiến hành. Do đó, định kỳ nên
tiến hành thực hiện việc kiểm kê số liệu kế toán và thực tế để đánh giá, đồng thời phát hiện chênh lệch (nếu có) để có hướng giải quyết kịp thời.
3.4.1.4. Thơng tin truyền thơng:
- Doanh nghiệp nên nâng cao tính đầy đủ trong trao đổi thơng tin trong tổ chức
công ty để mọi thành viên thực hiện tốt trách nhiệm được giao.
- Để hạn chế phần cứng, phần mềm và các tệp tin dữ liệu có thể bị hỏng, định kỳ nên tiến hành chạy và cập nhật phần mềm diệt virus, phần mềm diệt virus nên được thiết kế để quét tất cả các tệp tin công ty nhận qua email hoặc mở ra. Ngồi ra, doanh nghiệp nên có quy định khơng được chạy bất kỳ phần mềm nào mà không
- Để tránh rị rĩ thơng tin ra bên ngồi do có nhân viên của bộ phận quản trị mạng làm nội gián cho doanh nghiệp đối thủ, doanh nghiệp cần:
tuyển dụng và sàng lọc đội ngũ nhân viên có phẩm chất tốt.
tiến hành kiểm tra chéo các bộ phận để phát hiện những hiện tượng bất
thường.
lãnh đạo công ty thường xuyên trao đổi với nhân viên về nhiệm vụ và trách nhiệm kiểm soát một cách hiệu quả.
3.4.1.5. Giám sát:
- Bộ phận kiểm toán nội bộ chưa được thiết lập và thực hiện, doanh nghiệp xây dựng Ban kiểm soát để hợp lý theo Luật doanh nghiệp nên vai trị của Ban kiểm
sốt chưa thực sự phát huy. Do đó, những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội
bộ chưa được phát hiện và báo cáo kịp thời với Ban lãnh đạo để điều chỉnh đúng lúc. Để khắc phục việc này cần nâng cao vai trị Ban kiểm sốt, thành lập bộ phận
kiểm tốn nội bộ chính thức để thực hiện theo đúng chức năng và quyền hạn của mình.
- Ban lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở và giám sát việc thực hiện các thủ tục kiểm soát của nhân viên, cụ thể ở từng chu trình hoạt động.
Tóm lại, với các giải pháp trên cùng với sự kết hợp chặt chẽ giữa Nhà nước và doanh nghiệp, tác giả thiết nghĩ hệ thống kiểm sốt nội bộ nói riêng, doanh nghiệp dịch vụ nói chung sẽ ngày càng tốt hơn, phát triển hơn, tạo nhiều việc làm cho
người lao động và đưa nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển hơn trên con đường hội nhập với nền kinh tế thế giới.
3.4.2. Xét ở khía cạnh hoạt động kiểm sốt của các hoạt động cụ thể ở doanh nghiệp:
3.4.2.1. Hoạt động mua hàng và quản trị dự án:
- Thực hiện nguyên tắc bất kiêm nhiệm giữa người phê duyệt, người thực hiện
chương trình, người mua hàng, người trả tiền và người ghi chép sổ sách.
- Đôn đốc, nhắc nhở, áp dụng hình thức kỷ luật như khấu trừ mức thưởng dự án
để nâng cao ý thức nhân viên lập Bảng dự tốn chi phí (PEC), Bảng quyết tốn chi
phí (CLOSING) cho mỗi dự án thực hiện.
- Thực hiện chặt chẽ về yêu cầu có kế hoạch mua hàng cụ thể dựa trên nhiều
bảng báo giá của nhiều nhà cung cấp và được phê chuẩn.
- Chọn lựa nhà cung cấp có uy tín, có thời hạn thanh tốn tốt nhất.
- Định kỳ đánh giá khả năng cung cấp dịch vụ của nhà cung cấp thường xuyên. - Hình thành phịng thu mua chuyên cung ứng hàng cho các bộ phận thực hiện
dự án của công ty, định kỳ cho ý kiến phản hồi về hoạt động của phòng thu mua. - Thường xuyên tìm kiếm nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu về chất lượng hàng mua, thời gian thanh toán và khoản chiết khấu tối ưu.
- Định kỳ, luân phiên thay đổi người mua hàng để tránh tình trạng một người có quan hệ với một số nhà cung cấp nhất định trong một thời gian dài. Ngồi ra, doanh nghiệp nên áp dụng một chính sách kỷ luật chặt chẽ khi phát hiện nhân viên nhận tiền hoa hồng không được phép và nên định kỳ tiến hành kiểm tra việc này.
3.4.2.2. Hoạt động bán hàng và thu hồi công nợ:
Biện pháp kiểm soát:
- Áp dụng chặt chẽ quy định ký kết hợp đồng trước khi thực hiện dự án.
- Đốc thúc nhân viên bán hàng đẩy nhanh tiến độ thực hiện hồ sơ chứng từ liên
quan đến việc thu tiền.
- Hàng tháng gởi bảng đối chiếu công nợ cho khách hàng, trong đó ghi rõ thời hạn thanh toán của từng khoản nợ, đốc thúc khách hàng thanh toán những khoản nợ quá hạn.
- Đánh số thự tự các đơn hàng, hợp đồng và lưu giữ tại bộ phận bán hàng. Đồng thời kiểm tra thường xuyên dự án thực hiện và đơn hàng ký kết, tiến hành đối chiếu công nợ định kỳ.
- Thực hiện nguyên tắc bất kiêm nhiệm giữa người phê duyệt, người thực hiện