1.5.5 .4Đánh giá kết quả thực hiện
2.3. Kế hoạch kinh doanh năm 2010 của Sacombank
Ngân hàng 2005 2006 2007 2008 2009
Sacombank 21.95% 25.69% 30.96% 14.69% 23.47%
ACB 39.34% 46.12% 53.48% 36.52% 31.76%
Techcombank 37.51% 25.76% 26.62% 35.14% 34.80%
Chỉ tiêu
ĐVT: Triệu VNĐ, Lượng vàng, Ngàn USD, Ngàn
EUR TH 2009 KH 2010 Thực hiện đến 30/06/2010 Tốc độ tăng 2010 so với 2009 Tổng tài sản 98,847,093 146,000,000 114,584,970 148%
Lợi nhuận trước DPRR 2,181,724 2,662,000 370,336 122%
DPRR 280,714 258,000 22,845 92%
Lợi nhuận sau DPRR 1,901,010 2,404,000 347,491 126%
Thu nhập từ lãi 2,099,892 953,205
Thu nhập ngoài lãi 1,609,402 337,541
Chi điều hành 1,470,811 2,050,000 142,397 139%
Thanh khoản (quy VNĐ) (***) 13,839,008 6,148,763 14,129,592 44%
Bằng VNĐ 2,847,780 3,148,473
Bằng USD 209,585 162,852
Bằng vàng 239,251 251,696
Bằng EUR 17,087 6,810
Tiền gửi TCKT & dân cư (quy VNĐ)
(Bao gồm Trái phiếu) 78,497,393 122,486,489 90,938,142 156%
Bằng VNĐ( Bao gồm 2000 tỷ trái phiếu) 54,355,608 96,520,425 67,869,315 178% Theo kỳ hạn : CKH 45,262,163 58,303,621 KKH 9,093,446 9,565,694 % tiền gửi KKH 16.73% 14.09% Bằng USD 442,868 586,134 489,325 132% % tiền gửi KKH 21.14% 17.18% Bằng EUR 12,464 14,603 % tiền gửi KKH 20.50% 28.04% Bằng Vàng 603,803 540,092 470,939 89% Ủy thác 1,831,709 2,500,000 1,727,688 136%
Cho vay TCKT & dân cư (quy VNĐ,trừ CV
Ủy Thác) 54,177,501 80,099,690 66,546,412 148%
Bằng VNĐ (Trừ CV Ủy thác) 46,620,538 67,971,702 55,463,838 146% Bằng USD 266,020 394,191 404,537 148%
Bằng EUR 1,823 3,269
Bằng Vàng 101,757 172,695 122,256 170%
Cho vay ủy thác 1,070,403 1,070,403
Nợ quá hạn (quy VNĐ) 486,291 <2% 512,995 #VALUE!
NQH nhóm 2 104,235 91,173 NQH nhóm 3 35,487 38,657 NQH nhóm 4 167,615 97,240 NQH nhóm 5 178,953 285,925 Tiền gửi nhận từ TCTD (gồm khoản nợ CP & NHNN)(Có kỳ hạn) 5,855,506 7,857,079 Bằng VNĐ 4,104,353 5,322,114 Bằng USD 53,127 136,700 Bằng EUR - - #DIV/0! Bằng Vàng 30,000 -
Tiền gửi gửi tại các TCTD khác (Có kỳ hạn) 11,649,804 5,283,838 Bằng VNĐ 4,154,000 2,740,000 Bằng USD 279,085 39,500 Bằng EUR 8,000 - Bằng Vàng 85,500 59,500 Số dư chứng khoán NỢ 9,651,779 16,000,000 13,062,530 166% Số dư chứng khoán VỐN 649,088 500,000 912,582 77%
(***) Thanh khoản (quy VNĐ) 13,839,008 14,129,592
Tiền mặt tại quỹ (VNĐ, USD, vàng,
khác) 8,489,625 6,148,763 10,906,620 72% Tiền gửi tại NHNN (dự trữ bắt buộc
VNĐ, USD) 2,563,143 3,717,040 2,247,497 145% Tiền gửi tại các TCTD khác (VNĐ,
USD) 2,786,239 975,476
Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR-tạm tính) 11.41% 9.41%
Theo số liệu của bảng trên, trong năm 2010, kế hoạch tăng tổng tài sản của Sacombank lên 148% so với năm 2009, kế hoạch lợi nhuận trƣớc thuế tăng 126%. Đây là một tốc độ tăng trƣởng khá cao so với các đơn vị trong ngành, địi hỏi Sacombank phải có chiến lƣợc quản lý điều hành hiệu quả. Do các hoạt động kinh doanh tập trung ở các Chi nhánh, Sacombank phải phân bổ kế hoạch này chủ yếu cho các Chi nhánh, đồng thời cần có các giải pháp đi kèm để hỗ trợ các Chi nhánh đạt đƣợc kế hoạch kinh doanh của mình, từ đó góp thành hồn thành kế hoạch kinh doanh của toàn ngân hàng.
2.4. Bộ máy tổ chức Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gịn Thƣơng Tín
2.4.2. Chức năng nhiệm vụ của các Phòng ban: Phòng Doanh nghiệp: Phòng Doanh nghiệp:
- Quản lý, thực hiện cung ứng dịch vụ theo chỉ tiêu sản phẩm cụ thể. - Tiếp thị và quản lý khách hàng.
- Chăm sóc khách hàng Doanh nghiệp.
Phòng Cá nhân:
- Quản lý, thực hiện cung ứng dịch vụ theo chỉ tiêu sản phẩm cụ thể. - Tiếp thị và quản lý khách hàng.
- Chăm sóc khách hàng Cá nhân.
Phòng Thẩm định:
- Thẩm định các hồ sơ cấp tín dụng.
Phịng Hỗ trợ kinh doanh:
- Quản lý tín dụng: hỗ trợ cơng tác tín dụng, kiểm sốt tín dụng, quản lý nợ - Thanh toán quốc tế: xử lý các giao dịch TTQT, xử lý chuyển tiền TTQT
- Xử lý giao dịch: thực hiện các giao dịch tiền gửi, chuyển tiền nội địa, kinh doanh ngoại hối
Phịng Kế tốn và quỹ:
- Quản lý cơng tác kế tốn tại Chi nhánh Giám đốc Phó Giám đốc Phịng Doanh nghiệp Phịng Cá nhân Phòng Thẩm định Phòng Hỗ trợ kinh doanh Phịng Kế tốn và quỹ Phịng Hành chánh
- Quản lý an toàn kho quỹ tại Chi nhánh: thu, chi, xuất nhập tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá.
Phịng Hành chánh:
- Quản lý công tác hành chánh - Quản lý công tác nhân sự
- Phụ trách công tác Công nghệ thông tin.
2.5. Công tác quản lý điều hành của Chi nhánh
2.5.1. Lập kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh đƣợc thiết lập dựa trên kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh đăng ký và đƣợc Hội sở điều chỉnh cho phù hợp với tốc độ tăng trƣởng của toàn Ngân hàng.
Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh đƣợc xây dựng dựa trên tốc độ tăng trƣởng của Chi nhánh qua các năm và căn cứ vào dự báo tình hình kinh tế của địa bàn. Các chỉ tiêu kinh doanh mà Chi nhánh phải xây dựng kế hoạch:
- Kế hoạch nguồn vốn và sử dụng vốn (Bảng 5 – Phụ lục 1) - Kế hoạch lãi suất bình quân (Bảng 6 – Phụ lục 1)
- Kế hoạch tài chính (Bảng 7 – Phụ lục 1)
Ngồi việc xây dựng các chỉ tiêu kinh doanh, Chi nhánh còn phải theo dõi thị phần về huy động, cho vay, thanh toán quốc tế (Bảng 8 – Phụ lục 1)
Nhận xét công tác lập kế hoạch của các Chi nhánh:
Ƣu điểm:
Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh tƣơng đối chi tiết toàn diện cho tất cả các chỉ tiêu. Với một kế hoạch chi tiết nhƣ vậy, Chi nhánh sẽ theo dõi, đo lƣờng đƣợc, đánh giá đƣợc thƣờng xuyên khả năng hoàn thành kế hoạch kinh doanh của mình. Đồng thời tính tồn diện của kế hoạch kinh doanh sẽ phản ảnh đƣợc bản chất hoạt động của Chi nhánh, nếu Chi nhánh hoàn thành kế hoạch kinh doanh toàn diện ở tất cả các chỉ tiêu thì hoạt động kinh doanh của Chi nhánh phát triển ổn định bền vững. Cịn nếu Chi nhánh hồn thành đƣợc kế hoạch kinh doanh nhƣng kết quả hoạt động chỉ đƣợc đem lại từ thu tín dụng mà khơng đƣợc hỗ trợ từ thu dịch vụ thì
có thể đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh cũng đang chịu nhiều rủi ro cao.
Vấn đề cần cải thiện:
Một số đơn vị xây dựng kế hoạch kinh doanh bằng cách cộng thêm một tỷ lệ phần trăm tốc độ tăng trƣởng của năm sau so với năm trƣớc mà chƣa xét đến các yếu tố:
- Tình hình kinh tế đất nƣớc và kinh tế tại địa bàn
- Các chính sách, quy định ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh
- Phân tích năng lực của Chi nhánh
- Phân tích các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
- Phân tích khách hàng và phân khúc khách hàng
Vì vậy trong một số trƣờng hợp, do việc dự đốn mơi trƣờng kinh doanh chƣa sâu sát nên công tác lập kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh chƣa mang tính khả thi cao hoặc chƣa phù hợp với tiềm năng phát triển của Chi nhánh. Đối với trƣờng hợp kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh khơng mang tính khả thi cao dẫn đến tình trạng Chi nhánh khó đạt đƣợc kế hoạch kinh doanh đề ra, do đó nhân sự của Chi nhánh khơng nỗ lực trong việc hồn thành kế hoạch vì họ biết chắc cho dù có nỗ lực thì họ cũng khơng hồn thành nổi kế hoạch và phần thƣởng đối với Chi nhánh cũng sẽ thấp tƣơng ứng.
Đối với trƣờng hợp kế hoạch kinh doanh chƣa tƣơng xứng với tiềm năng phát triển của Chi nhánh thì Chi nhánh có khả năng thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh vƣợt xa so với kế hoạch đã lập, tuy nhiên Chi nhánh cũng sẽ không nỗ lực thực hiện điều này vì e ngại rằng kế hoạch kinh doanh của năm tiếp theo sẽ bị Hội sở ấn định một mức tăng trƣởng quá cao. Do đó Chi nhánh chỉ thực hiện các chỉ tiêu vƣợt chút đỉnh so với kế hoạch đƣợc Hội sở giao để năm nào cũng có khả năng hồn thành kế hoạch. Nhƣng điều này gây ra một hệ lụy là, nếu Chi nhánh không tranh thủ chiếm
lĩnh thị trƣờng để gia tăng thị phần trong năm nay thì những năm sau có thể thị phần đó sẽ mất đi, do đó xét về tổng thể Ngân hàng sẽ chịu bất lợi.
Những bất cập trong công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh nêu trên sẽ đƣợc Hội sở điều chỉnh phù hợp khi Chi nhánh trình về Hội sở. Tuy nhiên do địa bàn hoạt động của các Chi nhánh trải dài từ Bắc đến Nam nên trong một số trƣờng hợp Hội sở không nắm bắt hết tình hình kinh tế địa phƣơng, do đó sự điều chỉnh này đơi khi cũng cịn nhiều thiếu sót.
Việc lập kế hoạch kinh doanh khơng qua kiểm tốn vị thế của một số Chi nhánh xuất phát từ các nguyên nhân sau đây:
- Chi nhánh không đủ nhân lực để tiến hành một cuộc kiểm toán vị thế Chi nhánh. Thời điểm lập kế hoạch cho năm sau thƣờng bắt đầu từ tháng 10 năm nay, mà thời điểm này nhiều Chi nhánh phải lo tập trung kinh doanh để đạt đƣợc kế hoạch đƣợc giao trong năm. Vì vậy khi Hội sở yêu cầu đăng ký kế hoạch kinh doanh, một số Chi nhánh lập dựa trên một số thông tin khá sơ sài, chƣa qua nghiên cứu khảo sát chi tiết.
- Hệ thống công nghệ thông tin chƣa kết xuất đƣợc thông tin cần thiết về đặc điểm khách hàng, hoặc do q trình nhập liệu của giao dịch viên có nhiều sai sót, dẫn dến thơng tin về khách hàng của chi nhánh chƣa đƣợc đầy đủ, chính xác, từ đó việc phân khúc khách hàng cũng gặp nhiều khó khăn. Chính vì thiếu thơng tin nên q trình ra quyết định của Ban Lãnh đạo chƣa đƣợc chính xác, Chi nhánh chƣa hiểu rõ hệ khách hàng của mình nhằm có kế hoạch bán chéo sản phẩm phù hợp.
- Ngân hàng chƣa ban hành quy trình hƣớng dẫn việc lập kế hoạch kinh doanh, vì vậy một số Ban Lãnh đạo Chi nhánh còn lúng túng trong việc lập kế hoạch, đặc biệt là Ban Lãnh đạo mới đƣợc bổ nhiệm.
- Mặc dù kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh đều đƣợc Hội sở kiểm tra phê duyệt lại trƣớc khi bàn giao thực hiện, tuy nhiên cũng cần phải qua Hội đồng thẩm
định kế hoạch để Chi nhánh cẩn trọng hơn trong công tác lập kế hoạch của mình.
2.5.2. Quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ và tiếp thị 2.5.2.1 Quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ 2.5.2.1 Quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ
Sau khi xây dựng kế hoạch kinh doanh và đƣợc sự phê duyệt của Hội sở, Chi nhánh sẽ thực hiện triển khai kế hoạch kinh doanh đến từng phòng ban. Từng phòng ban sẽ giao chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên (Bảng 9 – Phụ lục 1)
Hàng ngày Ngân hàng có hệ thống báo cáo nhanh để theo dõi tình hình hoạt động kinh doanh của các Chi nhánh (Bảng 10 – Phụ lục 1). Báo cáo này sẽ do Hội sở thực hiện và gửi cho các Chi nhánh để theo dõi, nắm bắt tình hình hoạt động kinh doanh, từ đó có những điều chỉnh kịp thời để hoàn thành đƣợc kế hoạch đƣợc giao.
Nhận xét công tác quản lý kế hoạch bán hàng của Chi nhánh:
Ƣu điểm:
Chi nhánh quản lý kế hoạch kinh doanh hàng ngày thông qua hệ thống báo cáo nhanh do Hội sở hỗ trợ. Việc theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng ngày sẽ giúp cho Chi nhánh kịp thời biết đƣợc Chi nhánh đã thực hiện đƣợc bao nhiêu phần trăm kế hoạch, công tác kinh doanh đã đi đúng hƣớng hay chƣa, từ đó nhanh chóng đƣa ra đƣợc những biện pháp điều chỉnh để có thể hồn thành toàn diện đƣợc kế hoạch đƣợc giao.
Trong công tác quản lý kế hoạch, Chi nhánh có giao chỉ tiêu kế hoạch cụ thể cho từng phòng ban. Dựa trên kế hoạch đƣợc Ban Giám đốc phân bổ, Trƣởng phòng Nghiệp vụ Chi nhánh sẽ giao chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên. Hàng tháng, Trƣởng phịng sẽ kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch của từng nhân viên để đánh giá khả năng hoàn thành kế hoạch đƣợc giao.
Vấn đề cần cải thiện:
Mặc dù Chi nhánh có giao kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên nhƣng chƣa có hƣớng dẫn cách thực hiện cho nhân viên làm nhƣ thế nào để hoàn thành đƣợc kế
hoạch đƣợc giao, vì vậy việc hồn thành kế hoạch phụ thuộc khá nhiều vào kỹ năng và sự năng động của nhân viên.
Ví dụ: Nhân viên A đƣợc giao chỉ tiêu là tăng trƣởng dƣ nợ thêm 50 tỷ thì phải hƣớng dẫn nhân viên A:
- Trong 50 tỷ tăng thêm, bao nhiêu % là từ khách hàng cũ có nhu cầu tăng dƣ nợ, bao nhiêu % là phải tìm kiếm khách hàng mới, và cũng phải dự phòng lƣợng khách hàng mất đi do đối thủ cạnh tranh lôi kéo.
- Giả sử dƣ nợ cần tăng thêm từ tìm kiếm khách hàng mới là 30 tỷ thì nhân viên A phải tìm bao nhiêu khách hàng mới.
- Giả sử cần phải tìm thêm 20 khách hàng mới để đạt dƣ nợ 30 tỷ. Để giao dịch thành công với số lƣợng 20 khách hàng mới thì nhân viên A phải tiếp thị đƣợc 50 khách hàng. Tỷ lệ giao dịch thành công đƣợc thống kê dựa vào dữ liệu quá khứ để ƣớc đốn, ở đây ví dụ tỷ lệ là 40%.
Do chƣa hƣớng dẫn nhân viên chủ động trong việc thực hiện kế hoạch của mình nên khi tình hình hoạt động kinh doanh có chiều hƣớng khơng đạt đƣợc kế hoạch thì Chi nhánh phải mất nhiều thời gian cũng nhƣ gặp nhiều khó khăn để tìm ra giải pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh.
2.5.2.2 Công tác tiếp thị
Các Chi nhánh trong hệ thống Sacombank rất chú trọng cơng tác tiếp thị để xây dựng hình ảnh của Sacombank và thu hút khách hàng trên địa bàn. Các cơng tác tiếp thị đang thực hiện trên tồn hệ thống Sacombank bao gồm:
- Chuẩn hóa bảng hiệu Sacombank đặt tại trụ sở, tại các máy ATM và các địa điểm quảng cáo bên ngoài trụ sở nhằm tăng khả năng nhận biết hình ảnh Sacombank đối với khách hàng.
- Đặt ghế đá có logo Sacombank ở nơi cơng cộng có nhiều ngƣời dân tập trung để nhiều ngƣời biết đến thƣơng hiệu Sacombank.
- Tổ chức các phong trào chạy việt dã hàng năm trên địa bàn, trong những ngày phong trào diễn ra thì tại địa bàn tràn ngập màu cờ sắc áo của Sacombank trên các đƣờng phố để hình ảnh Sacombank đi vào tiềm thức của nhiều ngƣời dân từ ngƣời lớn tuổi đến các em học sinh.
- Phân công nhân sự gửi Brochure đến Doanh nghiệp và các gia đình trên địa bàn để tiếp thị dịch vụ sản phẩm của Sacombank.
- Gọi điện thoại, hẹn gặp các đối tƣợng khách hàng tiềm năng để tiếp thị khách hàng
Nhận xét công tác tiếp thị của Chi nhánh:
Ưu điểm:
Các Chi nhánh Sacombank đã thực hiện tốt cơng tác quảng bá rộng rãi hình ảnh Sacombank trên địa bàn thông qua các phƣơng thức độc đáo nêu trên. Sacombank đã rất thành công trong công tác tăng cƣờng khả năng nhận biết thƣơng hiệu Sacombank đối với khách hàng.
Vấn đề cần cải thiện:
Đối với phƣơng thức tiếp thị trực tiếp thông qua gặp mặt trực tiếp hay trao đổi qua điện thoại, một số Chi nhánh chƣa yêu cầu nhân viên thống kê lại những trƣờng hợp đã tiếp thị, và có bao nhiêu giao dịch thành cơng trong số khách hàng đã tiếp thị để từ đó đánh giá hiệu quả cơng tác tiếp thị, đƣa ra các biện pháp để nâng cao tỷ lệ giao dịch thành công đối với khách hàng mà Chi nhánh đã thực hiện tiếp thị.
2.5.3 Quản lý chất lƣợng dịch vụ
Thực hiện chủ trƣơng của Hội đồng quản trị, tất cả các Chi nhánh rất quan tâm đến chất lƣợng dịch vụ , đặc biệt là từ năm 2008 đến nay, đƣợc sự hỗ trợ từ Hội sở, Chi nhánh đã không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ của mình thơng qua các phƣơng thức sau:
- Chỉnh trang hoặc xây dựng mới trụ sở để cơ sở vật chất của Chi nhánh khang trang hơn, tạo sự tin tƣởng cũng nhƣ sự thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch.
- Lắp đặt hệ thống bấm số tự động để phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng