Ngân hàng cần hiện đại hóa, nâng cao tính năng của chƣơng trình phần mềm để kết xuất các báo cáo quản trị nhằm cung cấp thơng tin cho q trình ra quyết định của Chi nhánh nói riêng và của Hội sở nói chung. Các báo cáo này sẽ cung cấp thông tin cho quá trình lập kế hoạch kinh doanh, quá trình ra quyết định, quá trình theo dõi việc thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Bên cạnh đó Ngân hàng cần ban hành chi tiết hƣớng dẫn nhập liệu thông tin khách hàng cho Giao dịch viên làm cơ sở thực hiện, đồng thời có những biện pháp chế tài trong trƣờng hợp giao dịch viên nhập liệu sai gây nhiễu thông tin.
Một số báo cáo quản trị cần thiết phải có để phân khách hàng:
- Báo cáo doanh số huy động, cho vay, thanh toán quốc tế, chuyển tiền nội địa của khách hàng doanh nghiệp theo ngành nghề kinh doanh, quy mô vốn, số nhân viên, khu vực địa lý.
- Báo cáo doanh số huy động, cho vay, chuyển tiền nội địa của khách hàng cá nhân theo độ tuổi, nghề nghiệp, tình trạng hơn nhân gia đình, thu nhập hàng tháng
3.1.2 Về quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ và tiếp thị 3.1.2.1 Công tác quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ 3.1.2.1 Công tác quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ
Xuất phát từ kế hoạch kinh doanh Chi nhánh nhận từ Hội sở, Chi nhánh tiến hành phân bổ cho các Phòng ban và các Phòng ban sẽ phân bổ đến cho từng nhân viên. Việc phân bổ cho kế hoạch cho từng nhân viên phải dựa trên sự đánh giá năng lực của đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng.
ĐÁNH GIÁ ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Tên nhân viên Dƣ nợ phụ trách (tỷ đ) Các năng lực cốt lõi Kiến thức về sản phẩm Tuân thủ và pháp lý Các kỹ năng mềm Các điểm mạnh/ điểm yếu Tạo động lực bằng cách Nguyễn Văn A 100 Kỹ năng bán hàng tốt, kỹ năng thẩm định tốt, kỹ năng phân tích tốt Nắm vững nghiệp vụ tín dụng, TTQT Trung thành, tuân thủ Tinh thần làm việc nhóm tốt Cần phải quan tâm tới hình ảnh xuất hiện chuyên nghiệp Tạo thêm nhiểu thử thách, trao thêm quyền, tạo cơ hội học hỏi Nguyễn Văn B 200 Kỹ năng bán hàng tốt, kỹ năng xây dựng mối quan hệ tốt, tham vọng Nắm vững tín dụng, am hiểu cơ bản về TTQT và KDNH Không thƣờng xuyên tuân thủ Không phải là thành viên có tinh thần đồng đội tốt Cần chú trọng bán chéo và chủ động hơn Hoa hồng, công việc rõ ràng các trách nhiệm Nguyễn Văn C 110 Tạo ấn tƣợng tốt, có thể tạo lập sự tin cậy cho khách hàng Nắm vững phân tích tài chính, Kiến thức cơ bản về tín dụng Trung thành, tuân thủ Kỹ năng thuyết trình yếu Cần cải thiện kỹ năng trình bày Cần đƣợc tin tƣởng, cơng nhận và xác định con đƣờng sự nghiệp ….
Sau khi đánh giá năng lực và phân bổ chỉ tiêu cho nhân viên, Chi nhánh phải hƣớng dẫn nhân viên lập kế hoạch cung ứng dịch vụ chi tiết cho chính mình. Các bƣớc hƣớng dẫn nhân viên lập kế hoạch chi tiết:
Bƣớc 1: Xác định chỉ tiêu kinh doanh nhân viên phụ trách (số dƣ đầu kỳ, số dƣ
kế hoạch của các chỉ tiêu: dƣ nợ cho vay, huy động, doanh số chuyển tiền, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối).
Bƣớc 3: Xác định các chỉ tiêu nhân viên phải chốt thành công giao dịch.
Bƣớc 4: Xác định chỉ tiêu khách hàng có thể mua để nhân viên gặp trực tiếp
khách hàng để cung ứng dịch vụ, căn cứ vào tỷ lệ khách hàng chắc chắn giao dịch.
Bƣớc 5: Xác định chỉ tiêu nhân viên phải đi tiếp thị khách hàng, căn cứ tỷ lệ
khách hàng có thể giao dịch. Bảng 12:
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CUNG ỨNG DỊCH VỤ CÁ NHÂN
Tiêu chí Phòng Cá
nhân
Nhân viên A Nhân viên B ….
1. Dƣ nợ đầu kỳ 500 100 150 2. Dƣ nợ kế hoạch 1000 200 350 3.Dƣ nợ mất cho đối thủ 50 10 20 4. Dƣ nợ phải chốt giao dịch thành công (4)=(2)-(1)+(3) 550 110 220 5.Dƣ nợ khách hàng có thể giao dịch (5) = (4)/ (8) 1375 275 550 6.Dƣ nợ khách hàng phải tiếp thị (6) = (4)/ (7) 2200 440 880 7. Tỷ lệ khách hàng có thể giao dịch 40% 40% 40% 8.Tỷ lệ khách hàng chắc chắn giao dịch 25% 25% 25%
Ghi chú: Các tỷ lệ khách hàng có thể giao dịch hoặc hoặc chắc chắn giao dịch đƣợc
thống kê qua nhiều thời kỳ để xác định và có thể điều chỉnh tùy vào đánh giá năng lực của nhân viên.
3.1.2.2 Công tác tiếp thị
Sau khi xác định đƣợc số khách hàng cần phải tiếp thị, nhân viên bán hàng phải lên kế hoạch tiếp thị khách hàng hàng tuần, bao gồm thời gian tiếp thị, cách thức tiếp thị đối với từng đối tƣợng khách hàng. Đồng thời lập mẫu biểu theo dõi tiến độ
thực hiện và tỷ lệ khách hàng quan tâm đến sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng, tỷ lệ khách hàng chốt giao dịch thành công.
Bảng 13:
KẾ HOẠCH TIẾP THỊ TUẦN (từ ngày………… đến ngày…………….) Tên nhân viên Nguyễn Văn
A
Nguyễn Văn B Nguyễn Văn C … Ngƣời quản lý Thứ 2 Công ty X Công ty E Thứ 3 Công ty Y Công ty O Thứ 4 Công ty P Công ty F Thứ 5 Công ty G Thứ 6 Khách hàng Z Thứ 7 Khách hàng Q,R Khách hàng K Tổng số cuộc gọi 3 4 4 3.1.3 Về quản lý chất lƣợng dịch vụ
Chất lƣợng dịch vụ là một trong những yếu tố quan trọng nhất của ngành Ngân hàng hiện nay, và do yêu cầu của khách hàng thƣờng xuyên thay đổi theo chiều hƣớng ngày càng tăng nên công tác quản lý chất lƣợng dịch vụ đòi hỏi phải cải tiến liên tục và đồng bộ từ cả Chi nhánh và Hội sở. Một số đề xuất nhằm cải tiến hơn nữa chất lƣợng dịch vụ của Sacombank bao gồm:
Đối với Chi nhánh
- Bên cạnh cuộc khảo sát lấy ý kiến của khách hàng về dịch vụ Ngân hàng định kỳ một năm một lần, Ban Giám đốc Chi nhánh cần hƣớng dẫn nhân viên thƣờng xuyên tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng và đánh giá của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ Ngân hàng để kịp thời cải tiến.
- Thơng qua tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, chủ động đáp ứng các nhu cầu này, ví dụ lắp đặt quầy giao dịch dành cho ngƣời nƣớc ngoài ở những Chi nhánh thƣờng giao dịch với ngƣời nƣớc ngoài.
- Thƣờng xuyên cử nhân viên sang các ngân hàng khác tìm hiểu về dịch vụ sản phẩm, cung cách phục vụ của đối thủ cạnh tranh để liên tục hoàn thiện chất lƣợng dịch vụ của Chi nhánh.
- Lập sổ theo dõi các trƣờng hợp khiếu nại của khách hàng và ghi nhận kết quả cách giải quyết của Chi nhánh để đánh giá hiệu quả của cơng tác này.
Về phía Hội sở:
- Ban hành quy trình giải quyết khiếu nại và đƣa ra những nguyên tắc cơ bản trong công tác giải quyết khiếu nại để công tác này đƣợc thực hiện một cách thống nhất, chuyên nghiệp trên toàn hệ thống.
- Ban hành cẩm nang giải quyết khiếu nại và đào tạo kỹ năng giải quyết vấn đề cho nhân viên khi gặp trƣờng hợp khách hàng khiếu nại, phàn nàn về chất lƣợng dịch vụ của ngân hàng để việc khiếu nại không chuyển thành tranh chấp hoặc khách hàng bỏ đi sang ngân hàng khác.
3.2. Nhóm giải pháp hỗ trợ
3.2.1 Về quản lý rủi ro và tuân thủ
Mục tiêu của Ngân hàng là an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững. Trong thời kỳ nền kinh tế đất nƣớc gặp nhiều khó khăn do chịu ảnh hƣởng của cc khủng hoảng kinh tế thế giới, với mục tiêu an tồn ln đƣợc đặt lên hàng đầu, Sacombank đã vƣợt qua đƣợc nhiều thách thức và phát triển một cách ổn định. Xuất phát từ mục tiêu an toàn của Ngân hàng, các Chi nhánh cũng cần phải có cơng cụ để thực hiện cơng tác kiểm sốt nội bộ của Chi nhánh một cách hiệu quả.
Công cụ quản lý rủi ro đề xuất bao gồm:
- (i) Sổ theo dõi rủi ro. Sổ theo dõi rủi ro bao gồm các thơng tin: liệt kê các rủi ro có thể phát sinh và cách thức phát sinh, nêu lên mức độ ảnh hƣởng và khả năng phát sinh của rủi ro, đánh giá mức độ của cơng tác kiểm tra kiểm sốt hiện tại có phù hợp, từ đó xác định mức độ rủi ro và mức độ ƣu tiên để xử lý rủi ro. - (ii) Kế hoạch hành động để xử lý rủi ro. Kế hoạch hành động để xử lý rủi ro liệt
phƣơng án để xử lý từng loại rủi ro, cách thức để giám sát các phƣơng án xử lý rủi ro thực hiện.
Kết quả dự kiến sau khi thực hiện đề xuất:
- Không xảy ra tổn thất lớn về tài sản ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
- Không xảy ra các sự vụ ảnh hƣởng đến uy tín làm suy giảm kết quả hoạt động của Chi nhánh
- Nhân sự ổn định, đảm bảo triển khai đƣợc các kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh.
Ngân sách cần có của kế hoạch này: Chi nhánh cần có một nhân sự chuyên trách để thực hiện việc cập nhật vào sổ theo dõi rủi ro và đề ra các phƣơng án xử lý rủi ro khả thi. Đây là nhân sự có trình độ chun mơn cao, am hiểu hầu hết các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Ngồi ra nhân sự này cũng cần có một vị thế độc lập với các Phòng ban để khách quan trong việc nhận định, đánh giá các rủi ro liên quan đến hoạt động của các Phòng ban. Chức danh phù hợp đối với nhân sự này là Trợ lý Giám đốc Chi nhánh.
Lƣơng của Trợ lý Giám đốc khoảng 20 triệu/ tháng Ngân sách cho kế hoạch này là 240 triệu/ năm.
Số đo thành công của kế hoạch:
- Tổn thất về tài sản < 50 triệu đồng.
- Không xảy ra tranh chấp với khách hàng ảnh hƣởng nghiêm trọng đến uy tín của Chi nhánh.
- Tỷ lệ nhân sự nghỉ việc <5% trong 1 năm, nhân sự chủ chốt của Chi nhánh (từ cấp Trƣởng phòng trở lên) nghỉ việc tối đa là 2 ngƣời/ năm
- Sổ theo dõi rủi ro đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, tối thiểu rà soát 1 tháng 1 lần. - Các rủi ro đã xác định đều đƣa ra đƣợc phƣơng án xử lý nhằm giảm thiểu rủi ro
xảy ra.
STT Hành động triển khai Lộ trình thực hiện
Ngƣời chịu trách nhiệm
1 Thiết lập Số theo dõi quản lý rủi ro và Sổ kế hoạch quản lý rủi ro
1 ngày Trợ lý Giám đốc
2 Thiết lập mẫu biểu Phiếu thu thập thông tin, đánh giá rủi ro có thể phát sinh (sử dụng cho các Phòng ban)
4 ngày Trợ lý Giám đốc
2 Nhận dạng rủi ro các hoạt động liên quan đến từng phòng ban và điền vào Phiếu thu thập thơng tin
1 tháng Các Trƣởng phịng
3 Phỏng vấn, đánh giá những thơng tin rủi ro có thể phát sinh do các Trƣởng phịng cung cấp.
1 tháng Trợ lý Giám đốc
4 Cập nhật các rủi ro đã nhận dạng đƣợc vào Sổ theo dõi rủi ro
1 tuần Trợ lý Giám đốc
5 Lập kế hoạch quản lý rủi ro theo mức độ ƣu tiên xử lý rủi ro trong Sổ theo dõi rủi ro
2 tuần Giám đốc + Phó Giám đốc + Trợ lý giám đốc + Các trƣởng phịng 6 Rà sốt cập nhật sổ theo dõi rủi ro và kế
hoạch quản lý rủi ro
Hàng tháng
Trợ lý Giám đốc + Các trƣởng phòng. 7 Giám sát việc thực hiện các phƣơng án quản
lý rủi ro
Thƣờng xuyên
Trợ lý Giám đốc
Kế hoạch sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc trong vòng 3 tháng. Sau 3 tháng, sổ theo dõi rủi ro và kế hoạch quản lý rủi ro phài đƣợc rà soát định kỳ tối thiểu mỗi tháng 1 lần. Thời gian thực hiện một cuộc rà soát rủi ro là 1 tuần.
- Đào tạo quy trình quản lý rủi ro cho Chi nhánh: Nhận dạng rủi ro Đo lƣờng/
đánh giá rủi ro Đƣa ra các phƣơng án giảm bớt rủi ro Giám sát việc thực hiện các phƣơng án.
- Gửi báo cáo thông tin cảnh báo rủi ro hàng tháng cho Chi nhánh. Các thông tin cảnh báo này do Phịng Quản lý rủi ro và Kiểm tốn nội bộ theo dõi thông qua các đợt kiểm tra các Chi nhánh trong hệ thống, thông qua các thông tin diễn biến tình hình hoạt động của Ngân hàng, tình hình kinh tế thị trƣờng.
3.2.2 Về quản lý nhân sự
Để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự, Chi nhánh cần phát huy các ƣu điểm và nhanh chóng khắc phục các hạn chế. Một số giải pháp khắc phục hạn chế đƣợc đề xuất là:
- Về công tác xây dựng đội ngũ kế cận: Hội sở cần hƣớng dẫn Chi nhánh xây
dựng kế hoạch đội ngũ kế cận để có thể chủ động trong cơng tác quản lý nhân sự.
Ví dụ: Lộ trình sự nghiệp xây dựng cho chức danh Giám đốc Chi nhánh
Chuyên viên quan hệ khách hàng Trƣởng bộ phận khách hàng doanh nghiệp Trƣởng phòng Dịch vụ khách hàng Phó Giám đốc Giám đốc 2 -3 năm 1- 2 năm 2 – 3 năm 1 -2 năm
- Về công tác kèm cặp: Chi nhánh cần lặp kế hoạch kèm cặp cho tất cả các nhân
viên theo hƣớng nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp các nhân viên với, cấp quản lý trung gian kèm cặp các nhân viên có kinh nghiệm, Ban Giám đốc Chi nhanh sẽ kèm cặp các cấp quản lý trung gian. Bên cạnh đó cần có cơ chế đánh giá hiệu quả công tác kèm cặp đối với ngƣời kèm cặp và ngƣời đƣợc kèm cặp. Với hiệu ứng kèm cặp nhƣ vậy, hoạt động của Chi nhánh sẽ ngày càng có hiệu quả.
- Về cơng tác thi đua khen thƣởng: Khi giao công việc cho nhân viên, cần đƣa
ra các chỉ tiêu đánh giá cụ thể, đây chính là cơ sở để xét thi đua khen thƣởng cho nhân viên, từ đó tạo động lực cho nhân viên làm việc và phát triển. Ở góc độ Hội sở, cần nghiên cứu xây dựng thang điểm thi đua phù hợp với từng chức danh và đặc thù công việc.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, kết hợp với việc ứng dụng các lý thuyết quản lý hiện đại, luận văn đã đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý điều hành của Chi nhánh. Mục tiêu của việc đƣa ra các giải pháp là giải pháp phải mang tính khả thi phù hợp với nội lực, tình hình kinh doanh và nhu cầu quản lý của Chi nhánh trong điều kiện hoạt động và bối cảnh nền kinh tế nhƣ hiện nay. Các nhóm giải pháp cũng tập trung vào năm lĩnh vực quản lý chính đƣợc nêu ở chƣơng 1 và chƣơng 2, đó là: (i) quản lý kế hoạch kinh doanh, (ii) quản lý cung ứng dịch vụ và tiếp thị, (iii) quản lý chất lƣợng dịch vụ, (iv) quản lý rủi ro và tuân thủ, (v) quản lý nhân sự.
KẾT LUẬN
Sau năm 2010, các ngân hàng nƣớc ngoài sẽ thâm nhập một cách sâu và rộng vào thị trƣờng Việt Nam một khi các cam kết gia nhập WTO của Việt Nam về ngành tài chính ngân hàng đã có hiệu lực đầy đủ. Đối với ngành ngân hàng Việt Nam, đây là một thách thức lớn lao vì ngành ngân hàng Việt Nam mới chỉ phát triển vài chục năm gần đây, trong khi các ngân hàng nƣớc ngồi có bề dày kinh nghiệm lên đến hàng trăm năm, vì vậy nguy cơ bị thơn tính, sáp nhập là khó tránh khỏi. Tuy nhiên bên cạnh những thách thức, những rủi ro phải đối mặt thì ngành ngân hàng Việt Nam đƣợc đánh giá có nhiều tiềm năng phát triển bởi vì cịn rất nhiều ngƣời dân Việt Nam chƣa mở tài khoản, chƣa sử dụng dịch vụ ngân hàng . Vì vậy cơ hội phát