3.1.2 .1Công tác quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ
3.2. Nhóm giải pháp hỗ trợ
3.2.2 Về quản lý nhân sự
Để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự, Chi nhánh cần phát huy các ƣu điểm và nhanh chóng khắc phục các hạn chế. Một số giải pháp khắc phục hạn chế đƣợc đề xuất là:
- Về công tác xây dựng đội ngũ kế cận: Hội sở cần hƣớng dẫn Chi nhánh xây
dựng kế hoạch đội ngũ kế cận để có thể chủ động trong cơng tác quản lý nhân sự.
Ví dụ: Lộ trình sự nghiệp xây dựng cho chức danh Giám đốc Chi nhánh
Chuyên viên quan hệ khách hàng Trƣởng bộ phận khách hàng doanh nghiệp Trƣởng phòng Dịch vụ khách hàng Phó Giám đốc Giám đốc 2 -3 năm 1- 2 năm 2 – 3 năm 1 -2 năm
- Về công tác kèm cặp: Chi nhánh cần lặp kế hoạch kèm cặp cho tất cả các nhân
viên theo hƣớng nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp các nhân viên với, cấp quản lý trung gian kèm cặp các nhân viên có kinh nghiệm, Ban Giám đốc Chi nhanh sẽ kèm cặp các cấp quản lý trung gian. Bên cạnh đó cần có cơ chế đánh giá hiệu quả công tác kèm cặp đối với ngƣời kèm cặp và ngƣời đƣợc kèm cặp. Với hiệu ứng kèm cặp nhƣ vậy, hoạt động của Chi nhánh sẽ ngày càng có hiệu quả.
- Về cơng tác thi đua khen thƣởng: Khi giao công việc cho nhân viên, cần đƣa
ra các chỉ tiêu đánh giá cụ thể, đây chính là cơ sở để xét thi đua khen thƣởng cho nhân viên, từ đó tạo động lực cho nhân viên làm việc và phát triển. Ở góc độ Hội sở, cần nghiên cứu xây dựng thang điểm thi đua phù hợp với từng chức danh và đặc thù công việc.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, kết hợp với việc ứng dụng các lý thuyết quản lý hiện đại, luận văn đã đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý điều hành của Chi nhánh. Mục tiêu của việc đƣa ra các giải pháp là giải pháp phải mang tính khả thi phù hợp với nội lực, tình hình kinh doanh và nhu cầu quản lý của Chi nhánh trong điều kiện hoạt động và bối cảnh nền kinh tế nhƣ hiện nay. Các nhóm giải pháp cũng tập trung vào năm lĩnh vực quản lý chính đƣợc nêu ở chƣơng 1 và chƣơng 2, đó là: (i) quản lý kế hoạch kinh doanh, (ii) quản lý cung ứng dịch vụ và tiếp thị, (iii) quản lý chất lƣợng dịch vụ, (iv) quản lý rủi ro và tuân thủ, (v) quản lý nhân sự.
KẾT LUẬN
Sau năm 2010, các ngân hàng nƣớc ngoài sẽ thâm nhập một cách sâu và rộng vào thị trƣờng Việt Nam một khi các cam kết gia nhập WTO của Việt Nam về ngành tài chính ngân hàng đã có hiệu lực đầy đủ. Đối với ngành ngân hàng Việt Nam, đây là một thách thức lớn lao vì ngành ngân hàng Việt Nam mới chỉ phát triển vài chục năm gần đây, trong khi các ngân hàng nƣớc ngồi có bề dày kinh nghiệm lên đến hàng trăm năm, vì vậy nguy cơ bị thơn tính, sáp nhập là khó tránh khỏi. Tuy nhiên bên cạnh những thách thức, những rủi ro phải đối mặt thì ngành ngân hàng Việt Nam đƣợc đánh giá có nhiều tiềm năng phát triển bởi vì cịn rất nhiều ngƣời dân Việt Nam chƣa mở tài khoản, chƣa sử dụng dịch vụ ngân hàng . Vì vậy cơ hội phát triển kinh doanh sẽ dành cho Ngân hàng nào có khả năng nắm bắt đƣợc cơ hội và hạn chế đƣợc thách thức. Khả năng cạnh tranh của Ngân hàng phụ thuộc vào cơng nghệ, sản phẩm và con ngƣời, trong đó quan trọng nhất vẫn là kỹ năng quản lý điều hành của Ban Lãnh đạo Ngân hàng.
Với việc ứng dụng những lý thuyết mang tính phổ biến vào công tác quản lý điều hành, luận văn mong muốn sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý điều hành tại Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gịn Thƣơng Tín, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh so với các Chi nhánh ngân hàng khác trên cùng địa bàn, góp phần vào sự phát triển hiệu quả, bền vững của Ngân hàng Sài Gịn Thƣơng Tín. Tuy nhiên, trong thế giới mà sự biến đổi diễn ra hàng ngày hàng giờ, các lý thuyết về quản lý điều hành cũng luôn thay đổi để đáp ứng nhu cầu quản lý thực tế, đề tài về quản lý và điều hành sẽ cần đƣợc tiếp tục nghiên cứu để ngày càng nâng cao hiệu quả hoạt động cho các Tổ chức.