Stt Các yếu tố MĐQT PVTrans VOSCO AET TK
GTPL SĐ GTPL SĐ GTPL SĐ GTPL SĐ
1 Quảng cáo, quảng bá 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,10 2 0,10 2 Chất lượng dịch vụ vận chuyển 0,15 3 0,45 2 0,30 3 0,45 3 0,45 3 Giá cước 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 2 0,20 4 Ban quản trị 0,15 2 0,30 2 0,30 3 0,45 4 0,60 5 Năng lực tài chính 0,05 2 0,10 2 0,10 3 0,15 4 0,20 6 Lòng trung thành của khách hàng 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,10 2 0,10 7 Mở rộng kinh doanh 0,10 1 0,10 1 0,10 2 0,20 3 0,30 8 Thị phần 0,15 1 0,15 1 0,15 2 0,30 4 0,60 9 Hệ thống thông tin 0,10 1 0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30 10 Văn hóa tổ chức 0,10 1 0,10 2 0,20 2 0,20 3 0,30 Tổng cộng 1,00 1,80 1,85 2,55 3,15
Nguồn: PVTrans, “Kết quả thảo luận/ cho điểm của các chun gia và tính tốn của tác giả”, 2009
2.2.2. Phân tích mơi trường bên trong
2.2.2.1. Điểm mạnh
i/ Cổ đông lớn nhất là PetroVietnam
Ngày 2/1/2007 cổ phiếu của PVTrans được tổ chức đấu giá tại Trung tâm Giao dịch Chứng Khoán TP.HCM và giao dịch trên sàn chứng khoán phi tập trung. Đến ngày 10/12/2007 PVTrans chính thức niêm yết cổ phiếu tại Sở Giao dịch Chứng Khoán TP.HCM (mã PVT với giá đóng cửa 96). Ngồi PetroVietnam là cổ đơng lớn nhất chiếm cổ phần chi phối 60%, PVTrans cũng đã thu hút thêm được lượng vốn lớn từ công chúng (25,63%) và các cổ đông chiến lược (PVFC 7,4%, VN Direct 6,5%). Số cổ phần của nhân viên PVTrans cũng tương đối hợp lý (0,47%). Chi tiết xin xem Phụ lục 6: Giá cả và khối lượng giao dịch cổ phiếu PVTrans 2007-2009.
Có được lượng vốn lớn từ một cổ đông duy nhất và cam kết dài hạn như PetroVietnam là một trong những ưu thế của PVTrans. Nếu như dựa vào nhiều cổ đơng khác nhau bên ngồi ngành dầu khí thì việc huy động được số vốn như vậy hết sức khó khăn và việc duy trì chủ sở hữu ổn định lại càng khó hơn nữa. Những cổ đơng này sẽ rất nhạy cảm với kết quả kinh doanh của PVTrans và thuần túy chạy theo lợi tức. Chỉ cần khơng hài lịng với kết quả kinh doanh hoặc nhận thấy triển vọng tương lai của đơn vị khơng rõ ràng là họ có thể tiến hành chuyển nhượng cổ phần, gây tâm lý hoang mang khiến các cổ đông nhỏ lẻ tranh nhau bán ra làm giá cổ phiếu trên thị trường giảm mạnh. Ngược lại, PetroVietnam hành xử khơng chỉ đơn thuần theo lợi tức mà cịn phải tính đến hàng loạt các yếu tố khác như mục tiêu chính trị, an ninh năng lượng, quảng bá hình ảnh,..
Mặt khác, với danh nghĩa là đơn vị thành viên của PetroVietnam hoặc được PetroVietnam trực tiếp đứng ra bảo lãnh, PVTrans cũng có nhiều lợi thế trong việc vay vốn từ các ngân hàng, tổ chức tín dụng trong và ngồi nước để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
ii/ Độc quyền vận chuyển cho NMLD Dung Quất
Năm 2009 Nhà máy Lọc dầu Dung Quất đi vào hoạt động với công suất lọc thiết kế 6,5 triệu tấn/năm. Trong quá trình hoạt động của mình, nhà máy phải được đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên liệu đầu vào (dầu thô) và giải phóng kịp thời lượng sản phẩm đầu ra (xăng, dầu DO, dầu FO, dầu KO, khí LPG,..) tránh bị tình trạng đầy kho có thể dẫn đến phải dừng nhà máy hoặc giảm công suất vận hành. Theo sự chỉ đạo của PetroVietnam, NMLD Dung Quất (đơn vị sản xuất), PVTrans (đơn vị vận tải) và PV Oil (đơn vị phân phối) đã đàm phán và ký kết hợp đồng nguyên tắc về vận chuyển dầu thô và dầu sản phầm cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất.
Trong thoả thuận này, PVTrans là đơn vị duy nhất vận chuyển tồn bộ dầu thơ ngun liệu đầu vào cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất. Đồng thời, PVTrans là đầu mối chủ đạo kết hợp với các đơn vị vận tải xăng dầu trong ngành để vận chuyển xăng dầu sản phẩm từ Nhà máy. Tổng nhu cầu vận chuyển trung bình đạt 12,92 triệu tấn/năm, trong đó dầu thơ 6,5 triệu tấn/năm (50,31%), xăng Mogas 90/92 870 ngàn tấn/năm (6,73%), xăng Mogas 95 1,7 triệu tấn/năm
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
(13,16%), xăng Jet A1 400 ngàn tấn/năm (3,1%), dầu DO 3 triệu tấn/năm (23,22%), dầu FO 450 ngàn tấn/năm (3,48%).
Ngoài ra, dự án Liên hợp Hóa Dầu Nghi Sơn với công suất thiết kế 10 triệu tấn/năm và dự án Nhà máy Lọc dầu Long Sơn với công suất thiết kế 7,5 triệu tấn/năm cũng đang được xúc tiến và dự kiến chính thức vận hành thương mại lần lượt vào năm 2013 và 2014 (theo nhận định của nhiều chuyên gia dựa trên kinh nghiệm xây dựng NMLD Dung Quất thì phải đến năm 2014 và 2019 các nhà máy này mới có thể cho ra sản phẩm). Tuy chưa có chỉ đạo chính thức của PetroVietnam về vấn đề đảm bảo vận chuyển nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra cho Liên hợp Hóa Dầu Nghi Sơn và Nhà máy Lọc dầu Long Sơn, nhưng khả năng PVTrans được giao nhiệm vụ này là rất cao.
2.2.2.2. Điểm yếu
i/ Hệ thống thông tin bất cập
Tuy là Tổng công ty gồm nhiều đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau và có cơ cấu tổ chức dạng ma trận phức tạp nhưng hệ thống thông tin của PVTrans hết sức lạc hậu so với nhiều đơn vị khác trong cũng như ngoài ngành. PVTrans chủ yếu vẫn dựa vào những phương thức trao đổi thông tin truyền thống bằng giấy tờ, fax, mạng LAN, thư điện tử, chat, điện thoại mà chưa quan tâm đến việc xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu và chia sẻ tài nguyên thông qua mạng intranet kết hợp với xử lý thông tin bằng phần mềm chuyên dụng. Thông tin về thị trường đóng tàu, mua bán tàu, thuê tàu vẫn trông chờ vào sự “bố thí” của các cơng ty mơi giới hàng hải nước ngồi. Trang web của PVTrans có nội dung nghèo nàn, hình thức thiếu hấp dẫn, bố cục chưa hợp lý.
ii/ Cơ cấu tổ chức dàn trải
PVTrans được cơ cấu theo hình thức ma trận với 7 công ty thành viên, 1 chi nhánh, 10 ban chức năng để quản lý 5 đội tàu và 2 đội taxi, 1 đội xe bồn và xe đầu kéo container. Sự ra đời của 7 công ty thành viên và 1 chi nhánh kéo theo nhu cầu duy trì bộ máy quản lý hành chính tương ứng tốn kém rất nhiều chi phí. Bên cạnh đó, chi phí hoạt động của 10 ban chức năng cũng tăng thêm khi phải hổ trợ chuyên môn cho đội tàu/xe của các công ty con. Hệ quả là chi phí bán hàng và quản lý gia tăng mạnh mẽ trong khi mức tăng doanh thu và lợi nhuận không tương xứng làm cho kết quả kinh doanh của tồn đơn vị khơng khả quan như mong đợi của cổ đông. Cụ thể năm 2008 chi phí bán hàng tăng 6.383% và chi phí quản lý tăng 208%, trong khi đó doanh thu thuần tăng 253% và lợi nhuận sau thuế tăng 348%. Năm 2009 chi phí bán hàng tăng 268% và chi phí quản lý tăng 50%, trong khi đó doanh thu thuần tăng 16% và lợi nhuận sau thuế giảm 323%.
iii/ Tình trạng tài chính tiềm ẩn rủi ro
Theo như Báo cáo tài chính hợp nhất năm 2007, năm 2008 và quý 2/2009 thì đa số các chỉ tiêu tài chính cơ bản của PVTrans đều ở mức thấp so với các đơn
vị kinh doanh vận tải biển khác ở Việt Nam cũng như trong khu vực và trên thế giới. Trong một ngành thâm dụng vốn (tài sản cố định chiếm khoảng 60-80% tổng tài sản) mà tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tài sản cao nhất 2,10%/năm (quý 2 năm 2009 lỗ 0,82%), tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần cao nhất 7,57%/năm (quý 2 năm 2009 lỗ 14,57%) và tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu cao nhất 11,23%/năm (quý 2 năm 2009 lỗ 3,19%) là tương đối thấp. PVTrans khó có thể phát triển nhanh chóng dựa trên hiệu quả hoạt động như vậy nếu khơng có sự điều chỉnh kịp thời.
Khả năng thanh toán nhanh tăng từ 0,67% lên 0,91% và 1.13%, khả năng thanh toán hiện hành tăng từ 0,72% lên 1,04% và 1,31% là biểu hiện tương đối tốt và ban lãnh đạo có thể yên tâm. Tuy nhiên cơ cấu nguồn vốn không ổn định và quá phụ thuộc vào vốn vay khiến PVTrans dễ bị mất quyền tự chủ và luôn phải chịu sức ép trả nợ gốc lẫn lãi vay. Tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn tăng từ 56,83% lên 73% (quý 2 năm 2009 giảm xuống 59,46%), tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn giảm từ 43,17% xuống 12,73% (quý 2 năm 2009 tăng lên 25,70%) là những con số đáng lo đối với ban lãnh đạo và cổ đông.
2.3. Đánh giá chi1n lưc hiJn ti c(a PVTrans
2.3.1. Nội dung của chiến lược hiện tại
Hội đồng Quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã ra Nghị quyết 6474/NQ- DKVN ngày 30/10/2007 phê duyệt Chiến lược phát triển Tổng Công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 (xin xem Phụ lục 7: Chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025). Chiến lược dài 8 trang và gồm 3 phần chính như sau:
- Quan điểm và nguyên tắc phát triển (đồng bộ, an toàn, đa ngành với vận tải dầu khí là chủ đạo)
- Mục tiêu phát triển (bao gồm mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể từng giai đoạn, nhu cầu vốn đầu tư phát triển đội tàu, các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu)
- Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển (bao gồm giải pháp về thị trường, giải pháp về đầu tư tài chính, giải pháp về quản lý và điều hành sản xuất)
Ngồi ra, cịn có phần phụ lục dài 4 trang gồm 3 bảng như sau:
- Số lượng tàu dự kiến đầu tư của PVTrans giai đoạn 2007-2015 - Nhu cầu vốn đầu tư đội tàu của PVTrans giai đoạn 2007-2015 - Các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu của PVTrans giai đoạn 2007-2025
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 2.3.2. Ưu điểm của chiến lược hiện tại
Theo ý kiến chủ quan của tác giả, chiến lược hiện nay của PVTrans có bố cục tạm chấp nhận được tuy chưa thể hiện được sự chuyên nghiệp. Chiến lược đề ra được mục tiêu chung cũng như các cụ thể cho từng giai đoạn. Sự phân kỳ chiến lược thành 3 giai đoạn 2007-2010, 2010-2015, 2015-2025 tuy chưa thuyết phục nhưng cũng tương đối hợp lý trong bối cảnh hiện tại. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp được quan tâm và trở thành một bộ phận không thể tách rời trong chiến lược phát triển tổng thể. Chiến lược nhấn mạnh đến sự hợp tác, chia sẻ vốn và rủi ro là một trào lưu phổ biến trên thế giới hiện nay. PVTrans chủ trương phát triển kinh doanh theo từng bước và khẳng định quyết tâm giữ 100% thị phần vận chuyển dầu thô cho NMLD cũng cho thấy sự kiên định trong định hướng chiến lược lâu dài của doanh nghiệp.
2.3.3. Hạn chế của chiến lược hiện tại
Tuy nhiên, thẳng thắn mà nói thì chiến lược hiện nay của PVTrans còn rất nhiều hạn chế cần khắc phục, cụ thể như sau:
- Thứ nhất, nguyên tắc phát triển đa ngành khơng thích hợp với tình hình và bản chất của đơn vị. Nguyên tắc này chỉ nên áp dụng ở cấp tập đồn, khơng nên đưa vào cấp tổng công ty theo phong trào.
- Thứ hai, mục tiêu phát triển đến 2025 có thương hiệu mạnh trên thế giới là ảo tưởng. Ngay cả những người lạc quan nhất cũng khó mà tin vào viễn cảnh có một tổng cơng ty hay thậm chí một tập đồn kinh tế trong ngành dầu khí và hàng hải (một ngành thâm dụng vốn và công nghệ) của một nước đang phát triển như Việt Nam xây dựng được thương hiệu mang tầm cỡ quốc tế trong khoảng thời gian chỉ hơn 10 năm.
- Thứ ba, 3 giai đoạn chiến lược 2007-2010 (3 năm), 2010-2015 (5 năm), 2015-2025 (10 năm) có độ dài khơng tương xứng. Phân chia theo cách này chẳng khác nào cho rằng sự phát triển của doanh nghiệp ngày càng chậm lại (3 năm đầu phát triển mạnh ngang với 5 năm tiếp theo và 10 năm cuối).
- Thứ tư, thật khó có thể tin một đơn vị kinh doanh tăng trưởng liên tục khơng có gián đoạn.trong gần 20 năm. Phải chăng những chiến lược gia của PVTrans đã đánh giá quá cao khả năng của doanh nghiệp và bỏ qua tất cả mọi rủi ro tiềm ẩn của môi trường kinh doanh? Chẳng lẽ sự suy thoái kinh tế tồn cầu khơng ảnh hưởng gì đến PVTrans? Mục tiêu doanh thu tăng từ 100 triệu USD lên 600 triệu USD trong vòng 5 năm là thiếu thực tế. Thực tế cho thấy rất hiếm có cơng ty nào tăng trưởng trên 10%/năm liên tục trong 10 năm.
- Thứ năm, biện pháp để đạt mục tiêu chiến lược khơng có đột phá về chất lượng quản lý mà chỉ đơn thuần là tăng số lượng tàu đưa vào khai thác.
- Thứ sáu, việc tính tốn nhu cầu vốn q giản đơn về số học, khơng tính đến biến động giá tàu trên thị trường.
- Thứ bảy, chỉ có 3 nhóm giải pháp ứng với 3 hoạt động hổ trợ (thị trường, tài chính, quản lý) và khơng có giải pháp nào đối với các hoạt động chính (logistics) trong chuỗi giá trị.
- Thứ tám, lĩnh vực cần ứng phó linh hoạt (thị trường) thì áp dụng ngun tắc cứng nhắc (hợp tác bên ngồi), lĩnh vực cần sự ổn định (đầu tư) thì lại chủ trương chạy theo đuôi diễn biến thị trường (thay đổi cơ cấu). Công tác thị trường chỉ dựa vào hợp tác với bên ngồi khơng thể chủ động và bền vững. Đầu tư là bài toán lớn mang tính lâu dài, khơng thể làm đỏng đảnh theo kiểu “tùy tình hình thị trường sẽ thay đổi cơ cấu tàu thuê, mua, đóng mới phù hợp”.
- Thứ chín, mong muốn biến PVTrans thành công ty quản lý vốn thuần túy là biểu hiện bệnh duy ý chí, phi thực tế. Làm như vậy chẳng khác nào muốn trở thành Tập đồn. Lúc đó thử hỏi PVTrans là cơng ty vận tải hay tài chính?
_______________________________________________________________
Lê Đức Hịa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 K9T LU;N CHƯ@NG 2
Đi sâu tìm hiểu phân tích thực trạng và đánh giá chiến lược hiện tại của Tổng Công ty Vận tải Dầu khí trên cơ sở khoa học, tác giả đề tài rút ra những kết luận sau:
1. PVTrans là một trong những đơn vị kinh doanh vận tải biển lớn và uy tín tại Việt Nam và đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý giá khi tham gia thị trường vận tải dầu khí trong và ngồi nước. Với việc đầu tư mạnh mẽ vào đội tàu, PVTrans từng bước khẳng định mục tiêu và nhiệm vụ là đơn vị vận tải chủ chốt của Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, phấn đấu trở thành hãng vận tải dầu khí hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015 và có tên tuổi trên thế giới vào năm 2025.
2. Do đặc thù của ngành dầu khí, hàng hải và ảnh hưởng của tồn cầu hóa nên PV Trans có nhiều cơ hội phát triển (nhu cầu vận chuyển dầu mỏ vẫn rất lớn, đội tàu vận chuyển dầu mỏ trong q trình trẻ hóa, các dự án lọc hóa dầu lớn ở Việt Nam đang được triển khai) nhưng cũng gặp khơng ít trở ngại đe dọa (kinh tế tồn cầu suy thối, chủ nghĩa khủng bố và hoạt động cướp biển lan rộng, vốn đầu tư lớn và giá nhiên liệu biến động, áp lực cạnh tranh gay gắt) từ môi trường kinh doanh.
3. Chiến lược phát triển hiện nay của PVTrans có một số điểm tích cực nhất định về bố cục, mục tiêu, phân kỳ, giải pháp và quyết tâm. Tuy nhiên, chiến lược này còn tồn tại rất nhiều hạn chế cần khắc phục về nguyên tắc phát triển, mục tiêu phát triển, giai đoạn chiến lược, tính liên