CL tập trung vào
TT nội địa
CL tập trung vào
SP chuyên ngành
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ
quan trọng Giá trị phân loại Số điểm Giá trị phân loại Số điểm Cơ hội
1 Nhu cầu vận chuyển dầu mỏ thế giới vẫn rất lớn 0,15 2 0,30 4 0,60
2 Đội tàu dầu thế giới trong q trình trẻ hóa 0,10 2 0,20 2 0,20
3 Các dự án lọc hóa dầu lớn ở VN đang được triển khai 0,25 4 1,00 3 0,75
Nguy cơ
1 Kinh tế tồn cầu suy thối 0,20 2 0,40 1 0,20
2 Chủ nghĩa khủng bố và nạn cướp biển lan rộng 0,05 3 0,15 2 0,10
3 Vốn đầu tư lớn và giá nhiên liệu biến động 0,10 1 0,20 1 0,20
4 Áp lực cạnh tranh gay gắt 0,15 3 0,45 2 0,30
1,00
Điểm mạnh
1 Cổ đông lớn nhất là PetroVietnam 0,20 3 0,60 2 0,40
2 Độc quyền vận chuyển cho NMLD Dung Quất 0,30 4 1,20 2 0,60
Điểm yếu
1 Hệ thống thông tin bất cập 0,20 2 0,40 1 0,20
2 Cơ cấu tổ chức dàn trải 0,25 2 0,50 1 0,25
3 Tình trạng tài chính tiềm ẩn rủi ro 0,15 2 0,30 1 0,15
Tổng cộng 1,00 4,80 3,95
Nguồn: PVTrans, “Kết quả thảo luận về việc hoạch định chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025”, 2009
3.3.2. Nội dung chính của chiến lược được lựa chọn
3.3.2.1. Chiến lược cụ thể
Chiến lược tăng trưởng tập trung vào thị trường nội địa được PVTrans lựa chọn có nội dung cụ thể như sau:
- Tổng cơng ty mua/hốn cải 1-2 kho nổi FPSO suezmax 150.000 DWT 15 tuổi cho nhà thầu dầu khí tại Việt Nam thuê định hạn trong giai đoạn 2016-2020, đầu tư 1-2 tàu dầu VLCC 300.000 DWT 5 tuổi khai thác tuyến Trung Đông - Đông Á vào cuối giai đoạn 2021-2025. Phát triển
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
dịch vụ cung ứng hàng hải, đại lý, kho cảng, giao nhận trên cơ sở tái cấu trúc lại các công ty PVTrans Hà Nội, PVTrans Quảng Ngãi, PVTrans Vũng Tàu thành các chi nhánh và thành lập Ban dịch vụ thuộc Tổng công ty để điều phối các hoạt động này.
- Chuyển giao 3 tàu dầu aframax 100.000 DWT do Tổng công ty đang quản lý về cơng ty Thái Bình Dương. Tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Thái Bình Dương lên khoảng 70-80% từ sau năm 2015. Thu xếp vốn cho Thái Bình Dương đầu tư mua/đóng mới 2-3 tàu dầu aframax 100.000 DWT trong giai đoạn 2016-2025 phục vụ vận chuyển sản phẩm cho các NMLD. Cho phép Thái Bình Dương mua/đóng mới 1 tàu dầu aframax 100.000 DWT khai thác tuyến Đông Nam Á – Đông Á trong giai đoạn 2021-2025.
- Sáp nhập công ty PVOil Shipping từ PVOil về công ty Phương Nam theo chỉ đạo của Tập đoàn. Chuyển giao 1 tàu dầu handysize 9.000 DWT từ PVTrans Vũng Tàu về Phương Nam. Tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Phương Nam lên khoảng 65-75% từ sau năm 2012. Thu xếp vốn cho Phương Nam đầu tư mua/đóng mới 2-3 tàu dầu handysize 30.000 DWT và 15-20 tàu dầu loại nhỏ 5.000 DWT trong giai đoạn 2016-2025 phục vụ vận chuyển sản phẩm cho các NMLD trong nước nhằm giảm phụ thuộc vào đội tàu của các doanh nghiệp ngồi ngành dầu khí. Cho phép Phương Nam mua/đóng mới 1-2 tàu dầu MR 50.000 DWT khai thác tuyến Singapore – Đông Á trong giai đoạn 2021-2025.
- Tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại công ty Gas Shipping lên khoảng 60- 70% trong giai đoạn 2009-2015. Mua 2-3 tàu LPG 2.000-3.000 DWT trong giai đoạn 2016-2020 phục vụ nhu cầu vận chuyển trong nước. Mua 2-3 tàu LPG 2.000-3.000 DWT trong giai đoạn 2021-2025 phục vụ nhu cầu vận chuyển khu vực châu Á.
- Nhu cầu tàu vận chuyển dầu thô, dầu sản phẩm, LPG cho các NMLD vượt khả năng cung ứng của PVTrans (dự kiến 30-40% trong giai đoạn 2009-2015, 20-30% trong giai đoạn 2016-2020, 10-20% trong giai đoạn 2021-2025) sẽ do các tàu trong hoặc ngoài nước chở thuê theo sự điều phối của PVTrans.
- Chuyển nhượng hết cổ phần của PVTrans tại các công ty Đông Dương và Cửu Long cho các cổ đông khác càng sớm càng tốt trong giai đoạn 2009-2015.
3.3.2.2. Hệ thống mục tiêu
Có rất nhiều cách phân loại mục tiêu, tuy nhiên để thuận tiện trong bài nghiên cứu này tác giả đề nghị phân chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm. Tất cả các mục tiêu đều phải xây dựng trên cơ sở lý luận khoa học, dựa vào tình hình thực tế và thỏa mãn tiêu chí SMART nghĩa là phải cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), khả thi (Achievable), tương thích (Relevant) và có thời hạn (Time-based). Có như vậy thì hệ thống mục tiêu
mới có thể song hành cùng chiến lược phát triển doanh nghiệp trong suốt quá trình thực thi mà không cần phải điều chỉnh nhiều.
i/ Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn của PVTrans hiện nay là “xây dựng và phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí thuộc Tập đồn Dầu khí Việt nam có tiềm lực về vận tải dầu thơ và các sản phẩm dầu khí khác, có nguồn nhân lực đạt trình độ cao, kinh doanh đa ngành với lĩnh vực chính là vận tải dầu khí. Phấn đấu đến năm 2015, PVTrans trở thành Tổng cơng ty vận tải dầu khí hàng đầu của Việt Nam, đến năm 2025 trở thành một hãng vận tải dầu khí quốc tế có thương hiệu mạnh trên thế giới”. Mục tiêu như trên theo tác giả là khơng tương thích (xem phương tiện “nguồn nhân lực đạt trình độ cao” là mục tiêu), khơng cụ thể (xây dựng “tiềm lực” thay vì “thực lực”), không khả thi (chủ trương “kinh doanh đa ngành” trong khi thực lực kém).
Vì vậy mục tiêu dài hạn của PVTrans cần phải thay đổi theo hướng ngắn gọn và chặt chẽ hơn như sau: “phấn đấu đến năm 2015 trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp logistics cho ngành dầu khí hàng đầu tại Việt Nam; đến năm 2025 trở thành một trong những doanh nghiệp cung cấp giải pháp logistics cho ngành dầu khí thành cơng nhất trong khu vực Đơng Nam Á và đang vươn dần tới tầm thế giới”.
ii/ Mục tiêu hàng năm
Tác giả đề xuất con đường phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 bao gồm 3 giai đoạn sau:
i/ Giai đoạn 2009-2015 (hồi phục và lấy đà)
Doanh thu tăng 15%-20%/năm, đến năm 2015 đạt 185,3 triệu USD. Lợi nhuận tăng -135%-400%/năm, đến năm 2015 đạt 14,9 triệu USD. Giai đoạn này gắn liền với việc đưa vào vận hành 3 nhà máy lọc hóa dầu Dung Quất (năm 2009), Nghi Sơn (dự kiến năm 2012) và Long Sơn (dự kiến năm 2015).
ii/ Giai đoạn 2016-2020 (phát triển ổn định)
Doanh thu tăng đều 5%-20%/năm, đến năm 2020 đạt 345,5 triệu USD. Lợi nhuận tăng 2%-20%/năm, đến năm 2020 đạt 22,5 triệu USD. Giai đoạn này gắn liền với việc vận hành ổn định 3 nhà máy lọc hóa dầu Dung Quất, Nghi Sơn và Long Sơn.
iii/ Giai đoạn 2021-2025 (mở rộng thị trường)
Doanh thu tăng 1%-7%/năm, đến năm 2025 đạt 411,9 triệu USD. Lợi nhuận tăng 1%-4%/năm, đến năm 2025 đạt 25,1 triệu USD. Giai đoạn này gắn liền với việc duy trì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, mở rộng thị trường và chuẩn bị định hướng chiến lược cho các giai đoạn tiếp theo.
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 Bảng 3.3: Các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu của PVTrans
Đơn vị tính: triệu USD
Năm DT tăng Doanh thu LN tăng Lợi nhuận LN/DT Ghi chú 2009 15% 71.1 -135% -1.7 -2% NMLD Dung Quất 2010 17% 83.1 105% 0.1 0% 2011 20% 99.8 200% 0.2 0% 2012 15% 114.7 300% 1.0 1% NMLD Nghi Sơn 2013 17% 134.3 400% 5.0 4% 2014 20% 161.1 100% 9.9 6% 2015 15% 185.3 50% 14.9 8% NMLD Long Sơn 2016 17% 216.8 20% 17.8 8% 2017 20% 260.1 10% 19.6 8% 2018 15% 299.1 7% 21.0 7% 2019 10% 329.0 5% 22.0 7%
2020 5% 345.5 2% 22.5 7% Thị trường Đông Nam Á 2021 2% 352.4 1% 22.7 6% 2022 1% 355.9 1% 22.9 6% 2023 3% 366.6 2% 23.4 6% 2024 5% 384.9 3% 24.1 6% 2025 7% 411.9 4% 25.1 6% Thị trường châu Á Nguồn: PVTrans, 2009
3.3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược
3.3.3.1. Cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực:
Để thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu như trên, PVTrans cần thay đổi cơ cấu tổ chức và phân bố các nguồn lực hợp lý trên cơ sở loại bỏ các đơn vị hoạt động kém hiệu quả (các công ty Đông Dương và Cửu Long), chuyển một số công ty con thành chi nhánh (PVTrans Hà Nội, PVTrans Quãng Ngãi, PVTrans Vũng Tàu), giải tán các phòng/ban chức năng không cần thiết (ban Xây dựng cơ bản), chuyển đổi chức năng một số phòng/ban (ban Kinh doanh và phát triển thị trường thành ban Dịch vụ). Cơ cấu tổ chức mới của PVTrans cần được thiết kế lại gồm có 3 chi nhánh (trước đây là 1), nhưng chỉ cịn 3 cơng ty con (trước đây là 7), 9 ban chức năng (trước đây là 10) để quản lý 4 đội tàu (trước đây là 5), loại bỏ hẳn 2 đội taxi và 1 đội xe đầu kéo container. Nhờ vậy chi phí hoạt động của bộ máy quản lý hành chính được cắt giảm mạnh và hiệu quả kinh doanh ngày càng được nâng cao (xin xem Phụ lục 9: Cơ cấu tổ chức của PVTrans theo chiến lược mới).
Lãnh đạo Tổng công ty phải thực sự ý thức được nguồn vốn con người là động lực chủ yếu để PVTrans phát triển bền vững. Do vậy, Tổng công ty Xây phải quyết tâm xây dựng mơi trường văn hóa chính thức đủ mạnh. Từng cán bộ/nhân viên đều hiểu rõ hệ thống giá trị cốt lõi, chuẩn mực đạo đức, quy tắc ứng xử, nhóm chất lượng,.. PVtrans cần tiếp tục duy trì các phong trào hiện
đang là thế mạnh như: thể dục thể thao, văn hóa văn nghệ, xã hội từ thiện; phát triển các hoạt động này thành nếp sinh hoạt thường xuyên đáp ứng nhu cầu của nhiều nhóm đối tượng khác nhau; chủ động giới thiệu thêm phong trào thi đua học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ/nhân viên thường xuyên tham gia các khóa đào tạo/hội thảo nhằm cập nhật kiến thức/nâng cao trình độ.
3.3.3.2. Phân khúc thị trường và định vị sản phẩm
Phân khúc thị trường của PVTrans như sau: kho nổi suezmax cho các nhà thầu dầu khí tại Việt Nam (Vietsopetro, Premier Oil, Cửu Long,…) thuê định hạn; tàu VLCC khai thác tuyến Trung Đông - Đông Á (chủ yếu chuyên chở theo hợp đồng chuyến cho các oil majors như Exxon Mobil, Shell, BP,…); dịch vụ cung ứng hàng hải, đại lý, kho cảng, giao nhận triển khai tại các cảng biển chính ở Việt Nam (chủ yếu Hải Phịng, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Nhà Bè,…); tàu aframax phục vụ vận chuyển nguyên liệu cho các NMLD trong nước (theo hình thức hợp đồng dài hạn COA) và trong khu vực châu Á (Trung Quốc, Hàn Quốc, Australia,…); tàu handysize khai thác tuyến Đông Nam Á – Đông Á và tàu MR khai thác tuyến Singapore – Đông Á (chủ yếu chuyên chở theo hợp đồng chuyến cho các big owners như ST, Navig8,… hoặc big traders Vitol, Trafigura,…); tàu dầu loại nhỏ phục vụ vận chuyển sản phẩm cho các NMLD trong nước; tàu LPG phục vụ nhu cầu vận chuyển trong nước và khu vực châu Á (chủ yếu Indonesia, Malaysia, Trung Quốc, Nhật). PVTrans xác định thị trường mục tiêu là nội địa (các nhà máy lọc dầu ở Việt Nam) và thị trường tiềm năng là quốc tế (Trung Quốc, Nhật, Hàn Quốc, Australia, Indonesia, Malaysia).