Bên ngoài /Bên trong
Cơ hội (O)
- Nhu cầu vận chuyển dầu mỏ thế giới vẫn rất lớn
- Đội tàu dầu thế giới trong quá trình trẻ hóa
- Các dự án lọc hóa dầu lớn ở Việt Nam đang được triển khai
Nguy cơ (T)
- Kinh tế tồn cầu suy thối - Chủ nghĩa khủng bố và nạn cướp biển lan rộng
- Vốn đầu tư lớn, giá nhiên liệu biến động
- Áp lực cạnh tranh gay gắt
Điểm mạnh (S)
- Cổ đông lớn nhất là PetroVietnam - Độc quyền vận chuyển cho NMLD Dung Quất
S-O
(Đa dạng hóa) S-T
(Hội nhập)
Khai thác thế mạnh về vốn và đặc quyền trong ngành vận tải dầu khí để tăng cường mối liên kết chặt chẽ với khâu thượng nguồn và hạ nguồn, nâng cao năng lực của đội tàu chuyên dụng đáp ứng nhu cầu vận chuyển trong và ngoài nước: - Phát triển sản phẩm (dịch vụ cung ứng hàng hải, đại lý, kho cảng, giao nhận)
- Mở rộng sản phẩm (tàu dầu loại lớn 200.000-300.000 DWT, tàu dầu loại nhỏ 1.000-5.000 DWT, kho nổi 100.000-200.000 DWT)
- Hội nhập dọc (sáp nhập PVOil Shipping, mua cổ phần PVOil)
Điểm yếu (W)
- Hệ thống thông tin bất cập - Cơ cấu tổ chức dàn trải
- Tình trạng tài chính tiềm ẩn rủi ro
W-O
(Tăng trưởng tập trung) Tận dụng cơ hội từ các dự án lọc hóa dầu ở Việt Nam và nhu cầu vận chuyển dầu mỏ thế giới để tập trung khai thác thị trường vận tải nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra cho các nhà máy này:
- Phát triển thị trường (tăng cường phục vụ thị trường Việt Nam và châu Á)
- Mở rộng thị trường (vận chuyển dầu cho Venezuela, Caribean, Bắc Mỹ) - Quốc tế hóa (tham gia thị trường mua bán và thuê tàu Singapore)
W-T
(Suy giảm)
Các đơn vị kinh doanh CL hoạt động kém hiệu quả cần phải được củng cố hoặc kiên quyết loại bỏ:
- Xâm nhập thị trường (điều tra thị trường Trung Đông)
- Tiếp tục (duy trì cổ phần các cơng ty TBD, Phương Nam, Gas Shipping)
- Củng cố (tái cấu trúc các công ty PVTrans Hà Nội và PVTrans Vũng Tàu)
- Rút vốn đầu tư (bán hết CP các công ty Đông Dương và Cửu Long)
Nguồn: PVTrans, “Kết quả thảo luận về việc hoạch định chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025”, 2009
3.2.2.3. Áp dụng chiến lược cạnh tranh chung
Trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị và 5 lực lượng cạnh tranh, tác giả nhận thấy có 3 nhóm chiến lược có thể lựa chọn. Thực tế trong suốt thời gian qua PVTrans chưa có chiến lược cạnh tranh rõ ràng nào cả, không xác định được thế mạnh của mình mà chỉ đơn thuần hành động trên cơ sở ai sao mình vậy, phó mặc vận mệnh cho thị trường. Vì vậy muốn tiếp tục tồn tại và phát triển, ban lãnh đạo PVTrans không thể mơ hồ mãi mà phải hình thành cho được chiến lược cạnh tranh cụ thể. Theo tác giả thì PVTrans nói riêng và đa số các doanh nghiệp Việt Nam nói chung khi cạnh tranh trên thị trường quốc tế rất khó theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chí phí (do chỉ có ưu thế về chi phí so với các phương thức vận tải khác, khả năng kiểm soát chi phí kém và quy mơ nhỏ không thể hạ giá nhanh mạnh để đánh bật đối thủ cạnh tranh) và cá biệt hóa sản phẩm (do lịng trung thành giả tạo của khách hàng khơng thể duy trì cơ hội kinh doanh bền vững). Vì vậy, chiến lược tập trung với chi phí thấp và sản phẩm khác biệt là khả thi nhất và được đề xuất lựa chọn (do chiếm thị phần nhỏ và yếu thế khi đàm phán với khách hàng, khơng có ưu thế so với nhà cung ứng, chỉ có khả năng đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của một số khách hàng). Chiến lược tập trung cụ thể gồm 2 nội dung:
- Chi phí thấp: duy trì thực trạng nhà cung ứng phải theo luật chơi chung; kiểm sốt và cắt giảm chi phí để có giá bán cạnh tranh; từng bước mở rộng thị trường và khách hàng phục vụ.
- Sản phẩm khác biệt: xác định dịch vụ chính là phục vụ vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm cho các NMLD trong nước; tập trung khai thác khách hàng quốc tế quen thuộc.
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 Hình 3.5: 5 lực lượng cạnh tranh của PVTrans
Nguồn: PVTrans, 2009
Năm Lực lượng Cạnh
tranh
CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG
Dẫn đầu về chi phí Cá biệt hóa sản phẩm Tập trung
Các rào cản gia nhập
Các dự án nhà máy lọc dầu Dung Quất, Nghi Sơn, Long Sơn kéo theo sự gia tăng mạnh mẽ nhu cầu về tàu chuyên chở nguyên liệu và các sản phẩm. Khách hàng thuê tàu phục vụ cho các dự án trên là PVOil và BQL nhà máy lọc dầu cam kết để PV Trans đảm nhận công tác vận chuyển. Sự trung thành giả tạo của khách hàng do chính sách ưu tiên sử dụng dịch vụ trong ngành làm nản chí các đơn vị mới muốn tham gia vào phân khúc thị trường hấp dẫn này.
Sức mạnh khách hàng
Khách hàng thuê tàu PV Oil, PVGas, ExxonMobil, Royal Dutch Shell, Chevron Texaco, BP, Sinopec, Sinochem, LG Caltex, SK, Petronas, Woodside. Trong quá trình thương lượng giá cả cũng như các điều khoản và điều kiện hợp đồng, khách hàng luôn ở thế thượng phong. Về lâu dài PVtrans phải cắt giảm chi phí. Sức mạnh
người cung ứng
Nhà cung cấp tàu Coastal, Wolf Rock, Principal, Woolim, Vinashin. Nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật Wallem, MSI. Nhà cung cấp dịch vụ đại lý ISS, GAC, Wilhelmsen, Sharaf, Transmarine, Seoul Line, Sinoagent, Petas. Nhà cung cấp dịch vụ môi giới Clarksons, Mc Quilling, SSY, Fearnleys, Eastport. Nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng Citigroup, Natixis, Vietcombank. Do các dịch vụ trên có chất lượng tương đối đồng nhất, số lượng nhà cung cấp nhiều, mức tiêu chuẩn hóa cao nên khả năng thương lượng của các bên như nhau. Nhà cung ứng phải theo luật chơi chung. Nguy cơ thay
thế
Các phương thức vận chuyển bằng đường sắt, đường bộ, đường hàng không và đường thủy nội địa chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Đường ống chiếm một phần khá lớn trong tổng lượng vận chuyển. Tuy nhiên việc xây dựng các đường ống dẫn dầu thơ trên thế giới địi hỏi chi phí đầu tư rất lớn, lệ thuộc nhiều vào địa chính trị và chỉ áp dụng ở những vùng địa hình hoang hóa, hiểm trở. Dịch vụ chuyên chở bằng tàu dầu mang tính linh hoạt cao với chi phí tương đối thấp khó bị thay thế.
Mức độ cạnh tranh
Lĩnh vực vận tải dầu thơ có những gã khổng lồ như Teekay, MISC, BP, MOL, SCI. Lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm có những đại gia như Torm, Cido, Pertamina, FR8, Navig8. Lĩnh vực vận tải LPG có những tên tuổi như Nippon, COSCO, Unique, Daelim, Reliance. Các đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được nhu cầu đặc biệt của khách hàng (lợi ích cá nhân cục bộ, nhượng bộ thương mại).
Hình 3.6: Chiến lược cạnh tranh chung của PVTrans
Lợi thế cạnh tranh Phạm vi Chi phí thấp Sự khác biệt của sản phẩm
Toàn thị trường Dẫn đầu về chi phí Cá biệt hóa sản phẩm
Thị trường tập trung Tập trung (chi phí thấp)
Duy trì thực trạng nhà cung ứng phải theo luật chơi chung. Kiểm soát và cắt giảm chi phí để có giá bán cạnh tranh. Từng bước mở rộng thị trường và khách hàng phục vụ.
Tập trung (SP khác biệt) Xác định dịch vụ chính là phục vụ vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm cho các NMLD trong nước. Tập trung khai thác khách hàng quốc tế quen thuộc.
Nguồn: PVTrans, 2009
3.2.2.4. Áp dụng ma trận SPACE
Trên cơ sở phân tích ma trận SPACE, tác giả nhận thấy đây là trường hợp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trong ngành tăng trưởng nhanh mà theo như các chiến lược gia thì nên theo đuổi chiến lược tấn công (aggressive profile). Với chiến lược này, PV Trans có rất nhiều sự lựa chọn như: thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, hội nhập ngang, đa dạng hóa, thu hẹp hoạt động,… Tuy nhiên do môi trường kém ổn định và lợi thế cạnh tranh chỉ trên mức trung bình nên chiến lược tấn công của PVTrans phải tập trung vào những mặt trận chủ lực để tránh chia nhỏ lực lượng, ở các mặt trận thứ yếu vẫn phải cố gắng cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế hơn để giữ thế cân bằng và phân tán bớt rủi ro, khi tấn cơng phải thận trọng đánh giá tình hình thị trường và hiệu quả tài chính của từng dự án. Theo cách tiếp cận này, các chiến lược khả thi nhất đã nêu trong các phần 3.2.2.1 & 2 & 3 trước đây được tái khẳng định bao gồm:
- Phát triển dịch vụ cung ứng hàng hải, đại lý, kho cảng, giao nhận. Mở rộng khai thác tàu dầu loại lớn 200.000-300.000 DWT, tàu dầu loại nhỏ 1.000-5.000 DWT, kho nổi 100.000-200.000 DWT. Sáp nhập PVOil Shipping, mua cổ phần PVOil.
- Duy trì thực trạng nhà cung ứng phải theo luật chơi chung; kiểm soát và cắt giảm chi phí để có giá bán cạnh tranh; từng bước mở rộng thị trường và khách hàng phục vụ. Xác định dịch vụ chính là phục vụ vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm cho các NMLD trong nước; tập trung khai thác khách hàng quốc tế quen thuộc. Tăng cường phục vụ thị trường Việt Nam và châu Á. Vận chuyển dầu cho Venezuela, Caribean, Bắc Mỹ. Tham gia thị trường mua bán và thuê tàu Singapore.
- Điều tra thị trường Trung Đơng. Duy trì cổ phần các cơng ty Thái Bình Dương, Phương Nam, Gas Shipping. Tái cấu trúc các công ty PVTrans Hà Nội và PVTrans Vũng Tàu. Bán hết cổ phần các công ty Đông Dương và Cửu Long.
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 Bảng 3.1: Số liệu lập ma trận SPACE của PVTrans
Stt Các yếu tố Số điểm
Sức mạnh tài chính (FS)
1 Lợi nhuận sau thuế (-10,5 triệu USD) thấp hơn mức tham khảo ngành (151,4 triệu USD) 2.0 2 Tỷ lệ vốn sở hữu (25,7%) cao hơn mức tham khảo ngành (17,5%) 6.0 3 Lợi nhuận sau thuế trên tài sản (-0,82%) thấp hơn mức tham khảo ngành (8.30%) 2.0 4 Tăng trưởng doanh thu (16,20% ) cao hơn mức tham khảo ngành (11,98%) 4,0
Điểm trung bình (1+2+3+4)/4 3,5
Mức tăng trưởng ngành (IS)
1 Suy thoái kinh tế tồn cầu làm giảm nhu cầu dầu khí 2,0 2 Nhà máy lọc dầu Dung Quất mới hoạt động cần được đảm bảo logistics 5,0 3 Nhà máy lọc dầu Nghi Sơn và Long Sơn sắp triển khai hứa hẹn cơ hội kinh doanh mới 5,0
Điểm trung bình (1+2+3)/3 4,0
Sự ổn định môi trường (ES)
1 Việt Nam được đánh giá là một trong những nền kinh tế ổn định nhất -2,0 2 Kinh tế toàn cầu chưa phục hồi & kinh tế trong nước vẫn cịn khó khăn -3,0 3 Tranh chấp trên biển Đông và cướp biển ở vịnh Aden đe dọa hoạt động kinh doanh -4,0
Điểm trung bình (1+2+3)/3 -3,0
Lợi thế cạnh tranh (CA)
1 Kinh nghiệm trên thị trường vận tải biển khu vực châu Á -1,0 2 Sở hữu đội tàu trẻ có số lượng trung bình và gồm nhiều chủng loại -3,0 3 Là đơn vị thành viên của Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam -2,0
4 Chi phí vận hành khai thác tương đối cao -4,0
Điểm trung bình (1+2+3+4)/4 -2,5
Nguồn: PVTrans, 2009
Tọa độ vector chỉ hướng chiến lược được xác định như sau: - Tung độ : FS 3.5 + ES (-3) = 0.5
- Hoành độ : IS 4.0+ CA (-2.5) = 1.5
Hình 3.7: Ma trận SPACE của PVTrans FS FS 3.5 2.5 0.5 CA IS 1.5 4.0 3.0 ES Nguồn: PVTrans, 2009 3.2.2.5. Áp dụng ma trận BCG
Trên cơ sở phân tích ma trận BCG, tác giả có nhận xét như sau:
- Các đơn vị khác bao gồm Tổng công ty và các cơng ty con khác ngồi 4 cơng ty nêu trên. Đây là nhóm đóng góp vào doanh số chung (65,1%) và lợi nhuận chung (65,9%) nhiều nhất, nhưng thị trường tăng trưởng rất chậm (3%) và thị phần rất nhỏ (0,03%). Để tiếp tục cạnh tranh thì chúng ta cần phải tập trung đầu tư cho nhóm chủ lực này hoặc chuyển hướng sang kinh doanh trên thị trường nội địa.
- Trong nhóm 4 cơng ty cịn lại thì cơng ty Cửu Long đóng góp vào doanh số chung nhiều (16%), nhưng đóng góp vào lợi nhuận chung ít nhất (giảm 8%), đồng thời thị trường tăng trưởng trung bình (7,6%) và thị phần nhỏ (4,5%). Để cải thiện hiệu quả hoạt động chung của PVTrans thì chúng ta cần phải kiên quyết loại bỏ hẳn đơn vị kém hiệu quả này bằng cách chuyển nhượng hết cổ phần cho các cổ đông khác.
- Công ty Phương Nam tuy khá hơn về tăng trưởng (10%) và thị phần (10%), đồng thời đóng góp vào lợi nhuận chung nhiều (18,9%), nhưng đóng góp vào doanh số chung khơng nhiều (9,7%). Để cải thiện hiệu quả hoạt động chung của PVTrans thì chúng ta cần phải tập trung đầu tư mở
CL thận trọng CL tấn cơng
CL cạnh tranh CL phịng thủ
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
rộng quy mô đơn vị tiềm năng này bằng cách tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Phương Nam lên khoảng 65-75%.
- Tương tự như Phương Nam, công ty Gas Shipping tuy khá hơn về tăng trưởng (6,7%) và thị phần (25%), đồng thời đóng góp vào lợi nhuận nhiều (20,2%), nhưng đóng góp vào doanh số chung không nhiều (8,9%). Để cải thiện hiệu quả hoạt động chung của PVTrans thì chúng ta cần phải tập trung đầu tư mở rộng quy mô đơn vị tiềm năng này bằng cách tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Gas Shipping lên khoảng 60- 70%.
- Cơng ty Thái Bình Dương có thị phần lớn nhất (50%) và tăng trưởng khá (10%), nhưng đóng góp vào doanh số chung (0,4%) và lợi nhuận chung (3%) rất ít. Để phát huy lợi thế cạnh tranh thì chúng ta cần phải tập trung đầu tư nhanh chóng mở rộng quy mơ đơn vị triển vọng này bằng cách tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Thái Bình Dương lên khoảng 70-80%.
Bảng 3.2: Số liệu lập ma trận BCG của PVTrans
Đơn vị tính: triệu đồng
Stt Đơn vị Doanh số % DS Lợi nhuận % LN Thị phần (%) Tăng trưởng (%)
1 Cơng ty Thái Bình Dương 3.945 0.4 2.489 3.0 50.00 10.00 2 Công ty Phương Nam 107.381 9.7 15.854 18.9 10.00 10.00 3 Công ty Gas Shipping 98.182 8.9 16.999 20.2 25.00 6.70 4 Công ty Cửu Long 177.640 16.0 - 6.718 - 8.0 4.50 7.60 5 Các đơn vị khác 721.859 65.1 55.377 65.9 0.03 3.00 Tổng cộng 1.109.007 100.0 84.001 100.0 Nguồn: PVTrans, 2009 Hình 3.8: Ma trận BCG của PVTrans Thị phần /Tăng trưởng Cao (1.0-0.5) Thấp (0.5-0.0) Cao (0-+20)
Ngôi sao Dấu hỏi
Thấp (-20-0) Bị sữa Chó Nguồn: PVTrans, 2009 Cửu Long Phương Nam Gas Shipping Thái Bình dương
3.2.2.6. Áp dụng ma trận tổng hợp
Trên cơ sở phân tích ma trận tổng hợp, tác giả có nhận xét như sau:
- Cơng ty Thái Bình Dương và nhóm các đơn vị khác (bao gồm Tổng công ty và các công ty con khác ngồi 4 cơng ty nêu trên) nằm trong phần tư I cần lựa chọn các chiến lược sau: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, hội nhập theo chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm. Kiểm tra lại với phân tích trong phần f và sàng lọc lại thì các chiến lược cụ thể sau có tính khả thi cao nhất: mở rộng khai thác tàu dầu loại lớn 200.000- 300.000 DWT, kho nổi 100.000-200.000 DWT, sáp nhập PVOil Shipping, xác định dịch vụ chính là phục vụ vận chuyển nguyên liệu cho các NMLD trong nước.
- Công ty Cửu Long nằm trong phần tư III cần lựa chọn các chiến lược sau: tái cấu trúc, đa dạng hóa đồng tâm, hội nhập theo chiều chiều ngang, đa dạng hóa tập đồn, chuyển hướng đầu tư, thanh lý. Kiểm tra lại với