FS 3.5 2.5 0.5 CA IS 1.5 4.0 3.0 ES Nguồn: PVTrans, 2009 3.2.2.5. Áp dụng ma trận BCG
Trên cơ sở phân tích ma trận BCG, tác giả có nhận xét như sau:
- Các đơn vị khác bao gồm Tổng công ty và các cơng ty con khác ngồi 4 cơng ty nêu trên. Đây là nhóm đóng góp vào doanh số chung (65,1%) và lợi nhuận chung (65,9%) nhiều nhất, nhưng thị trường tăng trưởng rất chậm (3%) và thị phần rất nhỏ (0,03%). Để tiếp tục cạnh tranh thì chúng ta cần phải tập trung đầu tư cho nhóm chủ lực này hoặc chuyển hướng sang kinh doanh trên thị trường nội địa.
- Trong nhóm 4 cơng ty cịn lại thì cơng ty Cửu Long đóng góp vào doanh số chung nhiều (16%), nhưng đóng góp vào lợi nhuận chung ít nhất (giảm 8%), đồng thời thị trường tăng trưởng trung bình (7,6%) và thị phần nhỏ (4,5%). Để cải thiện hiệu quả hoạt động chung của PVTrans thì chúng ta cần phải kiên quyết loại bỏ hẳn đơn vị kém hiệu quả này bằng cách chuyển nhượng hết cổ phần cho các cổ đông khác.
- Công ty Phương Nam tuy khá hơn về tăng trưởng (10%) và thị phần (10%), đồng thời đóng góp vào lợi nhuận chung nhiều (18,9%), nhưng đóng góp vào doanh số chung khơng nhiều (9,7%). Để cải thiện hiệu quả hoạt động chung của PVTrans thì chúng ta cần phải tập trung đầu tư mở
CL thận trọng CL tấn cơng
CL cạnh tranh CL phịng thủ
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
rộng quy mô đơn vị tiềm năng này bằng cách tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Phương Nam lên khoảng 65-75%.
- Tương tự như Phương Nam, công ty Gas Shipping tuy khá hơn về tăng trưởng (6,7%) và thị phần (25%), đồng thời đóng góp vào lợi nhuận nhiều (20,2%), nhưng đóng góp vào doanh số chung không nhiều (8,9%). Để cải thiện hiệu quả hoạt động chung của PVTrans thì chúng ta cần phải tập trung đầu tư mở rộng quy mô đơn vị tiềm năng này bằng cách tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Gas Shipping lên khoảng 60- 70%.
- Cơng ty Thái Bình Dương có thị phần lớn nhất (50%) và tăng trưởng khá (10%), nhưng đóng góp vào doanh số chung (0,4%) và lợi nhuận chung (3%) rất ít. Để phát huy lợi thế cạnh tranh thì chúng ta cần phải tập trung đầu tư nhanh chóng mở rộng quy mơ đơn vị triển vọng này bằng cách tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Thái Bình Dương lên khoảng 70-80%.
Bảng 3.2: Số liệu lập ma trận BCG của PVTrans
Đơn vị tính: triệu đồng
Stt Đơn vị Doanh số % DS Lợi nhuận % LN Thị phần (%) Tăng trưởng (%)
1 Cơng ty Thái Bình Dương 3.945 0.4 2.489 3.0 50.00 10.00 2 Công ty Phương Nam 107.381 9.7 15.854 18.9 10.00 10.00 3 Công ty Gas Shipping 98.182 8.9 16.999 20.2 25.00 6.70 4 Công ty Cửu Long 177.640 16.0 - 6.718 - 8.0 4.50 7.60 5 Các đơn vị khác 721.859 65.1 55.377 65.9 0.03 3.00 Tổng cộng 1.109.007 100.0 84.001 100.0 Nguồn: PVTrans, 2009 Hình 3.8: Ma trận BCG của PVTrans Thị phần /Tăng trưởng Cao (1.0-0.5) Thấp (0.5-0.0) Cao (0-+20)
Ngơi sao Dấu hỏi
Thấp (-20-0) Bị sữa Chó Nguồn: PVTrans, 2009 Cửu Long Phương Nam Gas Shipping Thái Bình dương
3.2.2.6. Áp dụng ma trận tổng hợp
Trên cơ sở phân tích ma trận tổng hợp, tác giả có nhận xét như sau:
- Cơng ty Thái Bình Dương và nhóm các đơn vị khác (bao gồm Tổng công ty và các công ty con khác ngồi 4 cơng ty nêu trên) nằm trong phần tư I cần lựa chọn các chiến lược sau: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, hội nhập theo chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm. Kiểm tra lại với phân tích trong phần f và sàng lọc lại thì các chiến lược cụ thể sau có tính khả thi cao nhất: mở rộng khai thác tàu dầu loại lớn 200.000- 300.000 DWT, kho nổi 100.000-200.000 DWT, sáp nhập PVOil Shipping, xác định dịch vụ chính là phục vụ vận chuyển nguyên liệu cho các NMLD trong nước.
- Công ty Cửu Long nằm trong phần tư III cần lựa chọn các chiến lược sau: tái cấu trúc, đa dạng hóa đồng tâm, hội nhập theo chiều chiều ngang, đa dạng hóa tập đồn, chuyển hướng đầu tư, thanh lý. Kiểm tra lại với phân tích trong phần f và sàng lọc lại thì các chiến lược cụ thể sau được tái khẳng định: chuyển nhượng hết cổ phần cho các cổ đông khác.
- Công ty Phương Nam nằm trong khu vực II cần lựa chọn các chiến lược sau: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập theo chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm, chuyển hướng đầu tư, thanh lý. Kiểm tra lại với phân tích trong phần f và sàng lọc lại thì các chiến lược cụ thể sau được tái khẳng định: phát triển dịch vụ cung ứng hàng hải, đại lý, kho cảng, giao nhận; mở rộng khai thác tàu dầu loại nhỏ 1.000-5.000 DWT, xác định dịch vụ chính là phục vụ vận chuyển sản phẩm cho các NMLD trong nước.
- Công ty Gas Shipping nằm trong khu vực IV cần lựa chọn các chiến lược sau: đa dạng hóa đồng tâm, hội nhập theo chiều ngang, đa dạng hóa tập đồn, liên doanh. Kiểm tra lại với phân tích trong phần f và sàng lọc lại thì chiến lược cụ thể sau được tái khẳng định: tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Gas Shipping lên khoảng 60-70%.
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 Hình 3.9: Ma trận tổng hợp của PVTrans
Tăng trưởng thị trường cao
Vị thế cạnh tranh yếu Phần tư II - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Hội nhập theo chiều ngang - Đa dạng hóa đồng tâm - Chuyển hướng đầu tư - Thanh lý
Phần tư I
- Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Hội nhập về phía trước - Hội nhập về phía sau - Hội nhập theo chiều ngang - Đa dạng hóa đồng tâm
Vị thế cạnh tranh mạnh Phần tư III - Tái cấu trúc
- Đa dạng hóa đồng tâm - Hội nhập theo chiều ngang - Đa dạng hóa tập đồn - Chuyển hướng đầu tư - Thanh lý
Phần tư IV
- Đa dạng hóa đồng tâm - Hội nhập theo chiều ngang - Đa dạng hóa tập đồn - Liên doanh
Tăng trưởng thị trường thấp
Nguồn: PVTrans, 2009
3.3. Chi1n lưc phát triLn PVTrans đ1n năm 2015, tRm nhìn đ1n năm 2025
3.3.1. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Căn cứ kết quả phân tích ở phần 3.2, chúng ta có thể nhận thấy nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung phù hợp hơn so với nhóm chiến lược mở rộng hoạt động. Nhiệm vụ tiếp theo là so sánh giữa một số chiến lược cụ thể thuộc nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung để lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất. Theo tác giả thì 2 chiến lược cụ thể đáng được cân nhắc nhất là:
- Tăng trưởng tập trung vào thị trường nội địa (chủ yếu vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm cho các NMLD trong nước, vận chuyển trên các tuyến quốc tế chỉ là hoạt động phụ và sẽ được phát triển dần từng bước, cân nhắc tham gia vào một số lĩnh vực kinh doanh khác chun mơn chính, tăng giảm phần vốn góp ở các cơng ty con tùy theo mức hiệu quả và triển vọng, sát nhập một số công ty con về tổng công ty, loại bỏ một số công ty con hoạt động kém hiệu quả)
- Tăng trưởng tập trung vào sản phẩm chuyên ngành (kết hợp phát triển dịch vụ vận chuyển dầu khí đồng thời cả trong và ngồi nước, từng bước mở rộng chuỗi cung bao gồm tất cả các khâu thượng nguồn và hạ nguồn) Ở bước này, tác giả cũng áp dụng phương pháp nghiên cứu thảo luận chuyên sâu và lập được ma trận QSPM của PVTrans như sau và số điểm cuối cùng cho thấy chiến lược tăng trưởng tập trung vào thị trường nội địa là lựa chọn tối ưu nhất cho PVTrans trong giai đoạn từ nay đến năm 2025.
Thái Bình dương
Cửu Long Phương Nam
Gas Shipping
Hình 3.10: Ma trận QSPM của PVTrans
CL tập trung vào
TT nội địa
CL tập trung vào
SP chuyên ngành
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ
quan trọng Giá trị phân loại Số điểm Giá trị phân loại Số điểm Cơ hội
1 Nhu cầu vận chuyển dầu mỏ thế giới vẫn rất lớn 0,15 2 0,30 4 0,60
2 Đội tàu dầu thế giới trong q trình trẻ hóa 0,10 2 0,20 2 0,20
3 Các dự án lọc hóa dầu lớn ở VN đang được triển khai 0,25 4 1,00 3 0,75
Nguy cơ
1 Kinh tế tồn cầu suy thối 0,20 2 0,40 1 0,20
2 Chủ nghĩa khủng bố và nạn cướp biển lan rộng 0,05 3 0,15 2 0,10
3 Vốn đầu tư lớn và giá nhiên liệu biến động 0,10 1 0,20 1 0,20
4 Áp lực cạnh tranh gay gắt 0,15 3 0,45 2 0,30
1,00
Điểm mạnh
1 Cổ đông lớn nhất là PetroVietnam 0,20 3 0,60 2 0,40
2 Độc quyền vận chuyển cho NMLD Dung Quất 0,30 4 1,20 2 0,60
Điểm yếu
1 Hệ thống thông tin bất cập 0,20 2 0,40 1 0,20
2 Cơ cấu tổ chức dàn trải 0,25 2 0,50 1 0,25
3 Tình trạng tài chính tiềm ẩn rủi ro 0,15 2 0,30 1 0,15
Tổng cộng 1,00 4,80 3,95
Nguồn: PVTrans, “Kết quả thảo luận về việc hoạch định chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025”, 2009
3.3.2. Nội dung chính của chiến lược được lựa chọn
3.3.2.1. Chiến lược cụ thể
Chiến lược tăng trưởng tập trung vào thị trường nội địa được PVTrans lựa chọn có nội dung cụ thể như sau:
- Tổng cơng ty mua/hốn cải 1-2 kho nổi FPSO suezmax 150.000 DWT 15 tuổi cho nhà thầu dầu khí tại Việt Nam thuê định hạn trong giai đoạn 2016-2020, đầu tư 1-2 tàu dầu VLCC 300.000 DWT 5 tuổi khai thác tuyến Trung Đông - Đông Á vào cuối giai đoạn 2021-2025. Phát triển
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
dịch vụ cung ứng hàng hải, đại lý, kho cảng, giao nhận trên cơ sở tái cấu trúc lại các công ty PVTrans Hà Nội, PVTrans Quảng Ngãi, PVTrans Vũng Tàu thành các chi nhánh và thành lập Ban dịch vụ thuộc Tổng công ty để điều phối các hoạt động này.
- Chuyển giao 3 tàu dầu aframax 100.000 DWT do Tổng công ty đang quản lý về cơng ty Thái Bình Dương. Tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Thái Bình Dương lên khoảng 70-80% từ sau năm 2015. Thu xếp vốn cho Thái Bình Dương đầu tư mua/đóng mới 2-3 tàu dầu aframax 100.000 DWT trong giai đoạn 2016-2025 phục vụ vận chuyển sản phẩm cho các NMLD. Cho phép Thái Bình Dương mua/đóng mới 1 tàu dầu aframax 100.000 DWT khai thác tuyến Đông Nam Á – Đông Á trong giai đoạn 2021-2025.
- Sáp nhập công ty PVOil Shipping từ PVOil về công ty Phương Nam theo chỉ đạo của Tập đoàn. Chuyển giao 1 tàu dầu handysize 9.000 DWT từ PVTrans Vũng Tàu về Phương Nam. Tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại Phương Nam lên khoảng 65-75% từ sau năm 2012. Thu xếp vốn cho Phương Nam đầu tư mua/đóng mới 2-3 tàu dầu handysize 30.000 DWT và 15-20 tàu dầu loại nhỏ 5.000 DWT trong giai đoạn 2016-2025 phục vụ vận chuyển sản phẩm cho các NMLD trong nước nhằm giảm phụ thuộc vào đội tàu của các doanh nghiệp ngồi ngành dầu khí. Cho phép Phương Nam mua/đóng mới 1-2 tàu dầu MR 50.000 DWT khai thác tuyến Singapore – Đông Á trong giai đoạn 2021-2025.
- Tăng tỷ lệ sở hữu của PVTrans tại công ty Gas Shipping lên khoảng 60- 70% trong giai đoạn 2009-2015. Mua 2-3 tàu LPG 2.000-3.000 DWT trong giai đoạn 2016-2020 phục vụ nhu cầu vận chuyển trong nước. Mua 2-3 tàu LPG 2.000-3.000 DWT trong giai đoạn 2021-2025 phục vụ nhu cầu vận chuyển khu vực châu Á.
- Nhu cầu tàu vận chuyển dầu thô, dầu sản phẩm, LPG cho các NMLD vượt khả năng cung ứng của PVTrans (dự kiến 30-40% trong giai đoạn 2009-2015, 20-30% trong giai đoạn 2016-2020, 10-20% trong giai đoạn 2021-2025) sẽ do các tàu trong hoặc ngoài nước chở thuê theo sự điều phối của PVTrans.
- Chuyển nhượng hết cổ phần của PVTrans tại các công ty Đông Dương và Cửu Long cho các cổ đông khác càng sớm càng tốt trong giai đoạn 2009-2015.
3.3.2.2. Hệ thống mục tiêu
Có rất nhiều cách phân loại mục tiêu, tuy nhiên để thuận tiện trong bài nghiên cứu này tác giả đề nghị phân chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm. Tất cả các mục tiêu đều phải xây dựng trên cơ sở lý luận khoa học, dựa vào tình hình thực tế và thỏa mãn tiêu chí SMART nghĩa là phải cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), khả thi (Achievable), tương thích (Relevant) và có thời hạn (Time-based). Có như vậy thì hệ thống mục tiêu
mới có thể song hành cùng chiến lược phát triển doanh nghiệp trong suốt quá trình thực thi mà không cần phải điều chỉnh nhiều.
i/ Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn của PVTrans hiện nay là “xây dựng và phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí thuộc Tập đồn Dầu khí Việt nam có tiềm lực về vận tải dầu thơ và các sản phẩm dầu khí khác, có nguồn nhân lực đạt trình độ cao, kinh doanh đa ngành với lĩnh vực chính là vận tải dầu khí. Phấn đấu đến năm 2015, PVTrans trở thành Tổng cơng ty vận tải dầu khí hàng đầu của Việt Nam, đến năm 2025 trở thành một hãng vận tải dầu khí quốc tế có thương hiệu mạnh trên thế giới”. Mục tiêu như trên theo tác giả là khơng tương thích (xem phương tiện “nguồn nhân lực đạt trình độ cao” là mục tiêu), khơng cụ thể (xây dựng “tiềm lực” thay vì “thực lực”), không khả thi (chủ trương “kinh doanh đa ngành” trong khi thực lực kém).
Vì vậy mục tiêu dài hạn của PVTrans cần phải thay đổi theo hướng ngắn gọn và chặt chẽ hơn như sau: “phấn đấu đến năm 2015 trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp logistics cho ngành dầu khí hàng đầu tại Việt Nam; đến năm 2025 trở thành một trong những doanh nghiệp cung cấp giải pháp logistics cho ngành dầu khí thành cơng nhất trong khu vực Đơng Nam Á và đang vươn dần tới tầm thế giới”.
ii/ Mục tiêu hàng năm
Tác giả đề xuất con đường phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 bao gồm 3 giai đoạn sau:
i/ Giai đoạn 2009-2015 (hồi phục và lấy đà)
Doanh thu tăng 15%-20%/năm, đến năm 2015 đạt 185,3 triệu USD. Lợi nhuận tăng -135%-400%/năm, đến năm 2015 đạt 14,9 triệu USD. Giai đoạn này gắn liền với việc đưa vào vận hành 3 nhà máy lọc hóa dầu Dung Quất (năm 2009), Nghi Sơn (dự kiến năm 2012) và Long Sơn (dự kiến năm 2015).
ii/ Giai đoạn 2016-2020 (phát triển ổn định)
Doanh thu tăng đều 5%-20%/năm, đến năm 2020 đạt 345,5 triệu USD. Lợi nhuận tăng 2%-20%/năm, đến năm 2020 đạt 22,5 triệu USD. Giai đoạn này gắn liền với việc vận hành ổn định 3 nhà máy lọc hóa dầu Dung Quất, Nghi Sơn và Long Sơn.
iii/ Giai đoạn 2021-2025 (mở rộng thị trường)
Doanh thu tăng 1%-7%/năm, đến năm 2025 đạt 411,9 triệu USD. Lợi nhuận tăng 1%-4%/năm, đến năm 2025 đạt 25,1 triệu USD. Giai đoạn này gắn liền với việc duy trì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, mở rộng thị trường và chuẩn bị định hướng chiến lược cho các giai đoạn tiếp theo.
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025