LỰC CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Trong bối cảnh Việt nam đang trong quá trình hội nhập và trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) mới được 3 năm, việc nâng cao vị thế trên thương trường và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam là vô cùng quan trọng. Nó khơng chỉ để tồn tại và đứng vững trên thương trường và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngồi ở thị trường trong nước mà cịn phải vươn ra thị trường quốc tế về sản phẩm và mạng lưới hoạt động. Để đạt được điều đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần xem xét, đánh giá và chấn chỉnh một số nội dung chủ yếu sau đây:
Các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận nguồn vốn hạn chế, các doanh nghiệp có tình trạng phổ biến là chiếm dụng vốn lẫn nhau, làm lây nhiễm rủi ro giữa các doanh nghiệp. Hơn nữa, có quá nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường đã dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giảm sút. Tình trạng các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh với nhau, làm giảm giá một cách không cần thiết, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu đã làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
2.5.2 Hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường còn hạn chế và yếu kém, nhiều thị trường tiềm năng chưa được khai thác, nhiều doanh nghiệp đã phải chịu thua lỗ lớn và mất thị trường do không đi sâu vào nghiên cứu thị trường. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường và đã tiến hành nghiên cứu, song “lực bất tịng tâm”, vốn ít, ngân sách dành cho việc nghiên cứu thị trường rất hạn hẹp, khả năng khảo sát thị trường nước ngoài rất hạn chế vì mỗi chuyến đi chi phí khá tốn kém, hiệu quả khơng cao. Do khả năng tìm kiếm, khai thác và xử lý thông tin của cán bộ cịn yếu, lợi ích đem lại khơng đủ bù chi phí. Về việc xác định thị trường mục tiêu: các doanh nghiệp thường lựa chọn thị trường mục tiêu theo cách phản ứng lại với thị trường, thấy cơ hội của đoạn thị trường nào hấp dẫn thì tập trung vào đoạn thị trường đó. Tình trạng phổ biến diễn ra là các doanh nghiệp không chủ động tiếp cận với thị trường để chọn ra cho mình một thị trường mục tiêu, để từ đó có kế hoạch thâm nhập, giữ vững hay mở rộng thị trường.
2.5.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
+ Chiến lược sản phẩm của các doanh nghiệp: Trước yêu cầu của thị trường ngày càng cao, các doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến yếu tố chất lượng sản phẩm và xây dựng chiến lược sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường. Tuy nhiên các sản phẩm của doanh nghiệp Việt Nam có đặc điểm là: yếu tố tư
bản vốn trong cấu thành sản phẩm thấp, hàm lượng tri thức và công nghệ trong sản phẩm không cao, chủ yếu dựa vào yếu tố lao động hoặc điều kiện tự nhiên, chất lượng sản phẩm chưa thực sự có ưu thế rõ rệt trên thị trường thế giới, năng suất lao động thấp. Tính độc đáo của sản phẩm khơng cao, trừ số ít sản phẩm mang đậm bản sắc tự nhiên và văn hóa đặc thù như hàng thủ cơng mỹ nghệ... các sản phẩm khác cịn lại hầu như ln đi sau các nước khác về kiểu dáng, tính năng, thậm chí nhiều sản phẩm tiêu dùng và cơng nghiệp lạc hậu so với thế giới nhiều thế hệ, giá trị gia tăng sản phẩm trong tổng giá trị của sản phẩm nói chung cịn thấp hơn nhiều so với mức trung bình của thế giới.
+ Chiến lược phân phối: Nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụng hình thức các kênh phân phối qua các trung gian thương mại nên chưa thiết lập được hệ thống phân phối hàng hóa đến đại lý hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Với phương thức này, các doanh nghiệp Việt Nam không thể kiểm sốt được q trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm của họ và không thể nắm bắt trực tiếp những thơng tin phản ánh tình hình thị trường.
2.5.4 Năng lực quản lý và điều hành
Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp quốc doanh, tổ chức quản lý còn cồng kềnh, thủ tục hành chính rườm rà chưa được sửa đổi đã làm cho doanh nghiệp không thể năng động, linh hoạt, đáp ứng kịp thời yêu cầu của thị trường. Trình độ cán bộ quản lý thấp, hạn chế trong tiếp cận với những kiến thức, phong cách quản lý hiện đại, đặc biệt là kinh nghiệm giao dịch xuất nhập khẩu, nghiên cứu tiếp cận với thị trường thế giới. Khả năng quản lý cả về kỹ thuật và kinh doanh kém. Thiếu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, đây là một trong những tồn tại lớn đối với các doanh nghiệp hiện nay.
2.5.5 Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D)
Đối với hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới hiện nay, nhất là tại các nước phát triển, chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chiếm tỷ trọng khá lớn trong
cơ cấu chi phí nhằm đầu tư nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo, hiện đại, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo một vị trí vững chắc trên thị trường. Qua điều tra, có 69,1% doanh nghiệp đầu tư chi phí cho R & D. Khu vực có vốn đầu tư nước ngồi có tỷ lệ cao nhất chiếm 4,6%, cuối cùng là khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Tuy nhiên, các doanh nghiệp chỉ dành 0,2% đến 0,3% doanh thu cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Thực tế là nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược kinh doanh, trong điều hành chủ yếu vẫn là “xử lý tình huống” với cơng việc hàng ngày, chưa thấy được yêu cầu của quản lý hiện đại nên chưa chú ý đến công tác nghiên cứu và phát triển.
2.5.6 Trình độ cơng nghệ
Trong những năm qua, nhiều doanh nghiệp đã có những đổi mới, nhiều máy móc thiết bị và cơng nghệ mới được chuyển giao từ các nước công nghiệp phát triển. Song tốc độ đổi mới công nghệ và trang thiết bị còn chậm, chưa đồng đều và chưa theo một định hướng phát triển rõ rệt. Hiện vẫn còn tồn tại đan xen trong nhiều doanh nghiệp các loại thiết bị cơng nghệ từ lạc hậu, trung bình đến tiên tiến, do vậy đã làm hạn chế hiệu quả vận hành thiết bị và giảm mức độ tương thích, đồng nhất giữa sản phẩm đầu vào, đầu ra. Sự lạc hậu về công nghệ và kỹ thuật sẽ tạo ra chất lượng sản phẩm thấp và không ổn định làm cho doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mặt hàng kinh doanh, hạn chế khả năng cạnh tranh bằng giá (giá thành các sản phẩm trong nước cao hơn các sản phẩm nhập khẩu từ 20% - 40%).
2.5.7 Nhân lực trong các doanh nghiệp
Nhiều ý kiến cho rằng, lao động là một lợi thế cạnh tranh của Việt Nam bởi chi phí lao động rẻ, trình độ dân trí của lao động Việt Nam cao, có truyền thống lao động cần cù, ham học hỏi, khéo tay, nhanh trí,… Nhưng chúng ta phải nhìn nhận rằng chi phí lao động tuy rẻ nhưng năng suất lao động chỉ ở mức trung bình và thấp (trên 60%),
chủ yếu lại là lao động thủ công, tác phong lao động cơng nghiệp cịn kém. Do đó nếu so sánh lao động Việt Nam với lao động các nước trong khu vực thì có thể nói đây là điểm yếu của Việt Nam.
2.5.8 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty Liksin theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con
Như vậy, qua phân tích những tồn tại về nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay nói chung và thực trạng về tài chính và năng lực cạnh tranh của Tổng cơng ty Liksin nói riêng, Liksin muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì Liksin phải thực hiện được các mặt cụ thể như sau:
- Năng lực tài chính: hiện nay, Vốn của LIKSIN chủ yếu đầu tư vào 3 lĩnh vực: Sản xuất kinh doanh; góp vốn vào công ty con, công ty liên kết; đầu tư trái phiếu, gởi ngân hàng. Liksin đầu tư hơn 44,45% vốn chủ sở hữu vào công ty con, công ty liên kết do tiếp nhận vốn nhà nước từ các công ty cổ phần
Biểu đồ 2.3 CƠ CẤU VỐN LIKSIN NĂM 2009
44,45% 51,55%
4% Sản xuất kinh doanh
Công ty con, công ty liên kết Đầu tư trái phiếu, gửi ngân hàng
Nguồn: Tổng công ty Liksin
- Hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: Thực hiện có hiệu quả chức năng của Công ty Mẹ vừa trực tiếp sản xuất - kinh doanh và đầu tư tài
chính; thực hiện nhiệm vụ chính trị xã hội trên địa bàn, tập trung xây dựng và phát triển thương hiệu của Tổng Công ty và các doanh nghiệp trong hệ thống Công ty Mẹ – Công ty Con, Công ty liên kết trên cơ sở phát triển các mặt hàng bao bì chủ lực; đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm in phức hợp, phấn đấu đưa xuất khẩu trở thành một trong hai mũi nhọn của Tổng Cổng ty, đồng thời phát triển mạnh sản xuất, thương mại - dịch vụ nội địa, tạo thế hai chân vững chắc để sẵn sàng tham gia vào quá trình hội nhập nền kinh tế quốc tế. Đối với thị trường nhãn hàng, nhu cầu sử dụng nhiều nhất tập trung ở các khu cơng nghiệp và doanh nghiệp lớn. Chính vì vậy, Liksin cần có hoạt động nghiên cứu và tập trung vào các thị trường rộng lớn này để ngày càng chiếm lĩnh thị phần trên thị trường bao bì và nhãn hàng.
- Nguồn nhân lực: Để có sản phẩm chất lượng cao, đi đôi với việc đầu tư máy móc thiết bị mới, cơng nghệ cao, mà Liksin cần phải cải tiến quản lý và đào tạo lao động giỏi từ đó sản xuất ra các sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao. Trong 5 năm từ 2004 đến 2008, Liksin đã bỏ ra 130 tỷ đồng để đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật; Tổng Cơng ty cịn tổ chức đào tạo cho 707 lượt người bằng nhiều chương trình khác nhau trong nước với tổng chi phí 494 triệu đồng, đồng thời đưa 23 người đào tạo tại nước ngồi với tổng chi phí 163.000 USD. Ban Tổng Giám đốc đã ban hành qui định 202/QĐ-Liksin về đài thọ học phí bổ túc văn hố cho CBCNV. Từ năm 2000 đến nay, Tổng Công ty kết hợp với trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh liên tục duy trì các lớp bổ túc văn hoá tại chỗ cho CBCNV và năm 2007 Tổng cơng ty đã hồn tất dự án và thành lập trường Trung cấp nghề An Đức để đào tạo và phát triển nguồn tại chỗ. Các xí nghiệp và Phịng chức năng đều có kế hoạch đào tạo hàng năm. Tất cả các cán bộ quản lý cấp trung trở lên của Tổng Cơng ty đều có khả năng đứng lớp đào tạo chuyên môn cho thuộc cấp. Học tập lúc nào cũng là chỉ tiêu hàng đầu của các đồn thể trong Tổng Cơng ty.
Phát hiện và phát huy cái mới thay thế dần cái cũ của cán bộ công nhân viên cũng thể hiện rõ nét ở phong trào “Hao phí ít”. Để có “Hao phí ít” thì ngồi việc cập
nhật cơng nghệ cịn cần tăng cường ý thức trách nhiệm, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và thực hành tiết kiệm. Hàng loạt cơng trình đã ra đời với giá trị làm lợi nhiều tỷ đồng. Tại Liksin hiện đang có hàng chục thiết bị tự chế tạo thay thế hàng nhập ngoại và trên hầu hết các thiết bị khác đều mang dấu ấn của hoạt động cải tiến. Riêng năm 2005, phong trào sáng kiến, cải tiến và tiết kiệm đã làm lợi gần 8,7 tỷ đồng chiếm 11% tổng lợi nhuận trước thuế; năm 2006 có đến 70 sáng kiến và cải tiến các loại mà hiệu quả của nó khơng thể tính hết bằng tiền. Trong 3 năm 2007, 2008, 2009, tổng số tiền khen thưởng cho các cơng trình sáng kiến là 2,7 tỷ đồng.
Bộ phận quản lý cũng đề ra những sáng kiến không kém phần quan trọng góp phần nâng cấp hệ thống quản lý lên một trình độ mới, đó là: hệ thống mã số sản phẩm, mã số bạn hàng, mã số vật tư cùng với việc tiêu chuẩn hoá qui cách sản phẩm được áp dụng thống nhất trong toàn Cơng ty, mở đầu cho phương pháp kiểm sốt sản xuất khoa học hơn. Đặc biệt từ năm 2000, trong khi cơng tác tin học hố đang ở bước khởi đầu thì Liksin đã tự mày mị thiết kế phần mềm quản trị sản xuất giúp cho công tác điều hành trở nên chính xác, nhanh chóng và tiện lợi. Đến cuối năm 2003, Hệ thống mạng quản trị toàn diện do Liksin tự thiết kế và triển khai đã hồn thành, qua đó hầu hết các hoạt động sản xuất kinh doanh đều được quản lý bằng máy tính. Cơng tác thống kê, phân tích và dự báo tình hình sản xuất kinh doanh cũng phát triển một bước đáng kể. Vì vậy, yêu cầu xây dựng một lực lượng lao động giỏi với sự điều hành của một đội ngũ quản lý nhạy bén, sắc sảo, có khả năng tiếp cận trình độ kỹ thuật hiện đại và sự phức tạp của cơ chế thị trường là mục tiêu căn bản để Liksin vượt qua sóng gió và phát triển bền vững. Hay nói khác hơn, như Đảng ta đã chỉ rõ: Phát huy lực nội sinh.
Từ trong thực tiển chứng minh rằng Liksin đã không bao giờ kiềm hãm cái mới, thấy vấn đề nào đang mâu thuẫn với nhu cầu của khách hàng đều đưa ra và tranh thủ giải quyết kịp thời. Liksin tự hào đã hình thành một đội ngũ quản lý có tầm nhìn chiến lược, một đội ngũ chun viên có kiến thức sâu và một lực lượng lao động thành thạo, có kỹ thuật và kỹ luật.
Đã tổ chức cơng ty thành Tổng cơng ty, hoạt động có hiệu quả, linh hoạt, đa sở hữu, công ty mẹ là DNNN; cơng ty mẹ đã nhanh chóng đầu tư đổi mới thiết bị và công nghệ theo hướng hiện đại. Trong 04 năm qua tổng đầu tư của công ty mẹ là 132.164 tỷ đồng, trình độ cơng nghệ khá cao, phần lớn ngang trình độ khu vực, có bộ phận ngang trình độ Châu Âu; Cơng ty mẹ và các công ty con Liksin đều đã thực hiện quản lý theo hệ thống ISO 9001: 2000; nêu gương tốt về chất lượng sản phẩm và chấp hành pháp luật; về hiệu quả kinh tế thì tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu còn thấp tuy vậy về hiệu quả xã hội là khá lớn, đóng góp nhiều cho ngân sách Nhà nước, góp phần xây dựng ngành in, bao bì Việt Nam ngày càng lớn mạnh, đáp ứng được yêu cầu cao của hàng xuất khẩu. Toàn Tổng cơng ty hiện nay có 3 xí nghiệp hạch toán phụ thuộc, thật sự là lực lượng chủ lực của Tổng công ty; 7 công ty con, 27 công ty liên kết.
Ngồi ra, hiện nay tình hình đã có bước phát triển mới, nếu Liksin dặm chân tại chỗ với tình hình hiện giờ thì Liksin sẽ bị các Doanh nghiệp danh tiếng trong ngành bao bì trên thế giới bóp chết. Do vậy để thấy được những gì khơng cịn phù hợp với thực tế của Liksin thì Đại hội Đảng bộ Tổng Cơng ty lần thứ VIII xác định mục tiêu cho những năm tiếp theo là: Phát triển bền vững – hội nhập thành công. “Hội nhập thành cơng” là mục đích hướng tới, muốn vậy phải “phát triển bền vững”. “Hội nhập thành công” là kết quả của “phát triển bền vững”, chỉ có “phát triển bền vững” mới có