c. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài
2.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.2.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế
cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị mất dần do những hành
động bắt chước của đối thủ. Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân
tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh
bền vững.
Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá
nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.2.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp doanh nghiệp
Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị-value chain). Các sản
phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị
theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh
phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái qt hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại:
- Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này bao gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hầu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng.
- Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết kế để tiến hành các hoạt động chính.Các hoạt động này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào.
Theo M. Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 2.5 thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt
động tạo ra giá trị, cịn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra.
Giá trị ở đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định trên đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ
của mình.Từ đấy có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí ( đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn ( kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABEGH)
Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận
ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp cịn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính, chiến lược…)
Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển) Phát triển công nghệ( R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại) Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu…)
Hậu cần đầu vào (tiếp nhận nguyên vật liệu và lưu kho) Sản xuất (gia công, chế biến, kiểm tra chất lượng) Hậu cần đầu ra (lưu kho và phân phối thành phẩm) Marketing và bán hàng ( quảng cáo, xúc tiến bán hàng, kênh phân phối) Dịch vụ ( lắp đặt, bảo hành, sữa chữa, thay thế)
Hình 2.5 – Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
M. Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt
động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì
chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến
lược mà ơng gọi là “ định vị chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành
động khác so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách
hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ơng cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh
A E H Các hoạt động chính B iê n l ợ i n hu ậ n B C D F G Các hoạt động bổ trợ
không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị
Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể
xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so
với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.