Các nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng
Chuỗi giá trị Chất lượng người phục vụ tour Công tác tư vấn, chuẩn bị trước chuyến đi Cung cấp dịch vụ đúng như hợp đồng Chất lượng lưu trú Khả năng đáp ứng Công tác vận chuyển Thông tin trực tuyến Nền tảng tài chính và kinh doanh
Tổ chức và quản lý của công ty Travel Indochina
Nguồn nhân lực x x x x
Tổ chức quản lý x x
Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân
Công tác nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ x x Quan hệ với các nhà cung cấp x x Chính sách sản phẩm x x x x x Chính sách quản lý chất lượng sản phẩm du lịch của các nhà cung cấp x x x Các hoạt động cung
ứng bên ngoài và nội
bộ x x x x x
Công tác điều hành tour
du lịch x x x x
Công tác Marketing,
bán hàng x x
Các hoạt động hậu mãi x
4.2 ĐÁNH GIÁ CÁC NGUỒN LỰC CỦA CƠNG TY TRAVEL INDOCHINA
Qua phân tích chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina cùng các nhà quản trị cấp cao của cơng ty, có thể nhận ra các nguồn lực tạo ra chuỗi giá trị của công ty bao gồm:
4.2.1 Uy tín thương hiệu
Với bề dày 17 năm tại thị trường Việt Nam, đối với khách hàng, Travel
Indochina là thương hiệu đem đến cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo khi đi du lịch tại Việt Nam và các nước châu Á khác. Slogan quen thuộc của công ty đã
thể hiện rõ điều mà công ty muốn đem đến cho khách hàng của mình “gặp gỡ người dân, trải nghiệm văn hóa, thưởng thức món ăn”. Đối với các nhà cung cấp, 17 năm kinh doanh với việc thanh toán đầy đủ, hỗ trợ trên cơ sở các bên đều có lợi, hợp tác trong các chiến dịch quảng bá hình ảnh, đẩy mạnh doanh số, Travel Indochina đã
trở thành đối tác thân thiết của các nhà cung cấp, là “người một nhà” cùng phục vụ chung một thượng đế là khách du lịch.
4.2.2 Nguồn nhân lực
Du lịch là ngành dịch vụ có sự tương tác cao giữa người bán và người mua. Vì vậy, chất lượng phục vụ của nhân viên là yếu tố tác động trực tiếp đến sự hài
lòng của khách du lịch. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, có trình độ
tiếng Anh lưu lốt, gắn bó lâu dài với công ty là nguồn lực đem đến sự hài lòng của du khách, và tiếp theo đó là doanh số cho việc kinh doanh của cơng ty. Đây được đánh giá là nguồn lực cốt lõi của công ty.
4.2.3 Quản trị viên cấp cao
Đội ngũ quản trị viên cấp cao của công ty là những người có nhiều tâm huyết
với việc phát triển du lịch tại các nước châu Á, là người quyết định các chiến lược
kinh doanh dài hạn của công ty, các thay đổi trong chiến lược kinh doanh để thích nghi kịp thời với sự thay đổi của môi trường. Ngành du lịch là ngành chịu ảnh
hưởng trước tiên hết trước những biến động kinh tế - xã hội nên đội ngũ lãnh đạo đóng vai trị cực kỳ quan trọng trong việc lèo lái con thuyền Travel Indochina đi
trong cơn bão cạnh tranh khốc liệt của ngành du lịch.
Thêm vào đó, là một thành viên của tập đồn Stella, Travel Indochina cũng
có được sự cố vấn, hỗ trợ về chiến lược, vốn từ các nhà quản trị cấp cao của tập đoàn. Đây là một lợi thế cực kỳ quan trọng của công ty.
4.2.4 Mạng lưới phân phối
Mạng lưới phân phối của Travel Indochina bao gồm số lượng đại lý khổng
lồ, cộng với chính sách hỗ trợ của tập đoàn Stella, thực sự là một thế mạnh của
Travel Indochina mà ít có cơng ty khác có được.
4.2.5 Công nghệ
Do đặc điểm của công ty với hệ thống văn phòng đại diện và mạng lưới đại
lý tại nhiều nơi trên thế giới, cơng nghệ đóng vai trị cực kỳ quan trọng trong việc
đưa sản phẩm ra thị trường và xử lý các yêu cầu của khách du lịch trước sau chuyến đi. Qua phân tích, có thể nhận thấy nguồn lực này của cơng ty đã được chú trọng đầu tư qua các năm, tuy nhiên chưa phát huy tối đa tiềm năng của nó do việc trùng
thực hiện các công việc liên quan đến công nghệ, cập nhật không đầy đủ thông tin lên tất cả các website của công ty.
4.2.6 Mối quan hệ với các nhà cung cấp
VPĐD công ty Travel Indochina tại Việt Nam không sở hữu các cơ sở vật chất phục vụ cho du lịch như cơ sở lưu trú, phương tiện vận chuyển. Chính các nhà cung cấp tại Việt Nam cho Travel Indochina là người cung cấp các cơ sở vật chất
đó. Chính sách quản lý chất lượng sản phẩm du lịch nghiêm ngặt và quan hệ đối tác
thân thiết với các nhà cung cấp tại Việt Nam giúp cơng ty ln có được những cơ sở vật chất tốt nhất phục vụ cho khách của mình.
4.2.7 Cơ sở hạ tầng
VPĐD tại Việt Nam được đặt tại vị trí trung tâm, tiện cho việc liên lạc của
khách khi cần. Công ty đã đầu tư để đem đến môi trường làm việc hiện đại, thoải
mái cho nhân viên, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động do sử dụng các cơng nghệ hiện đại. Một văn phịng sạch, đẹp, nằm tại vị trí trung tâm với trang bị hiện đại cũng là hình ảnh thân thiện và đáng tin cậy cho các nhà cung cấp mới và khách
hàng đến làm việc tại cơng ty.
Qua phân tích đánh giá, các nguồn lực nêu trên được xếp loại như sau
Bảng 4.3 – Bảng tóm tắt các nguồn lực công ty Travel Indochina
Nguồn lực Đánh giá Nguồn lực cốt lõi
Uy tín thương hiệu Vượt trội Cốt lõi
Nguồn nhân lực Vượt trội Cốt lõi
Quản trị viên cấp cao Mạnh Cốt lõi
Mạng lưới phân phối Mạnh Bình thường
Cơng nghệ thơng tin Trung bình Bình thường
Mối quan hệ với các nhà cung cấp Mạnh Bình thường
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA TRONG
THU HÚT KHÁCH VÀO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
Từ kết quả phân tích ở chương 4 cho thấy công ty Travel Indochina có 3
nguồn lực cốt lõi là Uy tín thương hiệu, Nguồn nhân lực và Quản trị viên cấp
cao. Đây là những nguồn lực có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Travel
Indochina. Ngoài ra, các nguồn lực Mạng lưới phân phối, Công nghệ thông tin, Mối quan hệ với các nhà cung cấp và Cơ sở hạ tầng, tuy không phải là nguồn lực
cốt lõi nhưng vẫn đóng góp phần hỗ trợ quan trọng trong chuỗi giá trị của cơng ty. Vì vậy, nội dung chương 5 sẽ đưa ra các nhóm giải pháp nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi của công ty Travel Indochina, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững của cơng ty; và các nhóm giải pháp nhằm cải thiện các nguồn lực còn lại, tạo cơ sở cho sự hoạt động tối ưu của chuỗi giá trị của công ty. Giai đoạn đề nghị giải pháp là từ năm 2011 đến 2015.
5.1 Nhóm giải pháp 1 – nỗ lực không ngừng duy trì và phát triển “uy tín thương hiệu”
Sau 17 năm hoạt động, thương hiệu “Travel Indochina” đã tạo dựng được
hình ảnh một cơng ty dẫn đầu về các tour du lịch tại Châu Á đem đến cho khách
hàng những trải nghiệm độc đáo về con người, văn hóa về nghệ thuật ẩm thực ở các
đất nước điểm đến.
Tuy nhiên, hiện nay có nhiều cơng ty có tên gọi tương tự Travel Indochina chẳng hạn như Indochina Travel, Trails of Indochina, Indochina Holidays. Ngồi ra các cơng ty mới gia nhập thị trường cũng đặt tên cho công ty họ na ná như Travel Indochina… Điều này dễ gây hiểu lầm cho nhà cung cấp là đối tác mới trong việc xác định Travel Indochina là đối tác chiến lược của họ. Đối với khách hàng, điều
này rất dễ gây hiểu lầm cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của một công ty khác nhưng lại hiểu lầm mình đang sử dụng dịch vụ của cơng ty Travel Indochina, dẫn đến các phản ánh không đúng về công ty.
Hướng dẫn và quán triệt cho nhân viên khi sử dụng tên gọi của công ty trong các giao dịch kinh doanh phải sử dụng tên gọi đầy đủ, tránh cách đọc tắt như
“Travel Indo”, “Indochina”… để từng bước xây dựng cho khách hàng sự liên tưởng hình ảnh chính xác khi nghe đến “Travel Indochina”
Phòng nhân sự kết hợp với các trưởng phòng thực hiện thường xuyên việc xây dựng cho nhân viên nhận thức về thương hiệu và uy tín thương hiệu cơng ty, từ
đó xây dựng lịng tự hào của mỗi nhân viên về lịch sử công ty và uy tín thương
hiệu, văn hóa cơng ty để mỗi hành động của nhân viên đều là một hành động góp
phần gầy dựng và bồi đắp vào uy tín và hình ảnh đã xây dựng trong suốt 17 năm
qua. Các hành động đó có thể bao gồm:
Thực hiện một cách tự giác triết lý kinh doanh du lịch có trách nhiệm bằng cách sử dụng tiết kiệm tài nguyên công ty, tham gia bảo vệ môi trường tại các điểm du lịch, sẵn sàng hưởng ứng và hỗ trợ các phong trào “du lịch có trách nhiệm”, góp ý kiến về các chương trình du lịch có trách nhiệm mới.
Chăm sóc khách hàng với phương châm khách hàng là thượng đế: mỗi nhân
viên khi nói chuyện với khách hàng đều hiểu rõ sự hài lòng của khách hàng về cơng việc của họ nói riêng sẽ là sự hài lòng của khách hàng về cơng ty Travel Indochina nói chung.
Khơng ngừng tích lũy kinh nghiệm, kiến thức về lịch sử, địa lý, văn hóa, con người Việt Nam để mỗi nhân viên công ty là một nhà tư vấn chuyên nghiệp cho khách hàng về điểm đến của cơng ty….
Phịng Marketing và Sản phẩm xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu nhắm đến mục tiêu phát triển một thương hiệu nổi bật, duy nhất và thống nhất với triết lý kinh doanh của công ty. Việc đầu tư vào xây dựng hình ảnh thương hiệu này phải được kiểm toán chặt chẽ về hiệu quả đầu tư, đảm bảo các hoạt động được thực hiện trên cơ sở chi phí hợp lý, cách thức thực hiện tối ưu, hiệu quả đem lại là tối đa. Hướng tới phát triển thương hiệu tại Việt Nam bằng cách thành lập công ty tại Việt Nam thay cho VPĐD. Đối với các đối tác làm ăn mới, đây sẽ là một pháp
ràng buộc pháp luật. Đối với khách hàng, đây là cơ hội mở rộng thị trường của cơng ty, khơng chỉ là thu hút khách nước ngồi vào Việt Nam mà cịn có thể bán tour du lịch cho khách nội địa từ đó tạo điều kiện cho thương hiệu được nhiều người biết đến hơn.
5.2 Nhóm giải pháp 2 – xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực
Như đã phân tích ở trên, nguồn nhân lực là nguồn lực cốt lõi của công ty, là yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của cơng ty. Vì vậy, cần thiết phải xây dựng đội ngũ nhân lực gắn bó lâu dài với công ty, hiểu rõ bản chất kinh doanh của cơng ty và có mục tiêu phát triển cá nhân gắn với mục tiêu phát triển của công ty. Một số giải pháp đề ra như sau:
Kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới đảm bảo tuyển đúng người (phù hợp với công việc), đúng số lượng (tránh tuyển quá số lượng người cần thiết gây lãng phí
nguồn nhân lực cơng ty, hoặc ít hơn số lượng người cần thiết dẫn đến nhân viên
phải làm việc ngoài giờ, khơng có thời gian tái sản xuất sức lao động). Đồng thời,
lên kế hoạch huấn luyện cụ thể đảm bảo nhân viên được trang bị đầy đủ và đúng
kiến thức cần cho việc thực hiện công việc được tốt.
Xây dựng các chính sách lương thưởng, đãi ngộ, phát triển và thăng tiến hợp lý, hấp dẫn nhằm lấy đó làm động lực phấn đấu, gắn bó lâu dài với cơng ty của nhân viên. Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên được thực hiện mỗi 6 tháng bằng cách thảo luận trực tiếp giữa trưởng bộ phận và nhân viên đồng thời
qua đó xây dựng kế hoạch phát triển cho nhân viên. Tuy nhiên, do quỹ lương được
quyết định bởi tập đoàn Stella, và thường được quyết định trước khi việc đánh giá
hiệu quả hoạt động của nhân viên diễn ra. Ngoài ra, do mơ hình kinh doanh gọn
nhẹ, nguồn nhân lực của cơng ty có độ tuổi trung bình trẻ (33 tuổi) dẫn đến cơ hội thăng tiến không nhiều. Điều này dẫn đến tâm lý thụ động, không cầu tiến của các nhân viên cấp dưới. Vì vậy, cần thiết phải thực hiện chính sách thưởng, tăng lương theo hiệu quả cơng việc thay vì phụ thuộc vào quỹ lương của tập đoàn như hiện nay.
Đảm bảo tất cả các nhân viên các cấp hiểu rõ về quy trình cơng việc bao gồm
bằng cách lập thành văn bản, thực hiện định kỳ rà sốt cơng việc kể loại bỏ các chi tiết thừa, khâu trùng lắp trong thực hiện công việc, phát hiện và áp dụng các cải tiến nếu có; đồng thời có chính sách thưởng đối với các sáng kiến công việc nhằm động viên nhân viên có các sáng kiến cải tiến cơng việc.
Xây dựng hệ thống đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng phục vụ của nhân viên cơng ty, từ đó có những cải tiến, điều chỉnh hoặc huấn luyện nhân viên nhằm mục tiêu đạt mức độ hài lòng cao nhất của khách hàng. Đồng thời, thực hiện đo lường mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường, điều kiện làm
việc nhằm điều chỉnh chính sách nhân sự kịp thời khi cần.
Xây dựng chiến lược chiêu mộ, giữ chân người phục vụ tour, hướng dẫn viên giỏi làm đội ngũ cốt cán của công ty tránh trường hợp bị thiếu hướng dẫn viên vào mùa cao điểm gây ra sự không ổn định về chất lượng người phục vụ tour và hướng dẫn viên giỏi. Trong đó, cần tính đến việc xây dựng đội ngũ hướng dẫn viên có chất lượng cao, có tính chất kế thừa.
Hiện nay, tất cả các vị trí quản trị viên cấp cao của công ty đều do người
nước ngoài đảm nhiệm. Việc này nhằm đảm bảo tính nhất quán về mục tiêu kinh
doanh của công ty từ văn phịng chính cho đến các văn phòng đại diện, tạo sự an
tâm cho khách hàng khi đến Việt Nam luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp quản lý là người nước ngoài. Tuy nhiên, mặt hạn chế là chi phí lương và phúc lợi sẽ cao hơn nhiều so với chi phí cho người Việt Nam ở cùng cấp quản lý; và khả năng thăng tiến của công ty bị giới hạn với các vị trí quản trị viên cấp cao. Vì vậy, cần có chiến lược
đào tạo và phát triển quản trị viên cấp cao người Việt Nam, vừa là động lực phấn đấu cho những nhân viên xuất sắc, vừa là bước chuẩn bị cho việc thành lập công ty
kinh doanh tại Việt Nam như đã nói ở phần trên.
5.3 Nhóm giải pháp 3 – mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn thế giới, xây dựng một cổng thông tin chung cho tất cả các thị trường
Để tăng thêm doanh số, thực hiện rà soát lại hệ thống phân phối hiện thời
phân phối có nguồn khách lớn, đáng kể hoặc các đối tác tiềm năng, tránh đầu tư dàn trải, manh mún cho mạng lưới phân phối.
Ngoài nguồn khách lẻ và khách du lịch nhóm nhỏ, các yêu cầu đặc biệt
(ADHOC) thường là các đặt tour có số lượng khách lớn, địi hỏi nhiều và có giá trị (do thường là các yêu cầu theo tính chất và mục đích riêng của đồn), vì vậy cần
tìm kiếm thêm các nguồn phân phối, đại lý du lịch chuyên tiếp cận với nguồn yêu
cầu này nhằm tăng thêm doanh số cho cơng ty.
Tìm kiếm thêm các cơ hội mở VPĐD bán hàng của công ty tại các thị trường trọng điểm nhằm tăng cường sự hiện diện của công ty tại các thị trường này.
Tiếp tục tận dụng hiệu quả lợi thế “người nhà” theo chính sách ưu tiên bán