Các nguồn lực tài chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất
Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…
Các nguồn lực nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật cơng nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh
cơng ty, văn hóa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng.
Mọi cơng ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó
2.2.3.1 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Sử dụng mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích.
Hình 2.7 – Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 230))
Theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 229) thì đây là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra
một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các
lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này
xảy ra (C1 và C2).
2.2.3.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh (Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, một số yếu tố
Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ Chuỗi giá trị với các hoạt động Các nguồn lực A B1 B2 C2 C1
Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad va Hamel, 1990).
2.2.3.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh
tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993). Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh
tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, khơng ngừng biến hoá. Các đối thủ
muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư
hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
2.2.4 Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing)
Đây là phương pháp xác định các điểm mạnh và yếu của cơng ty bằng hình
thức sử dụng kiểm tốn nội bộ các chức năng trong cơng ty. Đánh giá chi tiết toàn
bộ các chức năng hoạt động và khả năng hồn thành cơng việc trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh cho công ty. Các chức năng này có thể được thực hiện tốt hoặc không tốt trong việc theo đuổi một lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phương pháp kiểm toán nội bộ được các nhà hoạch định chiến lược sử dụng để
đánh giá các nguồn lực và năng lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức
năng khác nhau của công ty.
Vậy chúng ta cần kiểm tra đánh giá gì ở mỗi lĩnh vực chức năng này? Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức
độ tiến hành các quy trình và các cơng việc thường nhật trong mỗi lĩnh vực chức
năng này. Điểm chính là xác định việc thực hiện các chức năng này tốt hay chưa và những nguồn lực nào đã có sẵn cho những lĩnh vực chức năng này tiến hành các
hoạt động lao động sản xuất của mình.
2.3 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ GIÁ TRỊ CẢM NHẬN 2.3.1 Chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm
nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra.
Để xác định chất lượng dịch vụ, Parasuraman et al. (1985, 1988) đã đề ra công
cụ SERVQUAL được thiết kế dành riêng cho việc đo lường chất lượng dịch vụ
bằng cách đo lường những khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ mong đợi và chất
lượng dịch vụ cảm nhận. Sau nhiều lần được kiểm định và chỉnh sửa mơ hình bởi các nhà nghiên cứu, thang đo SERVQUAL bao gồm 22 mục được trình bày trong
năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ là:
1. Sự tin cậy (Reliability): tức là tổ chức kinh doanh dịch vụ có khả năng cung cấp dịch vụ đúng nghĩa như đã hứa. Nó thể hiện cụ thể qua việc tổ chức có cung cấp dịch vụ đúng giờ như đã hứa khơng, có cung cấp dịch vụ ngay từ đầu khơng…
2. Sự đáp ứng nhiệt tình (Responsiveness): là sự sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng.
3. Năng lực phục vụ (Assurance): là sự hiểu biết, lịch sự và khả năng của nhân viên tạo ra cho khách hàng một sự an tâm, tin tưởng.
4. Sự thấu cảm (Empathy): là sự phục vụ chu đáo, sự quan tâm đặc biệt đối với khách hàng và khả năng am hiểu những nhu cầu riêng biệt của khách hàng.
5. Yếu tố hữu hình (Tangibles): là cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân viên, những câu khẩu hiệu, những tập gấp giới thiệu về dịch vụ.
Các nghiên cứu đã thực hiện mơ hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ tại
nhiều lĩnh vực dịch vụ cũng như nhiều thị trường khác nhau. Kết quả kiểm định cho thấy chất lượng dịch vụ không thống nhất với nhau ở từng ngành, dịch vụ khác
nhau.
2.3.2 Đặc điểm của dịch vụ du lịch
Ngoài những đặc tính của dịch vụ nói chung, dịch vụ du lịch cịn có những đặc
điểm sau:
- Nhu cầu du lịch của du khách thuộc loại nhu cầu không cơ bản nên rất dễ thay đổi do đó dịch vụ du lịch có đặc tính linh động cao.
- Dịch vụ du lịch có tính mùa vụ rất cao. Trong mùa du lịch, nhu cầu về dịch vụ du lịch rất căng thẳng, song thời gian trước và sau mùa du lịch lại rất thấp, cơ sở vật chất, phục vụ khách hàng du lịch được sử dụng với hệ số rất thấp, thậm chí có
thời điểm hồn tồn trống vắng.
- Khác với những loại dịch vụ khác, thông thường mỗi loại dịch vụ du lịch
được sử dụng nhiều lần và kéo dài suốt hành trình của khách (Dịch vụ hướng dẫn
viên, dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ tư vấn…) Đối với các loại dịch vụ khác, thời gian tiếp xúc giữa người mua và người bán chỉ một lần.
- Điều kiện để tự động hóa các dịch vụ du lịch là khơng thể có. - Khách hàng mua sản phẩm du lịch trước khi thấy sản phẩm - Sản phẩm du lịch thường là một kinh nghiệm nên dễ bắt chước. - Khoảng thời gian mua sản phẩm và thấy, sử dụng sản phẩm quá lâu. - Sản phẩm du lịch ở xa khách hàng.
- Sản phẩm du lịch là do sự tổng hợp các ngành kinh doanh khác nhau.
- Sản phẩm du lịch như chỗ ngồi máy bay, phòng ngủ ở khách sạn, ghế ngồi ở nhà hàng không thể để tồn kho.
- Trong thời gian ngắn, lượng cung sản phẩm du lịch cố định, nhưng lượng cầu của khách hàng có thể gia tăng hoặc giảm sút.
- Khách hàng mua sản phẩm du lịch ít trung thành hoặc không trung thành với công ty bán sản phẩm.
- Nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm du lịch dễ bị thay đổi vì sự dao động
về tiền tệ, chính trị.
- Khác với những loại hình dịch vụ khách, du lịch là hoạt động đa ngành, phụ thuộc vào nhiều ngành khác nhau như hệ thống giao thơng, bưu chính viễn thơng, hàng khơng, hệ thống khách sạn, nhà hàng, khu vui chơi giải trí, ổn định chính trị, an ninh, trật tự xã hội…Du lịch không thể phát triển khi không có sự phát triển
đồng bộ giữa các ngành. Các công ty kinh doanh lữ hành với sự nỗ lực của bản thân
mình và cùng với sự đầu tư phát triển của các ngành khác thì mới thoải mãn được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Như vậy, phục vụ du lịch là một tập hợp những hoạt động đảm bảo cho khách du lịch những thuận lợi và dễ dàng ngày khi mua cũng như việc sử dụng những loại hàng hóa và dịch vụ trong q trình hành trình trên đường và tạm thời lưu trú ngoài nơi ở hàng ngày của họ. Mức độ thỏa mãn nhu cầu của du khách được đánh giá cao hay thấp không chỉ phụ thuộc vào số lượng hàng hóa và dịch vụ được du khách sử dụng mà chúng còn được quyết định bởi phương pháp cung cấp cho du khách các
hàng hóa dịch vụ đó. Vai trị của tập thể lao động đóng vai trị quan trọng. Khối
lượng và chất lượng lao động phụ thuộc vào thái độ nhiệt tình, trình độ văn minh, văn hóa du lịch họ được đào tạo, kinh nghiệm cơng tác, trình độ nghề nghiệp, nhận
thức và lịng u nghề…Chúng ta khơng xem nhẹ những điều kiện vật chất như
khối lượng, cơ cấu các dịch vụ cung cấp cho du khách, cũng như các điều kiện về cơ sở vật chất của cơ sở du lịch; nhưng yếu tố, vai trò quan trọng nhất khi xem xét ở góc độ trình độ, mức độ văn minh, văn hóa phục vụ là yếu tố lao động sống, yếu tố con người khi tổ chức phục vụ du lịch. Vì vậy địi hỏi mọi người liên quan đến việc cung ứng dịch vụ phải luôn ghi nhớ rằng phải làm việc hết sức mình, với một tinh
nghệ khoa học tiên tiến ngày nay, các đơn vị cung ứng du lịch, các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau qua sự hỗ trợ của công nghệ, làm tăng thêm giá trị của dịch vụ. Tuy nhiên, yếu tố con người vẫn đóng vai trị quan trọng trong việc tạo nên giá trị, chất lượng của sản phẩm qua việc cung cấp dịch vụ.
2.3.3 Giá trị cảm nhận
Giá trị cảm nhận có thể được định nghĩa như là “sự đánh giá hay mức độ hài
lòng của khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ dựa trên sự cảm nhận về những gì họ nhận được và những gì họ bỏ ra” (Zeithaml, 1988). Dựa vào nghiên cứu thăm dị
của ơng, Zietthaml (1988, trang 13) đã định nghĩa 4 dạng giá trị cảm nhận: “(1) giá thấp, (2) bất cứ thứ gì tơi muốn có ở sản phẩm này, (3) chất lượng tơi có được cho những gì tơi trả, và (4) những gì tơi có được cho những gì tơi bỏ ra”.
2.3.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận
Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ
được cảm nhận và giá trị cảm nhận. Murphy, Pritchard và Smith (2000) đã nghiên
cứu về một sản phẩm nơi đến và tầm ảnh hưởng của nó lên nhận thức của các khách du lịch. Kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận. Trong khi đó, Oh (1999) đã đưa ra và kiểm chứng mơ hình tích hợp chất lượng dịch vụ, giá trị khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong ngành khách sạn. Ông đã phát hiện rằng chất lượng dịch vụ có một ảnh hưởng tích cực lên giá trị khách hàng. Ngồi ra, Dodds (1991) đã đề xuất mơ hình mà giá trị cảm nhận là liên kết giữa chất lượng dịch vụ được cảm nhận và những thứ phải bỏ ra.
Như vậy, chương 2 đã khái quát hóa được các lý thuyết về cạnh tranh; các mơ hình và cơng cụ nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận. Chương tiếp theo sẽ ứng dụng quy trình phân tích ngược mơ hình chuỗi giá trị của Rudolf Griinig và Richard Kiihn để nhận dạng nhân tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành du lịch lữ hành nói chung và công ty du lịch Travel Indochina nói riêng. Trên cơ sở đó đánh giá
mức độ đáp ứng của công ty du lịch Travel Indochina so với các chỉ tiêu tạo ra giá trị khách hàng.
CHƯƠNG 3: CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA
3.1 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng của công ty Travel Indochina
3.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát
Đối tượng khảo sát là những khách du lịch từng mua và tham gia tour du lịch
trọn gói đến Việt Nam của công ty Travel Indochina
3.1.3 Kết quả nghiên cứu
Căn cứ vào đặc điểm của dịch vụ du lịch; bằng việc tham khảo các mơ hình
nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng khi sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ như mơ hình PERVAL của Sweeney và Soutar (2001), mơ hình GLOVAL của Javier Sánchez, Luis Callarisa, Rosa M. Rodriguez, Miguel A. Moliner - được xây dựng dựa trên thang đo SERVQUAL trong lĩnh vực du lịch); thông qua thảo luận
nhóm, trao đổi trực tiếp với các đối tượng là những người có kinh nghiệm lâu năm
trong kinh doanh du lịch hay thường xuyên đi du lịch, kết quả xác định được 28 chỉ tiêu khách du lịch quan tâm khi lựa chọn công ty cung cấp dịch vụ du lịch lữ hành. Qua nghiên cứu kỹ và thực hiện phỏng vấn khoảng 170 khách hàng theo cách lấy mẫu thuận tiện nhằm phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang
đo, xác định 22 chỉ tiêu cuối cùng để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho
nghiên cứu định lượng chính thức.