Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm sốt được mơi
trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi, phát triển của môi trường vĩ mơ là khó có thể dự đốn trước, ví dụ như tỷ giá hối đối, cơng nghệ….
Hình 2.3- Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức
(Nguồn: Quản trị chiến lược – Phân tích mơi trường bên ngồi – Tiến sĩ Phạm Xuân Lan)
Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh
nghiệp, các nhà quản lý đã đúc rút ba kết luận quan trọng dưới đây:
Thứ nhất, một xu thế của mơi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành
công nghiệp.
Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong mơi trường có thể hoàn toàn
khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trị,
vị trí, khả năng của doanh nghiệp.
Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động
b. Môi trường vi mô- Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Môi trường vi mô chứa động các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp đến
hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường vi mô sẽ chỉ ra được những nhân tố quyết định sự thành bại của công ty ở một vị thế chiến lược nào đó, giúp thấy rõ
những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty trong ngành. Đồng thời, chỉ ra công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của cơng ty nên làm gì và cần có những chính sách nào để thực hiện mục tiêu đó.
Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter, nhân tố quyết
định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của cơng ty chính là mức hấp dẫn của
ngành. Có 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành ( Hình 2.4 )
- Sự tham gia của đối thủ cạnh tranh mới.
- Sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.
- Áp lực của người mua.
- Áp lực của nhà cung cấp.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hình 2.4. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Năm yếu tố cấu thành cạnh tranh ở trên cho ta thấy bối cảnh cạnh tranh của
những công ty trong một ngành kinh doanh. Nhưng tại sao lại có một số cơng ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác và điều này có gì liên quan đến năng lực cạnh tranh của những công ty này, và những khác biệt về năng lực tiếp
thị, điều hành, v.v.. có liên hệ thế nào đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động
của các công ty. Phần này, sẽ mở rộng phân tích một số tiêu chí đánh giá năng lực
cạnh tranh của nội bộ ngành kinh doanh nói riêng và tồn thể các ngành kinh doanh
nói chung, đồng thời nó sẽ là cơng cụ hữu hiệu cho việc thiết lập chiến lược.
(1) Sự chun biệt hóa: Mức độ mà cơng ty tập trung sự nỗ lực vào quy mơ
dịng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường mà nó phục vụ.
(2) Sự công nhận thương hiệu: Mức độ mà công ty theo đuổi sự công nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả. Sự công nhận thương hiệu này có thể đạt
được qua quảng cáo, lực lượng bán hàng hoặc một số phương cách khác.
(3) Đẩy và kéo: Mức độ mà công ty quảng bá thương hiệu với khách hàng
mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.
(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Sự lựa chọn kênh phân phối từ những kênh
phân phối riêng của công ty cho đến những cửa hàng chuyên dụng và những của hàng bán hàng tổng hợp.
(5) Chất lượng sản phẩm: Xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, độ bền, đặc điểm, v.v..
(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ công ty theo đuổi việc dẫn đầu về
công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các cơng ty khác. Có thể có cơng ty dẫn đầu về cơng nghệ nhưng khơng có ý định làm ra sản phẩm chất lượng tốt. Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành với nhau.
(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược
hoặc tích hợp xuôi mà công ty thực hiện, bao gồm việc cơng ty có cửa hàng độc
(8) Vị thế chi phí: Mức độ cơng ty tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản xuất
và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa chi phí.
(9) Dịch vụ: Mức độ công ty cung cấp dịch vụ đi kèm sản phẩm như hỗ trợ
kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ…Tiêu chí này được xem như một phần của tích hợp dọc.
(10) Chính sách giá cả: Vị thế giá của cơng ty trên thị trường, thường có liên
quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm.
(11) Khả năng tài chính: Vốn và hiệu quả hoạt động của vốn.
( 12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh tồn
cầu,mối quan hệ của cơng ty với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự phát
triển của công ty.
c. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu mơi trường bên ngồi
Việc nghiên cứu mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm các cơng việc sau:
• Thu thập thơng tin • Xử lý thơng tin
• Dự báo diễn biến mơi trường
• Lập bảng tổng hợp thơng tin về mơi trường ngồi
• Phân tích (định tính và định lượng); trong đó phương pháp phân tích định
tính sử dụng phương pháp chuyên gia hay phương pháp Delphi; phương pháp phân tích định lượng sử dụng phương pháp Lập ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix) và phương pháp Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh.
2.1.3.3 Mơi trường bên trong của doanh nghiệp
Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản tri,
tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có hệ thống thơng tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ
Những khả năng đặc biệt là những điểm mạnh của một tổ chức mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh
cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt. Một trong những mục tiêu quan
trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến
chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt.
Phân tích môi trường bên trong là một phần quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược. Nếu khơng phân tích tốt mơi trường bên trong, không nhận diện
được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ khơng thể thiết lập được
chiến lược hồn hảo.
2.2 CÁC MƠ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế
cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị mất dần do những hành
động bắt chước của đối thủ. Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân
tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh
bền vững.
Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá
nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.2.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp doanh nghiệp
Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị-value chain). Các sản
phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị
theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh
phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái qt hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại:
- Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này bao gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hầu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng.
- Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết kế để tiến hành các hoạt động chính.Các hoạt động này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào.
Theo M. Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 2.5 thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt
động tạo ra giá trị, cịn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra.
Giá trị ở đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định trên đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ
của mình.Từ đấy có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí ( đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn ( kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABEGH)
Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận
ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp cịn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính, chiến lược…)
Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển) Phát triển công nghệ( R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại) Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu…)
Hậu cần đầu vào (tiếp nhận nguyên vật liệu và lưu kho) Sản xuất (gia công, chế biến, kiểm tra chất lượng) Hậu cần đầu ra (lưu kho và phân phối thành phẩm) Marketing và bán hàng ( quảng cáo, xúc tiến bán hàng, kênh phân phối) Dịch vụ ( lắp đặt, bảo hành, sữa chữa, thay thế)
Hình 2.5 – Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
M. Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt
động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì
chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến
lược mà ơng gọi là “ định vị chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành
động khác so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách
hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ơng cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh
A E H Các hoạt động chính B iê n l ợ i n hu ậ n B C D F G Các hoạt động bổ trợ
không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị
Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể
xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so
với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.2.2 Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực nguồn lực
Những người theo quan điểm này cho rằng, năng lực cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình (hoặc vơ hình) mang tính độc
đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả năng khai thác và
sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thơng thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác khơng có để kết
hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi
nhuận cao.
Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có
khả năng thơng thường thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Tất nhiên, năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp
khác thì tồn tại tương đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền công nghệ hiện đại…), thì lợi thế đó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vơ hình (như uy tín thương hiệu,
nghê thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế này có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó sao chép hơn. Do đó, để tìm kiếm lợi thế cạnh
tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực sẵn có.
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View), do Grant (1991)
đề xướng cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh
nghiệp đóng vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp. RBV khơng chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó cịn có