5. Kết cấu của luận văn 2
3.2. Các giải pháp cải tiến công tác QTNNL 45
3.2.2. Cải tiến công tác hoạch định nguồn nhân lực 46
Thứ nhất, nguồn nhân lực phải được hoạch định có tính dài hạn, cụ thể và liên tục trong khoảng thời gian từ năm 2011 – 2020 dựa trên cơ sở mục tiêu và chiến lược hoạt động của trung tâm từ năm 2011 – 2020. Hoạch định chi tiết nguồn nhân lực ở
các bộ phận phải dựa trên thực trạng nguồn nhân lực tại từng bộ phận, đưa ra được các dự báo cụ thể nhu cầu nguồn nhân lực về thời gian, số lượng, chất lượng và các yêu cầu khác để có sự kết hợp liên hoàn giữa các nội dung quản trị nguồn nhân lực như phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên,
Thứ hai, cần chú ý qui hoạch, ưu tiên đầu tư phát triển dài hạn đội ngũ nhân
viên trẻ, có tiềm năng, có nhiệt huyết để dự bị bổ nhiệm vào các vị trí chủ chốt, các vị trí lãnh đạo các bộ phận trong tương lai. Cụ thể, mỗi bộ phận tuyển chọn và lập danh sách các nhân viên trẻ có năng lực, có tiềm năng phát triển để đưa vào diện đào tạo. Ngồi các khóa đào tạo chính thức do trung tâm tổ chức, các nhân viên này sẽ được tập sự, hướng dẫn bởi điều phối các bộ phận nhằm tích lũy kinh nghiệm và kiến thức cho tương lai.
Thứ ba, việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của trung tâm sẽ do phòng Quản trị nguồn nhân lực phác thảo sau đó sẽ có các cuộc họp với sự tham dự của lãnh đạo trung tâm cùng với và điều phối các bộ phận để thống nhất thông qua và áp
dụng. Trong đó, phịng Quản trị nguồn nhân lực có vai trị tham mưu, hỗ trợ và phối hợp với các phòng ban để việc hoạch định được hợp lý, tránh lãng phí nguồn lực
của trung tâm.
Trong q trình thực hiện các chính sách, kế hoạch về nguồn nhân lực, sau mỗi năm cần có sự kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện so với mục tiêu của năm để có sự
điều chỉnh kịp thời, chú ý những thay đổi nếu có trong năm của thị trường nguồn nhân
lực.
3.2.3. Cải tiến cơng tác phân tích cơng việc
Thứ nhất, khẩn trương tiến hành rà soát, đánh giá lại và hồn chỉnh việc phân tích cơng việc tại tất cả các bộ phận trước tháng 12/2010.
Phân tích cơng việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực, là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt cơng việc. Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong trung tâm, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện cơng việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác. Cơng việc này hiện nay trung tâm chưa được thực hiện
đồng loạt và bài bản, trong thời gian tới trung tâm phải mau chóng tiến hành tổ chức
biểu để làm cơ sở cho các hoạch động quản trị nguồn nhân lực khác. Ví dụ như: phân tích cơng việc bộ phận tập huấn, cơng việc bộ phận hội quán, công việc bộ phận việc làm…
Sau đây là các bước đề xuất cho việc phân tích cơng việc trong Trung tâm:
Hình 3.1. Các bước đề xuất cho việc phân tích cơng việc
Thứ hai, sau khi phân tích cơng việc xong, tiến hành xây dựng lại bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc tại các bộ phận theo biểu mẫu thống nhất tồn trung tâm (xem ví dụ mẫu bản mô tả công việc ở trang kế), xây dựng một cách chi tiết, bám sát thực tế công việc và cập nhật ngay khi có thay đổi, đặc biệt chú ý đến yêu cầu ngày càng cao của công việc.
Cách thức tiến hành:
Lãnh đạo sẽ thảo luận và thống nhất lại với các điều phối của từng bộ phận về nội dung công việc và tiêu chuẩn công việc, sau khi thống nhất hai bên sẽ ký vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc.
Sau khi hồn tất và được phê duyệt, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc phải được triển khai cụ thể đến từng bộ phận, từng nhân viên. Trước hết, lãnh đạo trung tâm có buổi họp với tồn thể nhân viên trong trung tâm để thông báo nội dung
Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích cơng việc
Thu thập thông tin cơ bản Lựa chọn các công việc tiêu biểu Thu thập thông tin phân tích cơng việc Kiểm tra lại thơng tin với các thành viên
Triển khai bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc
và mục đích của việc cập nhật, bổ sung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau đó, lãnh đạo trung tâm sẽ có các buổi làm việc trực tiếp với từng bộ phận để hướng dẫn, giải thích trước khi chính thức áp dụng. Ngoài ra, các điều phối viên của từng bộ phận yêu cầu từng nhân viên phải nắm rõ nội dung hai cơng cụ này
đối với cơng việc mình đang làm do bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
sẽ áp dụng làm cơ sở để tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá và trả cơng nhân viên. Ví dụ mẫu bản mô tả công việc nhân viên điều phối tập huấn:
Bảng 3.1: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC ĐIỀU PHỐI TẬP HUẤN ĐIỀU PHỐI TẬP HUẤN Bộ phận Tập huấn
Chức danh Điều phối
Thời gian bắt đầu 01/01/2010
Tóm tắt cơng việc Nâng cao nhận thức và năng lực cho NKT thông qua việc tổ chức các hoạt động tập huấn
Trách nhiệm chính 1. Lập kế hoạch tập huấn hàng năm và hàng quý dựa trên nhu cầu thực tế
2. Tổ chức các khoá tập huấn cho NKT
3. Theo dõi, giám sát và đánh giá hoạt động tập huấn
4. Xây dựng, thiế kế các khoá tập huấn về lĩnh vực khuyết tật cho các tổ chức xã hội liên quan
5. Tư vấn về nội dung tập huấn cho các tổ chức xã hội liên quan 6. Tiếp xúc với chính quyền địa phương để xây dựng mối quan hệ
và xin phép tập huấn
Trách nhiệm khác Phối hợp và hỗ trợ các bộ phận khác trong trung tâm để thực hiện các khoá tập huấn liên quan
Báo cáo Báo cáo trực tiếp cho giám đốc trung tâm hàng tháng
Quyền hạn Được quyền duyệt các khoản chi phục vụ cho hoạt động tập huấn
dưới 30 triệu đồng
Được quyền tuyển dụng hoặc sa thải nhân viên dưới quyền
Điều kiện làm việc Thường xuyên đi công tác xa
Phương tiện làm việc
Ví dụ mẫu bản tiêu chuẩn công việc nhân viên điều phối tập huấn:
Bảng 3.2: BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
Bộ phận: Tập huấn Chức danh công việc: Điều phối NỘI DUNG YÊU CẦU
Mức độ Mong
muốn buộc Bắt
Bằng cấp và chuyên môn được đào tạo
- Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh hoặc quản trị nhân sự.
- Đã qua các khoá đào tạo về TOT
X
X
Kinh nghiệm
- Ít nhất 3 năm làm việc trong lĩnh vực đào tạo, huấn luyện - Có kinh nghiệm đào tạo cho NKT
- Am hiểu về lĩnh vực khuyết tật
X X
X
Kỹ năng
- Kỹ năng giao tiếp - Kỹ năng tổ chức
- Kỹ năng đàm phán, thuyết phục - Kỹ năng giải quyết vấn đề - Kỹ năng làm việc nhóm X X X X X Ngoại ngữ:
Giao tiếp tốt bằng tiếng Anh. X
Vi tính
- Sử dụng thành thạo Word, Powerpoint, và các phần mềm thông dụng khác
X
Phẩm chất cá nhân :
- Trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao - Cẩn thận trong từng chi tiết nhỏ
- Kiên trì, nhẫn nại - Chịu áp lực cao X X X X
3.2.4. Cải tiến công tác tuyển dụng nhân viên
Trong phần thực trạng tại chương 2 đã nêu rõ công tác tuyển dụng rất bị động, khi nào thiếu mới tuyển chứ không lên kế hoạch ngay từ đầu năm. Để tránh tình trạng bị động về nhân lực, tác giả mạnh dạn đề xuất phải quy định rõ vào đầu năm các bộ phận sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự và lên kế hoạch gửi cho bộ phận nhân sự chứ không phải chờ tới khi thiếu nhân sự mới tiến hành tuyển dụng
Để góp phần hồn thiện cơng tác tuyển dụng và giải quyết những vấn đề mà
trung tâm đang gặp phải trong công tác tuyển dụng, trung tâm phải xây dựng lại quy trình tuyển dụng như sau:
Hình 3.2. Qui trình tuyển dụng đề xuất
Phỏng vấn lần 1
(7)
Xác định nhu cầu tuyển dụng từng bộ phận (1) Thẩm định (2) Kế hoạch tuyển dụng (3) Xác định nguồn cung (4)
Thông báo tuyển dụng (5) Ký hợp đồng thử việc (10) Ký hợp đồng chính thức (12) Nhận & thẩm định hồ sơ (6) Phỏng vấn lần 2 (8) Thẩm tra đánh giá lựa chọn (9) Đánh giá sau thử việc (11) Đạt Đạt Trả hồ sơ Trả hồ sơ Trả hồ sơ Chấm dứt hợp đồng thử việc Trả hồ sơ
Xây dựng qui trình cho cơng tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên vào là một khâu hết sức quan trọng của quản trị NNL, tuy nhiên sau khi tuyển dụng, việc bố trí cơng việc đúng khả năng, sở trường của từng người còn quan trọng hơn rất nhiều. Chính vì điều đó tác giả mạnh dạn đề nghị một
qui trình tuyển dụng như hình 3.2.
Bước 1: Vào đầu mỗi năm (Ngày 15/1), điều phối các bộ phận sẽ cân đối nhu cầu
về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích cơng việc, mơ tả cơng việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển, thời gian cần sử dụng.
Sau đó sẽ lập phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực và chuyển phiếu yêu cầu sang bộ
phận HC-NS
Bước 2: Sau khi nhận được Phiếu yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận, phòng HC-
NS sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo từng dự án. Trưởng phòng HC-NS sẽ tham khảo ý kiến của giám đốc sau khi đã kiểm tra các phiếu yêu cầu tuyển dụng. Sau khi giám đốc phê duyệt sẽ phản hồi thông tin cho các bộ phận sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
Bước 3: Phòng HC-NS sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt,
triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.
Bước 4: Phịng HC-NS sẽ thu thập thơng tin cung cầu về thị trường lao động. Xác
định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp.
Bước 5: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo
trên các phương tiện thơng tin đại chúng,...), phịng HC-NS sẽ thơng báo tuyển dụng trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả cơng việc cần tuyển dụng, u cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,...
Bước 6: Phòng HC-NS tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử viên
bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của trung tâm.
Bước 7: Phòng HC-NS phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược về trung tâm
cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.
Bước 8: Phòng nhân sự và các điều phối viên các bộ phận sử dụng nhân lực phối
hợp tổ chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên
không đạt.
Bước 9: Phịng HC-NS thẩm tra lý lịch và q trình làm việc. Thông tin kết quả sau
cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra.
Bước 10: Trung tâm sẽ ký kết hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống
chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban sử dụng. Phòng HC-NS tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế hoạch
huấn luyện đào tạo. Ký kết hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bản cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của ngành, cơ quan.
Bước 11: Phòng HC-NS và phòng ban sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức đánh giá
sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức.
Bước 12: Phịng HC-NS lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho các bộ phận
sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động.
Xây dựng bài bản các phiếu, biểu mẫu cho công tác tuyển dụng.
Cải tiến việc bố trí sử dụng nhân viên
Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban trong trung tâm cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp của trung tâm, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của điều phối các bộ phận. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:
+ Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong
+ Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của trung
tâm để bổ sung thêm những nhiệm vụ cịn bỏ sót, điều chỉnh và phân cơng lại những công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:
+ Bản mô tả công việc; Bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc.
+ Năng lực thực tế của người lao động.
+ Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện
khơng bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì cơng việc của
người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động chung.
+ Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngồi Bản mơ tả cơng việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.
3.2.5. Cải tiến công tác đào tạo và phát triển NNL
- Theo phân tích từ Chương 2 thì cơng tác đào tạo của trung tâm hiện nay chưa tốt và chưa phát huy hết hiệu quả của công tác đào tạo, do đó trong thời gian tới để cơng tác này ngày càng tốt hơn thì nên chú ý thêm ở các điểm sau:
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo gắn liền với nhu cầu, điều kiện thực tế trong trung
tâm, đồng thời phản ánh vai trò của việc xác định nhu cầu đào tạo với tiến trình chung của cơng tác đào tạo NNL trong trung tâm là hết sức quan trọng. Trong quá trình nghiên cứu và theo thực tế, tác giả mạnh dạn đề xuất trung tâm một mơ hình nên áp dụng cho việc xác định nhu cầu:
Hình 3.3. Mơ hình đề xuất để xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:
- Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý.
- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo. Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.
- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo tổng