CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NGÀNH THUỐC BẢO VỆ THỰC VẬT
2.4 Cơng ty Cổ phần Bảo vệ thực vật An Giang (AGPPS):
2.4.8 Yếu tố chủ chốt dẫn đến thành cơng
Năng lực cốt lõi của cơng ty: quản lý hệ thống phân phối, quản lý tài chính,
marketing. Do việc quản lý rủi ro phụ thuộc rất lớn vào năng lực quản lý hệ thống phân phối thơng qua việc nắm rất rõ hồ sơ đại lý (nhân thân, quan hệ,
quy mơ kinh doanh, năng lực tài chính, quản lý, v.v.), xây dựng được mối quan
hệ chặt chẽ lâu đời với đại lý cũng như cĩ mạng lưới thơng tin chính xác, kịp
thời về các hoạt động của đại lý cũng như khả năng xử lý thơng tin. Cĩ như
vậy, mới cĩ thể giảm thiểu được rủi ro ở mức thấp nhất và kinh doanh thành
cơng.
Nguồn nhân lực: mạnh cả về lượng và chất, tâm huyết với sự phát triển của
cơng ty.
Quan hệ đối tác: AGPPS thiết lập mối quan hệ chiến lược dài hạn với
Syngenta25 và cĩ quan hệ với nhiều cơng ty khác trên thế giới.
24 www.agpps.com
25 Syngenta là cơng ty đa quốc gia hàng đầu thế giới về sản xuất thuốc bảo vệ thực vật và giống cây trồng. Tham khảo: http://www.syngenta.com/
Quan hệ hợp tác: AGPPS cĩ quan hệ tốt với các cơ quan chức năng như Bộ NN&PTNT, Cục Bảo Vệ Thực Vật, Viện Bảo Vệ Thực Vật, Trung Tâm Bảo Vệ Thực Vật Phía Nam, …; các viện trường như Đại học Cần Thơ, Đại học Nơng
Lâm, Viện Lúa Đồng Bằng Sơng Cửu Long, Viện Lúa Ơ Mơn,…
Uy tín thương hiệu: cơng ty đạt được nhiều danh hiệu như: Hàng Việt Nam
Chất Lượng Cao 2005 – 2006 – 2007 (năm 2006 và 2007 đứng đầu trong
ngành thuốc BVTV), Bạn Nhà Nơng, Giải thưởng Mơi trường xanh. Đặc biệt, AGPPS là doanh nghiệp duy nhất trong ngành thuốc BVTV đạt danh hiệu Anh Hùng Lao Động do nhà nước phong tặng năm 2001. Năm 2007, AGPPS nằm trong danh sách 100 thương hiệu dẫn đầu của Việt Nam.
2.4.9. Thuận lợi và khĩ khăn 2.4.9.1. Thuận lợi: 2.4.9.1. Thuận lợi:
1. Từ nhiều năm qua, do đã đầu tư nhiều vào các chương trình vì lợi ích cộng đồng như phối hợp với Cục BVTV huấn luyện cho các đại lý, huấn luyện cho các tiểu giáo viên, chương trình “Sử dụng an tồn và hiệu quả”, GAP
trong sản xuất nơng nghiệp trên rau và cây ăn quả, …. nên AGPPS được sự
ủng hộ của các cơ quan chức năng trong các chương trình lớn.
2. Ngồi chất lượng sản phẩm tốt, bộ sản phẩm phong phú, độ phủ của sản phẩm cao (do hệ thống phân phối mạnh),… AGPPS cịn tham gia nhiều hoạt
động vì cộng đồng thơng qua các chương trình như “Quỹ Chăm Sĩc Sức
Khỏe Nơng Dân”26, “Cùng Nơng Dân Ra Đồng”, cứu trợ đồng bào lũ lụt,
tặng cặp cho học sinh nghèo vùng sâu vùng xa27,… nên AGPPS cĩ một uy tín thương hiệu cao trong cộng đồng nĩi chung và trong bà con nơng dân
nĩi riêng.
3. Bên cạnh đĩ AGPPS cĩ một ngũ cán bộ chuyển giao kỹ thuật và marketing
mạnh nên cơng tác tạo lực hút được triển khai rất tốt thơng qua các chương trình được bà con nơng dân đĩn xem như TV live show “Nhịp Cầu Nhà
26 Năm 2004, được sự cho phép của nhà nước, AGPPS trích từ lợi nhuận sau thuế 10 tỷ đồng để thành lập Quỹ CSCKND. Quỹ này phối hợp với bác sỹ của các bệnh viện đầu ngành như Tù Dũ, Chợ
Nơng” trên đài truyền hình Cần Thơ, “Hợp Tác Bốn Nhà” trên đài truyền hình An Giang, “Bạn Nhà Nơng” trên đài Tiếng nĩi nhân dân TP.HCM, … 4. Do nhận thức từ sớm, AGPPS đã quan tâm đến việc lượng hĩa rủi ro trên hệ
thống phân phối, cơng tác tổ chức thu thập và lưu trữ thơng tin, dữ liệu về
hệ thống phân phối nên AGPPS cĩ cơ sở khá vững chắc trong việc đánh giá
rủi ro của đại lý để cĩ thể mạnh dạn bơm vốn vào hệ thống28. Bên cạnh đĩ,
được sự nhất trí của đại hội đồng cổ đơng, AGPPS cịn cĩ Quỹ dự phịng rủi
ro tài chính lên đến 32 tỷ vào cuối năm 2007. Nhờ đĩ, AGPPS cĩ thể đẩy
hàng ra một cách chủ động và hợp lý.
5. Như đã trình bày ở trên, ngồi các năng lực cốt lõi của mình, với thị phần
vượt trội, AGPPS cịn cĩ lợi thế về quy mơ nên cĩ nhiều điều kiện trong
việc củng cố và mở rộng hoạt động kinh doanh. Do đĩ, AGPPS cũng cĩ
quyền thương lượng cao hơn so với các cơng ty khác trong cùng ngành đối với nhà cung cấp, đại lý.
Tĩm lại, thuận lợi cơ bản nhất của AGPPS là đã xây dựng được một thương hiệu mạnh cho cơng ty và cho cả từng nhãn hàng, rất mạnh trong cơng tác tạo lực hút đối với đối tượng khách hàng là nơng dân
2.4.9.2. Khĩ khăn:
Như đã trình bày ở trên, khi số lượng cơng ty tham gia phân phối và số lượng hoạt chất ngày càng lớn, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt. Thêm vào đĩ, chỉ với một hoạt chất, nhưng cĩ rất nhiều tên thương mại nên quyền lực của nơng dân, đại lý trong việc thay thế sản phẩm khác là rất lớn. Cĩ thể thấy rõ điều này trong ví dụ sau (trong ví dụ này, tác giả chọn một sản phẩm cĩ giá trị thị trường lớn và một sản phẩm cĩ giá trị thị trường nhỏ):
Bảng 4-1: Tên thương mại cho một hoạt chất.
Tên hoạt chất Tỷ trọng giá trị trong thị trường Số lượng tên thương mại Số cơng ty sở hữu
tên thương mại
Abamectin 5,4% 198 69
Dimethoate 0,4% 26 14
Nguồn: Cục BVTV, TCTK
Như vậy, đối với một sản phẩm cĩ giá trị thị trường lớn, đại lý cĩ 69 cơng ty khác nhau cùng cung cấp một hoạt chất Abamectin và nơng dân cĩ 198 tên thương mại khác nhau của cùng một sản phẩm để lựa chọn. Ngay cả đối với một sản phẩm nhỏ như
Dimethoate, số lượng lựa chọn cũng rất lớn. Vì vậy, việc đáp ứng sự hài lịng của
khách hàng (đại lý, nơng dân) càng ngày càng trở nên quan trọng khi họ cĩ quá nhiều lựa chọn thay thế. Tuy nhiên, do thương hiệu mạnh, nên vấn đề lớn nhất AGPPS phải
đối đầu ở việc thay thế sản phẩm này là sự hài lịng của đại lý cấp 1 vì đại lý cấp 1 là
yếu tố lực đẩy để hàng đến tới đại lý cấp dưới và từ đĩ đến tới nơng dân.
Các cơng ty cạnh tranh với nhau quyết liệt, dẫn đến tình trạng phá giá ngày càng phổ biến làm cho tỷ suất lợi nhuận ngày càng thấp đi, nên việc thỏa mãn khách hàng với một chi phí hợp lý và khơng phải hạ giá để cạnh tranh là một vấn đề quan trọng luơn
được quan tâm để bảo đảm các chỉ số tài chính của cơng ty. Trong đĩ, đối với việc
thỏa mãn nhu cầu nơng dân, AGPPS đã thực hiện rất tốt thể hiện qua các danh hiệu do nơng dân bình chọn, qua thăm dị ý kiến của các chương trình truyền thơng và qua nghiên cứu thị trường của AGPPS, của Syngenta. Cũng cần lưu ý rằng, nghiên cứu về sự hài lịng nơng dân – người tiêu dùng cuối cùng – cĩ liên quan, nhưng khơng hồn hồn trùng khớp với sự hài lịng của hệ thống đại lý vì tính chất của hai loại khách
hàng này là hồn tồn khác nhau: nơng dân sử dụng sản phẩm là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, trong khi đĩ đại lý sử dụng sản phẩm là sản phẩm đầu vào của hoạt
động thương mại thuần túy. Đối với việc thỏa mãn nhu cầu của hệ thống đại lý, cho đến nay AGPPS chỉ tìm hiểu thơng qua kinh nghiệm, thơng qua các buổi hội thảo, hội
nghị khách hàng,… mà chưa cĩ một nghiên cứu khoa học về lĩnh vực này.
Do đặc điểm mua bán đặc thù của ngành thuốc BVTV với mơ hình đã trình bày ở trên, thì ngồi việc quản lý rủi ro khi bán nợ cho đại lý là một yếu tố cơ bản của thành cơng trong kinh doanh thuốc BVTV, việc kiểm sốt để dịng tiền quay về đúng địa chỉ, đúng thời gian là một yếu tố khơng thể thiếu. Đại lý cĩ thể sử dụng tiền bán hàng của cơng ty A để thanh tốn trả cho cơng ty B, dùng tiền bán thuốc BVTV để trả nợ cho phân bĩn, thức ăn gia súc,… hoặc tài trợ cho việc kinh doanh khác, nên việc nghiên cứu và
đáp ứng sự thỏa mãn của đại lý cịn làm cho việc thu tiền của AGPPS được tốt hơn,
bảo đảm nguồn vốn cho kinh doanh và là điều kiện tiên quyết để bán hàng cho chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Thêm vào đĩ, với sự phát triển về doanh số ngày càng lớn, sức ép về nợ phải thu càng cao nên cơng việc này ngày càng quan trọng.
mua hàng từ AGPPS và trả tiền cho AGPPS) là một cơng việc quan trọng và cấp bách. Từ đĩ, mới cĩ thể đưa ra các biện pháp để tăng mức độ hài lịng của đại lý cấp 1 với AGPPS bằng một chi phí hợp lý. Qua đĩ, gĩp phần nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của AGPPS trong một mơi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, giá vật tư ngày càng cao trong khi giá bán thuốc BVTV cho nơng dân khơng thể tăng tương ứng, nhất là trong bối cảnh giá dầu tăng cao và phần lớn các thuốc BVTV đều là chế phẩm cĩ nguồn gốc từ dầu mỏ.