Ngân hàng BIDV VCB Vietinbank Agribank Eximbank
Số lượng ngân
hàng ựại lý 800 1.400 850 931 600
b/ Kinh doanh ngoại tệ
Hoạt ựộng kinh doanh vàng, ngoại tệ có nhiều thuận lợi và phát triển mạnh
nguồn kiều hối dồi dào, tỷ giá khá biến ựộng khá mạnh. Doanh số năm sau cao hơn
năm trước và đóng góp một tỷ trọng không nhỏ trong thu dịch vụ.
Doanh số kinh doanh tiền tệ (quy USD) trong năm 2009 xấp xỉ 15 tỷ USD. Các nghiệp vụ phái sinh của hoạt ựộng này như nghiệp vụ hoán ựổi (swap), kỳ hạn future), quyền chọn (option) ... cũng góp phần ựa dạng hóa sản phẩm, cung cấp thêm lựa chọn cho khách hàng và ựem lại thu nhập cho Ngân hàng.
Tuy nhiên, trong kinh doanh ngoại tệ, vẫn sử dụng nghiệp vụ Spot là chủ yếu, các nghiệp vụ phái sinh chưa ựược sử dụng nhiều do kiến thức về nghiệp vụ này còn hạn chế và một số nguyên nhân khách quan khác, tỷ giá ngoại tệ niêm yết chưa linh hoạt, tỷ giá mua lại ngoại tệ có cạnh tranh nhưng chắnh sách tài trợ xuất khẩu chưa mạnh nên nguồn USD cịn hạn chế Ầ cơng tác dự báo chưa theo kịp và sát với diễn biến của thị trường tiền tệ ựể có quyết sách kinh doanh ngoại tệ trong và ngoài nước phù hợp và mang lại lợi nhuận cao hơn.
c/ Dịch vụ chuyển tiền ựi trong và ngoài hệ thống
Dịch vụ chuyển tiền ựến nay ựã khẳng ựịnh chỗ ựứng khá vững chắc trên thị
trường với doanh số ngày càng tăng thông qua hệ thống mạng lưới rộng khắp, mối quan hệ rộng với ngân hàng liên kết, ngân hàng ựại lý ...
Với nhiều doanh nghiệp tham gia dịch vụ thu chi hộ tại quầy, triển khai dịch vụ chuyển tiền nội ựịa tận nhà, dịch vụ chuyển vàng nhanh, dịch vụ chuyển tiền quan Chi nhánh Lào, Campuchia trong vòng 1 giờ và thực hiện thành cơng dịch vụ thanh tốn tiền ựiện tự ựộng qua ngân hàng.
Dịch vụ chuyển tiền ựi trong và ngoài hệ thống tăng trưởng ổn ựịnh. Tổng
doanh số 2009 ựạt 1.607 ngàn tỷ ựồng, tăng 9% so với năm trước. Trong ựó, chuyển tiền kiều hối ựạt 820 triệu USD chiếm thị phần 13%, tăng 5,3% so với năm trước.
Các sản phẩm dịch vụ khác như bảo lãnh, quản lý ngân quỹ, dịch vụ ngân hàng
ựiện tử (phoneỜbanking, e ỜSacombank, mobileỜSacombank, SMS, SMA... cũng ựã ựược triển khai và thu ựược những kết quả nhất ựịnh ựồng thời góp phần ựa dạng hóa
sản phẩm và quảng bá thương hiệu Ngân hàng.
d/ Dịch vụ thẻ
Với các sản phẩm dịch vụ mới như thẻ Visa Debit, Visa Credit, thẻ ựồng
First, Master Credit, Lucky Gift Card, dịch vụ chuyển khoản qua ATMẦ ựã tạo cho
hoạt động thanh tốn thẻ chuyển biến ựáng kể. Hoạt ựộng kinh doanh thẻ thực sự trở thành một dịch vụ ngân hàng hiện ựại, mang tắnh nền tảng, là mũi nhọn cho chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, mở ra một hướng mới cho việc huy ựộng vốn,
giúp giảm lãi suất ựầu vào cho ngân hàng.
Dịch vụ phát hành và thanh toán thẻ của Sacombank ựang phát triển nhanh,
Tổng số máy ATM ựến cuối năm 2009 ựạt 576, số máy POS ựạt 1.460. Tổng số thẻ
lưu hành là 415.688 gồm 389.883 thẻ thanh toán và 25.785 thẻ tắn dụng.
Theo thống kê của NHNN ựến 31/12/2009, Việt Nam đã có trên 42 tổ chức phát hành thẻ, với tổng số lượng thẻ trên 21,3 triệu thẻ, khoảng 9.345 ATM, và 35.780
ựiểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS/EDC). Thực tế, ựang có cuộc chạy ựua, cạnh
tranh khá gay gắt giữa các ngân hàng trong quá trình chinh phục thị trường thẻ. Thực tế hoạt ựộng kinh doanh thẻ của Sacombank vẫn còn một số hạn chế như sau:
Tỷ lệ thẻ lưu hành trên tổng số máy ATM bình qn 758 thẻ/máy là khá thấp,
có tăng 23% so với năm 2008 và so với những năm trước. Tuy ựược ựầu tư lớn về sơ
sở vật chất và nguồn lực nhưng Sacombank vẫn chưa tạo ra ựược cơ chế hữu hiệu ựể phát triển thẻ ngang tầm với việc ựầu tư.
Thị phần về thẻ cịn khiêm tốn, cơng tác quản lý chi phắ, quản lý nợ và xử lý nợ quá hạn thẻ còn nhiều bất cập, hạn chế và chưa phát huy ựược hiệu quả thiết thực.
Vị trắ lắp ựặt máy ATM nhiều nơi không hợp lý và hiệu quả khai thác không
cao, trong khi số lượng máy ATM so với một số ngân hàng khác lại thấp hơn nhiều. Công nghệ thông tin chưa ựược ứng dụng tốt trong quản lý mạng, hệ thống ựường truyền thường hay nghẽn mạch và bị lỗi hệ thống như không rút tiền ựược
nhưng bị trừ số dư, thông báo sai số dư trên tài khoản thẻ Ầ
e/ Tắnh ựa dạng và chất lượng sản phẩm dịch vụ
Việc ựa dạng hóa sản phẩm dịch vụ giúp tăng thu nhập và là hướng phát triển chiến lược trong dài hạn từng bước tăng tỷ trọng thu dịch vụ, giảm sự phụ thuộc quá nhiều vào tắn dụng ựảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững.
Sacombank là một những ngân hàng có số lượng sản phẩm dịch vụ khá ựa dạng và luôn ựi ựầu trong nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. đến nay, Sacombank có khả năng cung cấp tới khách hàng với khoảng 105 sản phẩm cá nhân và trên 70 sản phẩm
doanh nghiệp bao gồm các dòng sản phẩm thẻ, huy ựộng vốn, tắn dụng, dịch vụ tài
chắnh cá nhân và các sản phẩm gắn kết bảo hiểm.
Hoạt ựộng kinh doanh ngoại hối cũng tiếp tục ựược nhân rộng với các sản phẩm giao ngay phục vụ nhu cầu trao đổi thanh tốn ngoại tệ, vàng, ựáp ứng kịp thời công cụ bảo hiểm rủi ro tỷ giá cho khách hàng ở bất kỳ thời ựiểm nào như hợp ựồng kỳ hạn, hợp ựồng quyền chọn cao cấp và giao dịch hoán ựổi và một số sản phẩm như Tiền gửi gắn kết ựầu tư, Cho vay VND theo lãi suất USD Ầ
Sự ựa dạng hóa ựồng tiền thanh toán cũng là một lợi thế cạnh tranh của
Sacombank nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu giao thương của các doanh nghiệp Việt Nam với các quốc gia khu vực đông Dương và Châu Á. Có thể nói, thơng qua ựiểm khác biệt nổi trội này đã góp phần tăng kim ngạch giao dịch thương mại cho ựất nước.
Tuy nhiên, việc phát triển sản phẩm mới dựa trên việc ứng dụng cơng nghệ
ngân hàng hiện ựại thì có vẻ như Sacombank ựang gặp một số khó khăn và tỏ ra hụt
hơi hơn một số ngân hàng nước ngoài cũng như một vài ngân hàng TMCP trong nước do hệ thống công nghệ thông tin ựang trong q trình hồn thiện.
Cơng tác xây dựng sản phẩm do Phòng sản phẩm doanh nghiệp và Phòng sản phẩm cá nhân tại hội sở thực hiện, sau đó chuyển Phòng pháp lý kiểm tra tắnh hợp
pháp, kế tiếp chuyển Phòng quản lý chất lượng ựánh giá qui chuẩn sản phẩm trước khi ban hành thực hiện, có một số sản phẩm có thực hiện ựào tạo cho CN, có sản phẩm
khơng. Việc phát triển sản phẩm còn chạy theo phong trào do tắnh cạnh tranh ngày một cao chứ chưa có một kế hoạch tổng thể, thiếu khảo sát và phản biện nên sản phẩm mới
ựưa ra không phù hợp thực tế, khó triển khai, việc ựào tạo khơng ựược chú trọng nên
mỗi nơi làm một kiểu, phát sinh nhiều khúc mắt ảnh hưởng chất lượng sản phẩm, vịng
đời nhiều sản phẩm cịn q ngắn do chưa có nghiên cứu cụ thể nhu cầu thị trường khi
xây dựng. Việc ựánh giá hiệu quả của sản phẩm sau một thời gian triển khai cũng chưa
ựược thực hiện tốt, một số sản phẩm ựược triển khai ựại trà gây tốn kém chi phắ trong
khi chỉ phù hợp với một số ựối tượng khách hàng, vùng miền, mơ hình ựặc thù.
Một số chương trình khuyến mãi cho các sản phẩm chưa phù hợp nên hiệu quả chưa cao, một số sản phẩm huy động cịn khá ựiệu về tiện ắch khơng gây ựược chú ý từ phắa khách hàng.
Mạng lưới hoạt ựộng rộng khắp các vùng trọng ựiểm kinh tế cả nước là ựiểm
mạnh chiến lược của Sacombank. Từ chỗ có 4 ựiểm giao dịch tại TP.HCM, ựến cuối
2009 ựã có hơn 320 ựiểm giao dịch, ựến quý 3/2010 là 367 ựiểm giao giao dịch tại
45/63 tỉnh thành trong cả nước. Sacombank cịn có CN tại Lào và Campuchia.
Ngoài các kênh phân phối truyền thống, Sacombank còn mở rộng các kênh phân phối hiện ựại như: Ngân hàng trên mạng Internet (Internet - banking); Ngân hàng tại nhà (Home - banking); Ngân hàng qua mạng ựiện thoại di ựộng (Phone -banking); Ngân hàng qua thơng tin di động (Mobile - banking); ATM
Với mạng lưới rộng khắp này tạo ựiều kiện thuận lợi hơn cho Sacombank trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng, ựặc biệt là các dịch vụ như thanh tốn khơng
dùng tiền mặt, chuyển tiền, thanh toán quốc tế. Hệ thống mạng lưới góp phần quảng bá, khẳng ựịnh thương hiệu qua các hoạt ựộng thiết thực, hiệu quả của mình.
Bảng 2.16: Mạng lưới hoạt ựộng 2009
Chỉ tiêu STB BIDV ACB DAB EIB
Số ựiểm giao dịch 320 420 247 173 140
Mặc dù dẫn ựầu hệ thống NHTM CP về mạng lưới hoạt ựộng và chỉ ựứng sau NHNNo về ựộ phủ sóng nhưng ựến nay Sacombank vẫn chưa có mặt tại các tỉnh Tây Bắc, các kênh phân phối hiện ựại còn hạn chế và chưa phát huy hết hiệu quả cũng như
tiện ắch mang ựến cho khách hàng do cơ sở hạ tầng kỹ thuật còn thấp, khả năng gắn
kết của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với khách hàng, nhất là các doanh nghiệp còn kém, trong khi giao dịch qua mạng và thanh toán trực tuyến sẽ là phương thức giao dịch phổ biến trong nền kinh tế hiện ựại, hệ thống mạng lưới này vẫn chưa phát huy hết tác dụng và vai trị trong cơng tác phát triển kinh doanh trên ựịa bàn trú ựóng.
Trụ sở các CN và PGD ựược xây dựng khang trang nhưng không khai thác hết gây lãng phắ lớn, chất lượng cơng trình khơng tốt và nhanh xuống cấp, vị trắ của một số ựiểm giao dịch chưa ựắc ựịa gây khó khăn trong cạnh tranh, mạng lưới rộng lớn
nhưng quy mô hoạt ựộng lại nhỏ so với các nước trong khu vực và trên thế giới, giới hạn hoạt ựộng trong phạm vị quốc gia Ầ
2.3.3. Thực trạng về tổ chức bộ máy và quản trị ựiều hành 2.3.3.1. Về tổ chức bộ máy 2.3.3.1. Về tổ chức bộ máy
Hệ thống quản trị, ựiều hành và cấu trúc bộ máy ựã ựược cải tiến liên tục theo các chuẩn mực quốc tế dưới sự hỗ trợ tư vấn của IFC, ANZ và ngày càng mang lại hiệu quả tắch cực.
2.3.3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực a/ Tổng quan a/ Tổng quan
Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng chắnh đến năng lực phục vụ của nhân
viên, một khi các nguồn lực khác như nhau thì nhân lực sẽ tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Hiện nay tổng số nhân viên của ngân hàng hơn 7.000, số lượng có trình độ ựại học và trên ựại học chiếm 77%, cơ cấu nhân sự còn khá trẻ, dưới 30 tuổi chiếm gần 70%. đội ngũ nhân sự trẻ giàu nhiệt huyết và gắn bó, có trình
độ nghiệp vụ chun mơn tốt, có thái ựộ phục vụ khách hàng tận tâm, nhiệt tình. Tỷ lệ
nghỉ việc hàng năm khoảng 7%, tăng trưởng hàng năm 10%.
đội ngũ nhân sự lãnh ựạo chủ chốt - Hội ựồng quản trị và Ban ựiều hành là
những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tài chắnh Ờ ngân hàng, có sự kết hợp hài hịa giữa kinh nghiệm kinh doanh với kỹ năng quản lý ngân hàng theo các chuẩn mực quốc tế. Trong ựó có 2 nhân sự cao cấp từ Cơng ty Tài chắnh Quốc tế IFC và Ngân hàng ANZ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tài chắnh Ờ ngân hàng.
Hệ thống ựiểm giao dịch phát triển quá nhanh dẫn ựến nhân sự chưa ựủ tầm ựảm ựương vị trắ cơng việc. Ban ựiều hành ựa số là nhân sự công tác lâu tại
Sacombank tuy có kinh nghiệm làm việc nhưng yếu tố mới, ựột phá hầu như khơng có,
vị trắ Tổng giám ựốc thay ựổi quá nhanh làm cho Sacombank chưa ựịnh vị ựược một
bản sắc riêng.
b/ Tuyển dụng
Sacombank sử dụng cơ chế tuyển dụng tập trung tại Hội Sở, các ứng viên có hồ
sơ ựáp ứng tiêu chuẩn tuyển dụng phải trải qua 2 vòng: vòng 1 thi kiến thức chun
mơn + tiếng Anh + IQ, vịng 2 phỏng vấn trực tiếp. đáng lưu ý là công tác phỏng vấn trực tiếp: hội ựồng phỏng vấn gồm Giám đốc/ Phó Gđ chi nhánh, Trưởng bộ phận
tuyển dụng của Phịng nhân sự, trong ựó quyền quyết ựịnh hầu hết là của Gđ, do phải tham gia kinh doanh và chưa qua ựào tạo về phỏng vấn nến nội dung phỏng vấn chưa toàn diện, mang tắnh chủ quan.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng ựược ban hành khá trễ, do ựó nhân sự hiện nay cũng chưa có ựược sự ựồng ựều, ngay cả trong chuẩn tuyển dụng mới các yêu cầu không
thực sự phù hợp với thực tế công việc, những kỹ năng cần có lại khơng có như: ựối với giao dịch viên cần kỹ năng đánh máy thì trong tuyển dụng lại khơng có, u cầu về trình độ chun mơn là đại học, cao ựằng trong khi ựó cơng việc khơng địi hỏi những kiến thức chuyên sâu, nhân viên trình độ đH, Cđ thường gắn bó khơng cao với vị trắ cơng việc này.
c/ đào tạo
đối với nhân viên tân tuyển: ựào tạo tập trung kéo dài từ 1-4 tuần tại trung tâm ựào tạo thông qua các lớp học lý thuyết, ựối với các CN ở xa thì tự ựào tạo tại
CN/PGD do nhân viên cũ hướng dẫn cho các nhân viên mới. Việc ựào tạo nặng về lý thuyết dẫn ựến khi vào thực tế công việc nhân viên không khỏi bỡ ngỡ, các ựơn vị tự
ựào tạo nên dẫn ựến tắnh trạng không chuẩn hóa trong xử lý nghiệp vụ, kiến thức
khơng tồn diện, vừa học vừa làm nên chất lượng không cao, ựáng lo là kỹ năng chăm sóc khách hàng khơng ựược quan tâm mà chủ yếu là nghiệp vụ.
đối với nhân sự hiện hữu: chỉ tổ chức cho cấp quản lý, cho cấp nhân viên rất ắt,
thời gian tổ chức trong giờ làm việc nên rất khó cho các ựơn vị cử nhân sự ựi học. Với thực trạng ựào tạo như trên, hiện nay, hầu như các nhân viên chưa nắm rõ hết các sản phẩm thuộc phạm vi phụ trách của mình. điều này gây trở ngại lớn trong công tác giải thắch, tư vấn và bán hàng cho khách hàng, ảnh hưởng nhiều ựến chất lượng dịch vụ.
đội ngũ giảng viên: ngồi đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp thuê từ bên ngoài,
vừa qua Sacombank có thành lập một ựội ngũ giảng viên nội bộ là các cán bộ quản lý, vừa có kiến thức chun mơn vừa có kinh nghiệm thực tế làm việc.
d/ Chắnh sách đánh giá, ựãi ngộ nhân sự
đánh giá nhân sự nhằm có khen thưởng kịp thời, tạo ựộng lực cho nhân viên nổ
lực trong công việc nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, ựồng thời cũng phát hiện nhân tố mới ựể ựề bạt vào vị trắ công tác cao hơn, phù hợp hơn, khai thác hiệu quả nguồn nhân lực.
Hiện nay việc chấm ựiểm thi ựua và xếp hạng cuối năm giao cho Gđ CN/ SGD tự quyết, nên dẫn ựến khơng đủ thời gian ựể xem xét một cách khách quan, thường dựa
vào cảm tắnh dẫn ựến chưa thật sự công bằng, chưa tạo ựộng lực phấn ựấu cho nhân viên, không thấy rõ ựiểm yếu mạnh của từng nhân viên.
Từng q có ựánh giá gương mặt tiêu biểu quắ nhưng khơng có thưởng hiện
kim, hàng năm có bình chọn chiến sỹ thi ựua kèm thưởng 1 tháng lương và một
chuyến du lịch nước ngoài.
Từng sản phẩm, chương trình hiện nay đều có giao kế hoạch và chắnh sách
thưởng, ựây là ựiểm cần phát huy nhằm thể hiện sự kịp thời, công bằng của chắnh sách khen thưởng.
2.3.3.3. Về quản trị ựiều hành
Kiện toàn bộ máy tổ chức theo hướng hiện đại ln ựược Sacombank quan tâm