- Thực hiện chiến lược
3.2 Quan điểm xây dựng chiến lược của NCVC
3.2.1 Hạn chế việc nhập nguyên liệu, phụ liệu từ nước ngồi, tăng tỷ lệ nội địa 50%
nội địa hĩa 50% đến năm 2013.
Việc nhập khẩu nguyên phụ liệu gây cho cơng ty nhiều khĩ khăn trong sản xuất. Đồng thời dẫn đến giá thành sản phẩm cao do phải chịu các chi phí vận chuyển, phí giao dịch…và bị động trong việc chờ hàng khi nhà cung cấp khơng giao hàng kịp. Nội địa hố nguồn ngun liệu giúp cơng ty tiết giảm chi phí sản xuất và cĩ một mức giá cạnh tranh hơn.
3.2.2 Nghiên cứu và mở rộng mặt hàng stepping và gear motor về số lượng, chất lượng và chủng loại.
Stepping và gear motor đang được khách hàng quan tâm từ 5 tháng gần đây. Từ sản xuất 100.000 sản phẩm/tháng đến nay đã lên đến 2.000.000 sản phẩm/ tháng. Điều này cho thấy khách hàng đang ưa chuộng mặt hàng này. Vì vậy, việc mở rộng sản xuất mặt hàng này là cần thiết về số lượng và chủng loại.
3.2.3 Giữ vững và tiếp tục đẩy mạnh tốc độ phát triển đối với mặt hàng Motor rung và Fan motor với giá cả cạnh tranh. Motor rung và Fan motor với giá cả cạnh tranh.
Motor rung và Fan motor là mặt hàng chủ lực của cơng ty với sản lượng xuất khẩu hàng năm tương đối ổn định. Duy trì và phát triển mặt hàng này với giá cả cạnh tranh sẽ gĩp phần nâng cao thêm thị phần.
3.2.4 Duy trì thị trường hiện tại và phát triển thị trường mục tiêu mới.
Đây là quan điểm chung và phổ biến cho hầu hết các doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan điểm này nhằm mục đích mở rộng thị phần, tăng doanh số và tạo điều kiện tiếp cận với khách hàng tiềm năng.
3.3 MA TRẬN SWOT VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
3.3.1 Bảng 3.1: Ma trận chiến lược SWOT
Ma trận chiến lược SWOT của NCVC
CƠ HỘI (OPPORTUNITIES)
1. Tiềm năng thị trường mục tiêu lớn.
2. Nhu cầu giải trì bằng phượng tiện nghe nhìn ngày càng phổ biến, ứng dụng máy vi tính ngày càng rộng rãi và cần thiết.
3. Khả năng chuyển giao cơng nghệ giữa các nước trong khu cực cao.
4. Chính sách ưu đãi về thuế quan cho các doanh nghiệp hoạt động trong các khu chế xuất.
5. Nguồn cung lao động dồi dào.
NGUY CƠ (THREATS)
1. Việt Nam gia nhập WTO đem đến nhiều cạnh tranh gây gắt.
2. Nhu cầu thay đổi mẫu mã sản phẩm quá nhanh.
3. Giá cả sản phẩm chính giảm mạnh trong khi giá nguyên liệu nhập khẩu giảm khơng đáng kể.
4. Phụ thuộc vào nguồn cung cấp linh kiện từ nước ngồi nhiều.
5. Khả năng chuyển giao sản lượng sản xuất giữa các cơng ty trong tập tồn khá cao.
ĐIỂM MẠNH (STRENGHTS )
1. Khả năng thích ứng với cơng nghệ sản xuất nhanh.
2. Đội ngũ nhân viên trẻ và nhiệt tình.
3. Cĩ mối quan hệ tốt trong tập đồn.
4. Khả năng tài chính khá lớn, tình hình tài chính ổn định và lành mạnh
5. Tỷ lệ nội địa hố tương đối lớn.
Kết hợp S/O
Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội: (S1, S2, S4 + O1,O2,O3) 1. Chiến lược thâm nhập, phát triển thị trường.
(S2, S4,S5 + O3,O4,O5) 2. Chiến lược giảm phí, giảm giá thành.
(S1, S2, S4 + O3, O4)
3. Chiến lược phát triển sản phẩm.
Kết hợp S/T
Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế nguy cơ: (S1, S2, S4 + T2, T5)
1 Chiến lược bảo tồn sản lượng sản xuất.
(S4, S5 + T1,T3,T4)
2. Chiến lược cạnh tranh về giá.
ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES)
1. Chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển cao.
2. Cơng tác quản lý chưa hiệu quả
3. Tình hình cơng nhân cịn nhiều biến động, chưa ổn định.
4. Hoạt động Marketing, sản lượng, xuất hàng bị động từ cơng ty mẹ.
5. Lựa chọn nhà cung cấp cịn hạn chế, khả năng cung cấp nguyên liệu đầu vào chưa ổn định, giá thành cao, chi phí cao.
Kết hợp W/O
Các chiến lược kết hợp tận dụng cơ hội, khắc phục yếu
điểm: (O4, O5 + W1, W5)
1. Chiến lược giảm chi phí đầu vào.
(O1, O2, O3, O5 + W3, W4) 2. Chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chủ động sản xuất và kinh doanh.
Kết hợp W/T
Các chiến lược kết hợp những yếu điểm và đe dọa: (T2, T5 + W2)
1. Chiến lược đào tạo, tu nghiệp tại ngoại.
3.3.2 Nội dung các chiến lược đề xuất ứng dụng tại cơng ty TNHH Nidec Copal Việt Nam giai đoạn 2008-2013 Copal Việt Nam giai đoạn 2008-2013
3.3.2.1. Sự kết hợp S1, S2, S4 + O1,O2,O3 xây dựng chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường.
Tận dụng những điểm những điểm mạnh vốn cĩ của NCVC: khả năng thích ứng với cơng nghệ sản xuất nhanh chống với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình cùng với khả năng tài chính lớn và ổn định. Kết hợp với những cơ hội đưa đến với tìm năng thị trường trong và ngồi nước cho mặt hàng điện tử ngày càng rộng lớn cùng với nhu cầu giải trí, thơng tin ngày càng phổ biến và khả năng chuyển giao cơng nghệ cao. NCVC mạnh dạng xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới ở thị trường hiện tại và cả thị trường mới.
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tăng doanh số trong thị trường hiện tại với sản phẩm hiện tại. Hai loại mặt hàng được xem là thế mạnh và truyền thống của NCVC là motor rung dùng trong điện thoại di động và Fan motor dùng trong máy vi tính. Vì hai mặt hàng này đã được khách hàng chấp nhận nên việc thâm nhập thị trường với các điều kiện nội lực của cơng ty là khơng khĩ. Tuy nhiên, để chiến lược này thành cơng cần phải ổn định chất lượng sản phẩm, tránh sự than phiền của khách hàng về chất lượng.
Chiến lược phát triển thị trường nhằm đưa các sản phẩm vào khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới. Sản phẩm của NCVC hiện nay 80% là bán thơng qua cơng ty mẹ tại Nhật, sau đĩ cơng ty mẹ phân phối sản phẩm đến các khách hàng. 20% thị trường cịn lại NCVC xuất bán trực tiếp tới khách hàng. Theo kế hoạch vào tháng 12/2008, NCVC sẽ xuất hàng cho hãng Nokia, một thị trường mới và đầy tìm năng. Để chiến lược này thành cơng, NCVC phải biết kết hợp những điểm mạnh vốn và những cơ hội khách quan của NCVC.
3.3.2.2 Kết hợp S2, S4, S5 + O3, O4, O5 xây dựng chiến lược giảm chi phí,
giảm giá thành.
Với tình hình hiện nay của cơng ty NCVC, nguồn cung cấp linh kiện cho NCVC phần lớn đều ở nước ngồi (chiếm 85%), ngay cả phụ liệu. Việc nhập khẩu linh kiện từ nước ngồi đã gây nhiều khĩ khăn cho NCVC trong q trình sản xuất kinh doanh. Cụ thể như việc đặt hàng phải được thực hiện trước đĩ 1.5 tháng, cĩ một số linh kiện 2 tháng. Điều này gây khĩ khăn cho việc thay đổi đơn hàng mỗi khi thị trường biến động, thay đổi. Ngồi ra, các loại chi phí vận chuyển, bảo hiểm… ngày càng tăng theo tình hình biến động giá cả thị trường hiện nay làm tăng giá thành sản xuất.
Khả năng chọn lựa nhà cung cấp của NCVC cịn hạn chế, chủ yếu tập trung mua một loại nguyên liệu ở một nhà cung cấp. Chính điều này gây khĩ khăn cho NCVC mỗi khi sản lượng sản xuất tăng đột ngột nên khả năng cung cấp linh kiện khơng kịp lúc ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Vì thế việc thực hiện chiến lược này sẽ giúp cho NCVC chủ động hơn trong việc sản xuất, tăng tỉ lệ nội địa hố nguồn linh kiện, giảm chi phí sản xuất nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh về giá.
Chiến lược này cĩ thể thực hiện dưới hình thức tăng cường liên kết, tìm kiếm các nhà cung cấp linh kiện trong nước, chủ yếu gia tăng hàng nội địa 50% đến năm 2013 sản xuất tại cơng ty nhằm giảm giá thành sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh. Hiện nay, NCVC cĩ đội ngũ nhiên viên trẻ nhiệt tình cùng với sự hớp tác của các cơng ty trong tập đồn, NCVC mở rộng thêm mối liên kết với các cơng ty trong tập đồn nhập máy mĩc thiết bị, chuyển giao cơng nghệ để sản xuất kinh kiện tại NCVC.
3.3.2.3 Sự kết hợp S1, S2, S4 + O3, O4 xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm.
Ngành cơng nghệ điện tử tin học đang cĩ tốc độ tăng trưởng và thay đổi một cách nhanh chống, các sản phẩm điện tử, phương tiện nghe nhìn, sản phẩm dành cho hoạt động giải trí được ứng dụng rộng rãi và phổ biến trong cuộc sống chúng ta. Với một trị trường mà sản phẩm nhạy cảm luơn thay đổi theo nhu cầu, vừa là thị trường hiện tại và cũng là thị trường tìm năng cho các sản phẩm và dịch vụ mới ra đời. Một thị trường địi hỏi về sự thay đổi nhu cầu như thế thì chiến lược phát triển sản phẩm là một chiến lược quan trọng mà NCVC phải luơn theo đuổi.
Thực hiện chiến lược này, NCVC tận dụng điểm mạnh về vốn, khả năng thích ứng cơng nghệ cao, và cĩ đội ngũ nhân viên năng động và nhiệt tình cùng thích ứng cơng nghệ cao, và cĩ đội ngũ nhân viên năng động và nhiệt tình cùng với cơ hội về chính sách ưu đãi về thuế xuất nhập khẩu. Để chiến lược đi đến thành cơng khơng chỉ quan tâm đến việc đầu tư mà tập trung việc nghiên cứu như cầu thị trường mới, đời sống sản phẩm. Là một cơng ty nước ngồi hoạt động tại Việt Nam, sản xuất và xuất bán tại thị trường nước ngồi, sản phẩm là những linh kiện của sản phẩm chính. Khách hàng là những nhà sản xuất sản phẩm chính. Việc nghiên cứu thị trường nước ngồi là yếu điểm của cơng ty, vì vậy cần cĩ sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía cơng ty mẹ tại Nhật trong việc nghiên cứu thị trường, chuyển giao cơng nghệ để phát triển các sản phẩm mới.
3.3.2.4 Sự kết hợp S1, S2, S4 + T2, T5 xây dựng chiến lược bảo tồn sản lượng sản xuất.
Với tình hình kinh tế thị trường thế giới nĩi chung, Việt Nam nĩi riêng đang gặp nhiều khĩ khăn, NCVC khơng ngoại lệ, nguy cơ chuyển giao sản lượng sản xuất sang các cơng ty khác trong tập đồn là rất cao. Để khắc phục nguy cơ cĩ thể xẩy ra, ngay từ bây giờ NCVC tận dụng những ưu điểm vốn cĩ về: khả
năng tài chính mạnh đầu tư vào cơng nghệ cùng với đội ngũ nhân viên năng động nhiệt tình tạo ra những sản phẩm cĩ chất lượng và giá cạnh tranh.
3.3.2.5 Sự kết hợp O1, O2, O3, O5 + W3, W4 xây dựng chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chủ động sản xuất và kinh doanh.
Một trong những yếu điểm của NCVC là phụ thuộc và bị chi phối từ cơng ty mẹ về số lượng sản xuất, số lượng xuất hàng. Ngồi những chỉ tiêu được giao từ cơng ty mẹ, NCVC cần cĩ chiến lược kinh doanh độc lập. Với tìm năng thị trường rộng lớn và nhu cầu sử dụng đồ điện tử ngày càng tăng, nguồn cung lao động Việt Nam rẻ và dồi dào. Việc chủ động ổn định sản xuất tìm nguồn khách hàng là chiến lược mang tính lâu dài theo đúng mục tiêu sứ mạng đã đề ra.
Năm chiến trên là những chiến lược được lựa chọn ứng dụng cho cơng ty Nidec Copal Việt Nam giai đoạn 2008-2013 dựa tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng và quan điểm của cơng ty trong giai đoạn này. Sau đây là một số kiến nghị để các chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả nhất.
3.4 KIẾN NGHỊ
Khi chiến lược được thiết lập, khơng đồng nghĩa với việc mọi người cĩ thể thực thi chiến lược thành cơng. Để đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành cơng địi hỏi phải cĩ sự nỗ lực hợp tác của tất cả các quản trị viên và tồn thể nhân viên về tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm. Những điều này chưa đủ nếu các quản trị viên chưa cĩ đủ khả năng và năng lực lãnh đạo từ những thay đổi của mơi trường và u cầu của chiến lược. Chính vì vậy nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng gĩp phần vào sự thành cơng của quản trị chiến lược:
3.4.1 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực.
Các chiến lược gắn liền với sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Mặc dù NCVC cĩ đội ngũ các quản trị viên trẻ tuổi, nhiệt tình và năng động, nhưng để
đảm bảo các chiến lược thực thi thành cơng, NCVC cần tuyển dụng và đào tạo thêm những quản trị viên cĩ đầy đủ năng lực và khả năng phù hợp với từng vị trí cơng tác. Đối với những quản trị viên đang làm việc cần đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn.
Để chuẩn bị nhân sự cho chiến lược phát triển sản phẩm, tăng tỷ lệ linh kiện nội địa, giảm chi phí giá thành, NCVC cần đào tạo hoặc gởi các kỹ sư đi sang cơng ty mẹ học về kỹ thuật sản xuất, cơng nghệ, quản lý sản xuất và nghiên cứu sản phẩm…
Với sản lượng sản xuất ngày càng gia tăng, và thêm vào đĩ là khách hàng Nokia đang cĩ nhu cầu với sản lượng lớn. Một mặt đáp ứng nhu cầu khách hàng hiện tại, mặt khác thực thi chiến lược sắp tới, thì việc quan tâm đến nguồn lao động là hồn tồn cần thiết, nhất là lao động trực tiếp.
Hiện nay tốc độ thuyên chuyển cơng việc ở NCVC rất cao, đang là yếu điểm của cơng ty. Cơng ty cần tuyển dụng và đào tạo lao động nhanh chống đáp ứng theo năng lực sản xuất hiện nay. Vì là sản phẩm tinh vi, địi hỏi tính cẩn thận khéo léo cao, cơng ty nên sàn lọc và đào tạo lao động trước khi đưa vào sản xuất. Một trong những nguyên nhân chính nguồn lao động NCVC bỏ việc nhiều là chính sách chưa rõ ràng và thỏa đáng. Với thị trường biến động như hiện nay, giá cả tăng, đời sống cơng nhân lao động ngày càng khĩ khăn nên họ sẽ tìm những nơi nào tốt hơn để thay đổi. Chính vì vậy cơng ty quan tâm đến phúc lợi, chính sách thu hút lao động.
3.4.2 Chính sách khen thưởng.
Để nguồn nhân lực ổn định, các quản trị viên gắn bĩ lâu dài với cơng ty, lao động trực tiếp cĩ thể yên tâm làm việc, NCVC cần cĩ chính sách lương, khen thưởng một cách thỏa đáng.
Hiện nay, NCVC thiếu rất nhiều các quản trị viên, nhân viên cũng như lao động trực tiếp, nên một người phải đảm nhiệm nhiều cơng việc cùng một lúc dẫn đến hiệu quả cơng việc thấp. Một trong những nguyên nhân là mức lương cho những vị trí này cịn thấp, và chế độ dành cho những người cĩ thâm niên khơng thỏa đáng. Để thực hiện chiến lược thành cơng, NCVC phải tập trung hơn nữa trong việc đánh giá, xem xét lại chính sách lương, chế độ cho những người cĩ tham niên. Chính sách khen thưởng phải dựa vào các chỉ tiêu cĩ thể đo lường được như doanh thu, lợi nhuận của tồn cơng ty, mức độ hồn thành kế hoạch sản xuất, giảm hàng hư hỏng cơng đoạn tại từng phịng ban.
3.4.3 Hoạt động marketing
Để chiến lược phát triển thị trường thành cơng, NCVC tự tìm kiếm nguồn khách hàng riêng thì hoạt động marketing cần chú trọng. Hiện nay cơng ty chưa cĩ nhĩm hoạt động marketing cũng như nhĩm bán hàng. Vì thị tường của cơng ty 100% thị trường nước ngồi nên các hoạt động này khĩ khăn. Tuy vậy cũng nên đào tạo nhân viên chuyên về lĩnh vựa này để liên lạc thơng tin với cơng ty mẹ biết được nhu cầu khách hàng như thế nào.
3.4.4 Mơi trường, văn hố cơng ty
Mơi trường, văn hố gắn liền với đời sống của cơng nhân viên. Hiện nay, NCVC sản xuất với số lượng đơn đặt hàng lớn (mỗi tháng 13-15 triệu sản phẩm), vối nguồn lao động khơng đủ đáp ứng như hiện nay, NCVC làm việc 24/24 đối với lao động trực tiếp (2 ca làm việc/ ngày, 1 ca/12h). Với thời gian làm việc như vậy, cơng nhân sẽ mệt mỏi và làm việc hiệu quả khơng cao. NCVC nên sắp xếp lại thời gian làm việc hợp lý, cĩ thời gian nghĩ ngơi cho người lao động, tạo mơi trường làm việc vui vẻ thoải mái để cơng nhân lúc nào cũng xem cơng ty là ngơi nhà thứ 2 của mình.
Tĩm lại, để thực thi chiến lược thành cơng cần phải cĩ sự ủng hộ, hợp tác, nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên. Cần phải xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược, gắn thành tích và lương thưởng với chiến lược, tạo