Cơ cấu quản lý của xí nghiệp Dịch vụ thủy sản chia thành 2 cấp quản lý:
Cấp 1: Ban giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung các hoạt động của xí
nghiệp
Cấp 2: Nhân viên quản lý vùng nuôi và tổ trưởng tổ kinh doanh hàng hóa mua ngồi. Mỗi nhân viên quản lý vùng ni sẽ chịu trách nhiệm phân công nhân viên, giám sát các hoạt động ở vùng ni mình quản lý. Tổ trưởng tổ kinh doanh hàng hóa mua ngồi quản lý hoạt động kinh doanh thuốc thú y, thức ăn chăn nuôi và cân đối các mặt hàng này để cung cấp cho vùng nuôi.
Giám đốc
Tổ kinh doanh hàng hóa mua ngồi (thuốc thú y, thức ăn,…) Phó Giám đốc Quản lý vùng nuôi 1 (An Giang) Quản lý vùng nuôi 2 ( Cần Thơ) Quản lý vùng nuôi 3 (Đồng Tháp)
Cách tổ chức thu thập thơng tin
Chi phí và doanh thu phát sinh của xí nghiệp được kế tốn xí nghiệp hạch tốn. Chi phí phát sinh tại xí nghiệp bao gồm: chi phí liên quan đến hoạt động của vùng ni như chi phí mua cá giống, thức ăn thủy sản, thuốc, lương nhân viên, … Tồn bộ các chi phí này được tập hợp vào tài khoản chi phí sản xuất kinh doanh dở dang.
Doanh thu phát sinh tại xí nghiệp bao gồm: doanh thu bán cá nguyên liệu cho các doanh nghiệp khác và doanh thu bán thức ăn thủy sản, thuốc thú y.
Chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm và các báo cáo liên quan
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của xí nghiệp Dịch vụ thủy sản là sự hồn thành cơng việc theo chức năng của xí nghiệp: kinh doanh thức ăn, thuốc thủy sản và nuôi trồng. Sản phẩm nuôi trồng phải đảm bảo chất lượng, không dư kháng sinh.
Các báo cáo liên quan đến doanh thu, chi phí là để theo dõi hoạt động của xí nghiệp và phục vụ cho cơng tác lập báo cáo tài chính chứ khơng sử dụng để đánh giá trách nhiệm quản lý. Hàng tháng, kế tốn xí nghiệp lập báo cáo doanh thu thực hiện chuyển cho phòng Kế tốn - tài vụ của cơng ty, và báo cáo này cũng được lập trình Ban giám đốc khi có u cầu.
Báo cáo doanh thu thực hiện (Phụ lục 1.6)
Đối với hoạt động ni cá ngun liệu: kế tốn xí nghiệp ghi nhận tất cả các chi phí ở các ao ni và chuyển đến phịng kế tốn của cơng ty để làm thủ tục thanh toán. Khi đến kỳ thu hoạch các ao nuôi ở vùng nuôi cá ngun liệu, kế tốn xí nghiệp sẽ lập báo cáo quyết tốn ao ni để kế tốn cơng ty ghi nhận chi phí nguyên liệu nếu đưa vào sản xuất hoặc ghi nhận giá vốn hàng bán nếu bán cá nguyên liệu ra bên ngoài. Nếu Ban giám đốc yêu cầu thì nhân viên thống kê của xí nghiệp sẽ lập báo cáo chi tiết cho từng ao nuôi.
Báo cáo quyết tốn ao ni (Phụ lục 1.7)
Xí nghiệp Kho vận Mỹ Thới: cung cấp dịch vụ kho vận, cho thuê kho lạnh,
nhu cầu của cơng ty, nhưng về sau do cịn thừa năng lực nên công ty cung cấp các dịch vụ này ra bên ngoài tạo thêm nguồn thu cho công ty.
Sơ đồ 2.6 Cơ cấu tổ chức xí nghiệp Kho vận Mỹ Thới
Xí nghiệp kho vận Mỹ Thới chỉ cung cấp dịch vụ, không tổ chức sản xuất nên cơ cấu tổ chức của xí nghiệp tương đối đơn giản, được phân thành 2 cấp: Ban giám đốc và tổ trưởng của các tổ.
Cách tổ chức thu thập thơng tin
Chi phí phát sinh ở xí nghiệp bao gồm: lương nhân viên, chi phí điện, nhiên liệu và các chi phí liên quan đến công cụ, thiết bị ở xí nghiệp. Khi cần sửa chữa hoặc nâng cấp cơ sở vật chất của xí nghiệp, Giám đốc xí nghiệp sẽ lập đề nghị và bảng báo giá của một số nhà cung cấp trình Ban giám đốc công ty xét duyệt. Kế tốn xí nghiệp tiến hành theo dõi chi phí, tập hợp các hóa đơn, chứng từ trong suốt quá trình sửa chữa nâng cấp để chuyển về phịng kế tốn của công ty làm cơ sở thanh toán.
Hàng tháng, dựa vào báo cáo doanh thu cung cấp dịch vụ của xí nghiệp, kế tốn cơng ty sẽ tiến hành phân bổ chi phí phát sinh tại xí nghiệp, ghi nhận vào chi phí bán hàng và chi phí sản xuất.
Chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm và các báo cáo liên quan
Giám đốc Tổ KD dịch vụ Tổ nghiệp vụ Nhân viên phục vụ Nhân viên Phó Giám đốc
Báo cáo doanh thu thực hiện và báo cáo tổng hợp chi phí của xí nghiệp mỗi tháng được lập một lần, trong đó doanh thu được tổng hợp theo từng loại dịch vụ cung cấp: dịch vụ cho thuê kho, dịch vụ vận tải lạnh, dịch vụ khác.
Bảng kê chi tiết (Phụ lục 1.8)
Bảng tổng kết phí lưu kho và dịch vụ (Phụ lục 1.9)
Như đã trình bày ở trên, các kho lạnh ở xí nghiệp được sử dụng để trữ hàng của cơng ty, khi nào các kho cịn thừa năng lực thì cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp khác, đây được xem là hoạt động phụ của công ty nên thành quả quản lý của Ban giám đốc xí nghiệp khơng được đánh giá dựa vào chênh lệch giữa doanh thu thực hiện và chi phí phát sinh. Trách nhiệm của Ban giám đốc xí nghiệp là tổ chức các hoạt động ở xí nghiệp đảm bảo hồn thành nhiệm vụ được giao, sắp xếp các kho trữ hàng một cách hợp lý về khối lượng trữ và nhiệt độ, linh hoạt xử lý các tình huống như: mất điện, thiếu kho trữ,…để đảm bảo hàng hóa được bảo quản tốt.
2.4.2.2.2 Phương thức đánh giá trách nhiệm đối với các phòng ban chức năng
Hiện tại, cơng ty có 5 phịng ban chức năng, mỗi phòng thực hiện đúng chuyên mơn của mình và là các bộ phận tham gia thực hiện công tác quản lý chung của cơng ty. Tất cả các phịng ban chức năng đặt dưới sự quản lý của Ban tổng giám đốc.
- Phịng Tổ chức - Hành chính - Phịng Quản lý chất lượng - Phòng Kỹ thuật
- Phịng Kế tốn - tài vụ
- Phòng Kế hoạch và điều độ sản xuất.
Sơ đồ 2.7 Cơ cấu quản lý của các phòng ban chức năng
Ban giám đốc Phòng Kế tốn tài vụ Phịng Kỹ thuật Phòng TC - HC Phòng KH - ĐĐSX Phòng QL chất lượng
Cách tổ chức thu thập thơng tin
Hoạt động của các phịng ban này chỉ phát sinh chi phí, chủ yếu là chi lương cho các nhân viên của phịng. Ngồi ra, chi phí phát sinh ở các phịng ban cịn bao gồm những khoản: văn phịng phẩm, điện thoại, phí internet, cơng tác phí, chi phí tiếp khách, chi điện nước hàng tháng,…đây là một phần chi phí quản lý của doanh nghiệp. Tất cả những khoản chi phí này tương đối ổn định qua các kỳ kinh doanh nên cơng ty khơng lập dự tốn chi phí cho các phịng ban chức năng. Khi phát sinh chi phí, các phịng ban tập hợp chứng từ như: hóa đơn, bảng chấm cơng,…và lập đề nghị thanh tốn sau đó trình Phó tổng giám đốc tài chính ký duyệt.
Chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm và các báo cáo liên quan
Các phịng ban chức năng khơng trực tiếp tạo ra doanh thu mà chỉ phát sinh chi phí quản lý. Sản phẩm của các phòng ban này là sự quản lý các hoạt động chuyên môn trong công ty, lập các báo cáo phục vụ chung cho quá trình sản xuất kinh doanh, vì thế khơng thể đo lường một cách trực tiếp, không thể định lượng được. Các trưởng phòng được giao quyền tự chủ trong việc tổ chức phân công công việc cho các nhân viên dưới quyền và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc, kết quả và hiệu quả hoạt động được đánh giá dựa trên thời hạn hồn thành cơng việc.
2.4.2.2.3 Phương thức đánh giá trách nhiệm đối với chi nhánh TPHCM
Hai bộ phận chính của Chi nhánh TP.HCM là tổ kinh doanh hàng xuất khẩu và tổ kinh doanh hàng nội địa, nhiệm vụ của chi nhánh là nỗ lực tìm kiếm thị trường mới, giữ vững mối quan hệ với khách hàng truyền thống, đàm phán, xúc tiến ký kết các hợp đồng bán sản phẩm trong nước và xuất khẩu, mang lại nguồn thu chính của cơng ty. Cơ cấu quản lý của công ty được phân thành 2 cấp: Ban giám đốc và trưởng bộ phận bán hàng, trưởng phịng kế tốn.
Sơ đồ 2.8 Cơ cấu tổ chức quản lý Chi nhánh TP.HCM
Cách tổ chức thu thập thông tin
Doanh thu của công ty được tổng kết theo kênh bán hàng nội địa và xuất khẩu, đối với sản phẩm xuất khẩu doanh thu bán hàng còn được tổng kết theo từng khu vực tiêu thụ dưới sự hỗ trợ của phần mềm kế toán. Hàng kỳ, dựa vào bảng kê hàng xuất, kế toán kết xuất dữ liệu theo từng khách hàng, từng khu vực thị trường và tiến hành phân tích kết cấu doanh thu phục vụ nhu cầu theo dõi sự biến động doanh thu của các khu vực tiêu thụ qua từng kỳ kinh doanh, cũng như đánh giá triển vọng tiêu thụ của từng thị trường.
Đối với hàng giá trị gia tăng, doanh thu bán hàng được theo dõi chi tiết cho từng sản phẩm để biết được tình hình tiêu thụ của từng loại sản phẩm, đây là cơ sở để công ty mạnh dạn tổ chức sắp xếp lại sản xuất. Bên cạnh đó, chi nhánh cịn lập kế hoạch phân công theo dõi tiến độ, khối lượng mua bán đối với từng khách hàng để có những định hướng thích hợp.
Các chi phí phát sinh ở chi nhánh bao gồm: lương nhân viên, cơng tác phí, văn phịng phẩm, cơng cụ dụng cụ,… trong đó, lương nhân viên chiếm tỷ trọng cao nhất. Tất cả những chi phí này được kế tốn cơng ty ghi nhận vào chi phí bán hàng.
Giám đốc
Phó giám đốc
Bộ phận bán hàng Phòng kế toán
Kế toán trưởng chi nhánh sẽ ghi nhận tất cả những khoản doanh thu và chi phí của chi nhánh, hàng tháng tổng hợp và lập báo cáo gửi phịng kế tốn tài vụ và Ban giám đốc của công ty.
Chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm và các báo cáo liên quan
Chi nhánh TP HCM được xem như trung tâm doanh thu chính của cơng ty, hiệu quả hoạt động của chi nhánh được đo lường thông qua báo cáo doanh thu thực hiện hàng tháng. Ngồi ra, Ban giám đốc chi nhánh phải kiểm sốt chi phí phát sinh tại chi nhánh ở mức hợp lý.
Báo cáo doanh thu thực hiện (Phụ lục 1.10)
2.4.2.2.4 Phương thức đánh giá trách nhiệm đối với Hội đồng quản trị và Ban giám đốc giám đốc
Hội đồng quản trị là bộ phận quản lý cao nhất, quyết định kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, xác định mục tiêu chiến lược của công ty và có nhiệm vụ báo cáo trước Đại hội đồng cổ đông về kết quả hoạt động của công ty. Hội đồng quản trị bổ nhiệm Ban giám đốc, đây là bộ phận quản lý toàn bộ các hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty, bao gồm:
- Tổng giám đốc
- Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh - Phó tổng giám đốc phụ trách tài chính
- Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất và vùng nuôi.
Sơ đồ 2.9 Cơ cấu tổ chức của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc
Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đơng Ban giám đốc
Ban giám đốc có trách nhiệm thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đơng. Trong đó, mỗi Phó Tổng giám đốc sẽ chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc, hàng tháng các Phó tổng giám đốc sẽ lập báo cáo trình tổng giám đốc về lĩnh vực chun mơn mình phụ trách.
Chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm và các báo cáo có liên quan
Dựa vào kết quả kinh doanh của năm trước, danh sách các hợp đồng đã được ký kết, Ban giám đốc sẽ lập kế hoạch doanh thu và lợi nhuận cho năm tài chính tiếp theo, kế hoạch này sẽ được Hội đồng quản trị phê chuẩn trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách, đây là kế hoạch tổng quát trên phạm vi tồn cơng ty. Hàng tháng, dựa vào bảng báo cáo quyết toán để theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch. Trách nhiệm quản lý của Ban tổng giám đốc được đo lường và đánh giá dựa trên sự so sánh giữa kế hoạch và kết quả thực hiện.
Báo cáo quyết toán hàng tháng (Phụ lục 1.11)
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tóm tắt (Phụ lục 1.12) Kế hoạch lợi nhuận (Phụ lục 1.13)
Báo cáo thực hiện kế hoạch (Phụ lục 1.14)
Ngoài chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận, cơng ty cịn sử dụng một số chỉ tiêu tài chính khác để đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận và hiệu quả sử dụng vốn của công ty như:
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản, Thu nhập trên cổ phần.
Tỷ lệ chi trả cổ tức trên mệnh giá.
2.5 Đánh giá thực trạng công tác đánh giá trách nhiệm quản lý tại công ty.
Hiện tại, hệ thống thơng tin kế tốn của cơng ty chủ yếu để phục vụ yêu cầu lập báo cáo tài chính, cơng ty khơng tổ chức bộ phận kế toán quản trị riêng. Do nhu cầu quản lý, nhân viên kế tốn tài chính có lập một số báo cáo quản trị, tuy nhiên các báo cáo này còn rời rạc, chưa kết nối được thành một hệ thống cung cấp thơng tin hữu ích cho các cấp quản trị trong cơng ty.
Công ty chưa vận dụng kế toán quản trị một cách bài bản nên cơng tác kế tốn đánh giá trách nhiệm quản lý cũng chưa được quan tâm đúng mức, có thể thấy sự phân cấp quản lý trong công ty được thể hiện khá rõ ràng, phù hợp với mơ hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại công ty, đây là điều kiện thuận lợi để vận dụng kế toán trách nhiệm. Tuy nhiên, hiện tại công ty đang thực hiện đánh giá trách nhiệm quản trị theo từng phòng ban chức năng, phân xưởng chứ chưa xác lập trung tâm trách nhiệm vì vậy các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận vẫn chưa rõ ràng.
Các báo cáo của các bộ phận trực thuộc cơng ty là để kiểm sốt doanh thu, chi phí, lợi nhuận của cơng ty chứ chưa thực sự hướng đến mục tiêu đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị bộ phận.
Công cụ đánh giá trách nhiệm quản trị chủ yếu là các báo cáo của kế tốn tài chính và một số chỉ tiêu phân tích tài chính, cơng ty khơng thiết lập hệ thống dự toán cho các hoạt động từ quản lý, sản xuất đến tiêu thụ. Nếu chỉ dựa vào báo cáo thực hiện mà khơng so sánh với dự tốn đã lập thì sẽ thiếu cơ sở để đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận. Ví dụ: đối với các xí nghiệp sản xuất thì cần phải lập dự toán giá thành sản phẩm để so sánh với giá thành thực tế, xem xét chênh lệch, tìm hiểu ngun nhân để có hướng khắc phục, ngồi ra khi so sánh chi phí dự tốn và chi phí thực tế cịn có thể đánh giá được thành quả quản lý của Giám đốc xí nghiệp.
Cơng ty chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn nội bộ làm cơ sở đánh giá hiệu quả quản lý bộ phận và của tồn cơng ty, hơn nữa các chỉ tiêu trên báo cáo trách nhiệm được lập chủ yếu thể hiện kết quả chứ chưa phản ánh được hiệu quả hoạt động của bộ phận. Nói cách khác, hệ thống báo cáo trách nhiệm chỉ mang tính chất truyền
đạt thơng tin để kiểm sốt chứ chưa thực sự phát huy vai trị đánh giá trách nhiệm quản lý.
Tóm lại, cơng ty vẫn đang vận dụng kế toán quản trị theo mơ hình kết hợp với
kế tốn tài chính, cơng tác kế tốn trách nhiệm chưa được quan tâm. Mặc dù công ty đã thiết lập một hệ thống báo cáo nội bộ phù hợp với tổ chức quản lý và đặc điểm sản xuất kinh doanh, nhưng phần lớn các báo cáo này chỉ dùng để kiểm soát doanh thu,