CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
2.5 Đánh giá thực trạng công tác đánh giá trách nhiệm quản lý tại công ty
Hiện tại, hệ thống thơng tin kế tốn của cơng ty chủ yếu để phục vụ yêu cầu lập báo cáo tài chính, cơng ty khơng tổ chức bộ phận kế toán quản trị riêng. Do nhu cầu quản lý, nhân viên kế tốn tài chính có lập một số báo cáo quản trị, tuy nhiên các báo cáo này còn rời rạc, chưa kết nối được thành một hệ thống cung cấp thông tin hữu ích cho các cấp quản trị trong cơng ty.
Cơng ty chưa vận dụng kế tốn quản trị một cách bài bản nên cơng tác kế tốn đánh giá trách nhiệm quản lý cũng chưa được quan tâm đúng mức, có thể thấy sự phân cấp quản lý trong công ty được thể hiện khá rõ ràng, phù hợp với mơ hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại công ty, đây là điều kiện thuận lợi để vận dụng kế toán trách nhiệm. Tuy nhiên, hiện tại công ty đang thực hiện đánh giá trách nhiệm quản trị theo từng phòng ban chức năng, phân xưởng chứ chưa xác lập trung tâm trách nhiệm vì vậy các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận vẫn chưa rõ ràng.
Các báo cáo của các bộ phận trực thuộc cơng ty là để kiểm sốt doanh thu, chi phí, lợi nhuận của cơng ty chứ chưa thực sự hướng đến mục tiêu đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị bộ phận.
Công cụ đánh giá trách nhiệm quản trị chủ yếu là các báo cáo của kế toán tài chính và một số chỉ tiêu phân tích tài chính, cơng ty khơng thiết lập hệ thống dự toán cho các hoạt động từ quản lý, sản xuất đến tiêu thụ. Nếu chỉ dựa vào báo cáo thực hiện mà khơng so sánh với dự tốn đã lập thì sẽ thiếu cơ sở để đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận. Ví dụ: đối với các xí nghiệp sản xuất thì cần phải lập dự toán giá thành sản phẩm để so sánh với giá thành thực tế, xem xét chênh lệch, tìm hiểu nguyên nhân để có hướng khắc phục, ngồi ra khi so sánh chi phí dự tốn và chi phí thực tế cịn có thể đánh giá được thành quả quản lý của Giám đốc xí nghiệp.
Cơng ty chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn nội bộ làm cơ sở đánh giá hiệu quả quản lý bộ phận và của tồn cơng ty, hơn nữa các chỉ tiêu trên báo cáo trách nhiệm được lập chủ yếu thể hiện kết quả chứ chưa phản ánh được hiệu quả hoạt động của bộ phận. Nói cách khác, hệ thống báo cáo trách nhiệm chỉ mang tính chất truyền
đạt thơng tin để kiểm sốt chứ chưa thực sự phát huy vai trò đánh giá trách nhiệm quản lý.
Tóm lại, cơng ty vẫn đang vận dụng kế toán quản trị theo mơ hình kết hợp với
kế tốn tài chính, cơng tác kế tốn trách nhiệm chưa được quan tâm. Mặc dù công ty đã thiết lập một hệ thống báo cáo nội bộ phù hợp với tổ chức quản lý và đặc điểm sản xuất kinh doanh, nhưng phần lớn các báo cáo này chỉ dùng để kiểm soát doanh thu, chi phí của cơng ty và là nguồn dữ liệu để lập báo cáo kế tốn tài chính chứ chưa đáp ứng được nhu cầu đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận. Có thể xem cơng tác kế tốn đánh giá trách nhiệm quản lý của công ty chỉ mới hình thành được những bước cơ bản ban đầu, chưa hồn thiện về cơng cụ đánh giá, chỉ tiêu đánh giá và hệ thống báo cáo.
2.5.1. Về sự phân cấp quản lý trong công ty
Ưu điểm:
- Cơng ty có cơ cấu tổ chức phù hợp với qui mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất, trong bộ máy quản lý có sự phân công, ủy quyền rõ ràng, không chồng chéo về trách nhiệm và quyền hạn từ trên xuống dưới.
Hệ thống quản trị được phân thành 3 cấp từ quản trị cấp cao đến quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở, cụ thể như sau:
Cấp 1: Ban giám đốc.
Cấp 2: Phòng ban chức năng, chi nhánh.
Cấp 3: Các xí nghiệp sản xuất và cung cấp dịch vụ
- Người quản lý của mỗi bộ phận, đơn vị trực thuộc được trọn quyền quyết định các vấn đề liên quan đến phạm vi quản lý của mình, đây là điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức đánh giá trách nhiệm quản lý.
Hạn chế:
Mặc dù đã phân công trách nhiệm một cách rõ ràng, phù hợp theo mơ hình trực tuyến – chức năng nhưng cơng ty chưa tổ chức quản lý theo các trung tâm trách nhiệm. Nếu nhận diện được các trung tâm trách nhiệm thì nhà quản lý sẽ thuận lợi
hơn trong việc thiết lập các chỉ tiêu đo lường và đánh giá thành quả của các bộ phận và tồn cơng ty.
2.5.2. Về phương thức đánh giá trách nhiệm quản lý
Công ty chưa phân chia cơ cấu quản lý thành các trung tâm trách nhiệm, nên nhà quản trị cấp cao đánh giá trách nhiệm của các nhà quản lý bộ phận dựa vào chức năng, lĩnh vực chuyên môn của bộ phận đó thơng qua các báo cáo nội bộ. Hiện tại, công ty chưa tổ chức lập các báo cáo quản trị một cách có hệ thống nhưng các báo cáo công ty lập cũng là phương tiện cung cấp thông tin cần thiết đáp ứng nhu cầu kiểm soát, đánh giá của quản lý cấp trên đối với cấp dưới. Đây là động lực khuyến khích các nhà quản lý bộ phận hồn thành nhiệm vụ được giao.
2.5.2.1 Phương thức đánh giá trách nhiệm đối với các xí nghiệp
Ưu điểm:
- Ở các phân xưởng sản xuất có tổ chức quản lý chặt chẽ, tổ trưởng các tổ nghiệp vụ thường xuyên lập báo cáo kết quả cơng việc trình Giám đốc xí nghiệp.
- Hệ thống thông tin nội bộ được kết nối tốt nên thông tin được cập nhật kịp thời theo nhu cầu. Hàng ngày, kế tốn các xí nghiệp sản xuất AGF7, AGF8, AGF9 gửi báo cáo về phòng Kế hoạch – điều độ sản xuất và Ban giám đốc qua internet, thuận lợi cho việc theo dõi thông tin một cách liên tục.
- Để kiểm sốt giá thành sản xuất, các xí nghiệp có tiến hành lập bảng phân tích biến động các khoản mục giá thành của sản phẩm cá fillet và sản phẩm giá trị gia tăng qua các tháng.
- Hệ thống tài khoản được sử dụng để hạch tốn các chi phí phát sinh ở xí nghiệp rất chi tiết, dễ dàng kiểm tra và truy xuất dữ liệu theo từng đối tượng khi cần.
- Việc phân bổ các khoản mục của chi phí sản xuất cho các sản phẩm hoàn thành được tiến hành phù hợp với đặc trưng của qui trình sản xuất thủy sản: từ một nguyên liệu đầu vào tạo ra nhiều thành phẩm khác nhau.
- Ban tổng giám đốc cơng ty là những nhà quản lý có kinh nghiệm, hoạt động lâu năm trong ngành thủy sản nên khi đánh giá các báo cáo hiệu quả sản xuất, báo
cáo thành phẩm của các xí nghiệp sản xuất sẽ dễ nhận ra những dấu hiệu bất thường khi xem xét sự phù hợp của chi phí với kết quả hồn thành.
Hạn chế:
- Cơng ty khơng lập dự tốn chi phí cho các xí nghiệp sản xuất cá fillet cũng như xí nghiệp dịch vụ thủy sản và xí nghiệp kho vận Mỹ Thới, nếu chỉ kiểm sốt các chi phí dựa vào kết quả thực hiện mà không so sánh với dự tốn đã lập thì sẽ khơng đủ cơ sở để đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của xí nghiệp.
- Đối với xí nghiệp 360, xí nghiệp Dịch vụ thủy sản và xí nghiệp Kho vận Mỹ Thới, ngoài các chi phí phát sinh, xí nghiệp còn ghi nhận các khoản doanh thu từ những sản phẩm và dịch vụ cung cấp của xí nghiệp nhưng khi đánh giá hiệu quả hoạt động của các xí nghiệp này, cơng ty khơng dựa trên mối quan hệ giữa doanh thu và chi phí. Các báo cáo về doanh thu thực hiện và chi phí phát sinh do kế tốn xí nghiệp lập để kế tốn cơng ty cập nhật dữ liệu và lập báo cáo kế tốn tài chính.
- Trên các bảng báo cáo, chi phí được phân loại theo chức năng chứ không phân loại theo cách ứng xử vì vậy rất khó để xem xét các biến động chi phí khi năng suất thay đổi cũng như theo dõi hiệu quả của việc sử dụng các TSCĐ.
- Chỉ tiêu trên các bảng báo cáo của các xí nghiệp chủ yếu thể hiện kết quả chứ chưa thể hiện hiệu quả hoạt động.
2.5.2.2 Phương thức đánh giá trách nhiệm đối với các phòng ban chức năng
Ưu điểm:
Các trưởng phòng được giao quyền chủ động giải quyết cơng việc ở phịng ban mình quản lý và đảm bảo hồn thành đúng thời hạn.
Hạn chế:
- Cơng ty khơng lập dự tốn ngân sách cho các phòng ban. Để đánh giá thành quả hoạt động của các phòng ban, Ban giám đốc chủ yếu dựa vào thời hạn hoàn thành công việc mà không quan tâm đến việc kiểm sốt chi phí phát sinh ở các phịng ban.
- Tiêu chí đánh giá trách nhiệm đối với các phịng ban là khơng rõ ràng, hơn nữa nếu đánh giá dựa vào thời hạn hồn thành cơng việc hay thời gian hoàn thành các báo cáo thì sẽ khơng đánh giá được q trình thực hiện của các phịng ban.
2.5.2.3 Phương thức đánh giá trách nhiệm đối với chi nhánh TP.HCM
Ưu điểm:
- Công ty đã lập kế hoạch doanh thu từ đầu năm để làm cơ sở đánh giá tình hình thực hiện doanh thu của chi nhánh TP.HCM.
- Doanh thu thực tế phát sinh của chi nhánh được tổng kết theo từng mặt hàng, từng khu vực tiêu thụ, dựa vào đó tiến hành phân tích cơ cấu doanh thu, từ đây cơng ty sẽ đánh giá được triển vọng tiêu thụ của từng mặt hàng và từng khu vực tiêu thụ.
- Trên báo cáo doanh thu thực hiện trong kỳ còn thể hiện tỷ trọng doanh thu của các nhóm sản phẩm, từ đó đánh giá được mức độ đóng góp của của các nhóm sản phẩm vào lợi ích chung của cơng ty. Khi so sánh báo cáo thực hiện qua các kỳ, ban lãnh đạo sẽ nhận biết được sự thay đổi cơ cấu doanh thu của các mặt hàng, dựa vào đó sẽ có hướng điều chỉnh kế hoạch kinh doanh cho phù hợp.
Hạn chế:
- Đầu mỗi năm tài chính, Ban giám đốc lập kế hoạch doanh thu và lợi nhuận của công ty, tuy nhiên kế hoạch này chỉ mang tính tổng qt. Cơng ty khơng lập dự toán doanh thu chi tiết cho từng mặt hàng, vì vậy báo cáo doanh thu của chi nhánh chưa có sự đối chiếu giữa thực hiện và kế hoạch.
- Cơng ty khơng lập dự tốn chi phí cho chi nhánh TP. HCM.
2.5.2.4 Phương thức đánh giá trách nhiệm đối với Hội đồng quản trị và Ban giám đốc. giám đốc.
Ưu điểm:
- Mục tiêu chiến lược của công ty là phát triển bền vững hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu thủy sản, hạn chế đầu tư ngoài ngành, trách nhiệm của Ban giám đốc là điều hành công ty tạo ra lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chính càng nhiều càng tốt. Sử dụng hai chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận để đánh giá trách nhiệm đối với Ban giám đốc là phù hợp với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của cơng ty.
- Sử dụng phối hợp nhiều chỉ tiêu tài chính để đánh giá và đo lường hiệu quả quản lý của Ban giám đốc có tác dụng khuyến khích, động viên Ban giám đốc khơng ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo của mình.
- Báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị của Ban giám đốc được lập thường xuyên, định kỳ.
Hạn chế:
- Trong các chỉ tiêu tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động, công ty chưa sử dụng các chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) và chỉ tiêu lợi nhuận giữ lại (RI).
- Kế hoạch và báo cáo thực hiện doanh thu và lợi nhuận được lập trên phạm vi tồn cơng ty nên khơng cung cấp được thơng tin về sự biến động lợi nhuận của các bộ phận, cũng như không xác định được yếu tố ảnh hưởng đến sự biến động lợi nhuận của từng bộ phận.
- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng tháng khơng được lập theo hình thức số dư đảm phí, vì vậy khơng xác định được số dư bộ phận trong phạm vi được phân cấp và không đánh giá được phần đóng góp của từng bộ phận vào lợi nhuận chung của doanh nghiệp.
- Dự toán vốn hoạt động, các phương án tăng vốn và kế hoạch sử dụng vốn được Hội đồng quản trị và Ban giám đốc lập từ đầu năm nhưng thông tin này không được truyền đạt đến các cấp quản trị trong công ty. Nếu kế hoạch được triển khai ngay từ đầu thì các nhà quản trị bộ phận sẽ có sự chuẩn bị trước khi thực hiện kế hoạch.
2.6 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá trách nhiệm quản lý tại công ty
Thứ nhất, các nhà quản trị trong công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng
của kế toán trách nhiệm trong việc kết nối các bộ phận của công ty cùng phối hợp nhịp nhàng để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp, từ đó công tác đánh giá trách nhiệm quản lý tại công ty vẫn cịn riêng lẽ, chưa có sự kết nối giữa các bộ phận trong công ty.
Thứ hai, cơ cấu tổ chức của công ty chưa được phân chia thành các trung tâm
trách nhiệm nên việc đánh giá trách nhiệm của các bộ phận trực thuộc chưa được thực hiện một cách có hệ thống.
Thứ ba, việc hướng dẫn tổ chức và áp dụng kế toán phục vụ cho nhu cầu quản lý, kiểm soát, đánh giá trách nhiệm quản trị trong doanh nghiệp chưa được các cấp quản lý quan tâm.
Thứ tư, cơng ty chưa hồn thiện cơng tác lập dự toán ngân sách cho các bộ
phận nên thiếu cơ sở khi thực hiện đánh giá trách nhiệm quản lý tại các bộ phận.
Thứ năm, công ty chưa xác định đầy đủ các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý của các bộ phân nên công tác đánh giá trách nhiệm quản lý còn nhiều hạn chế.
Thứ sáu, tâm lý của các nhà quản trị trong công ty cịn e ngại về tính hiệu
quả khi ứng dụng mơ hình kế tốn trách nhiệm vào công tác quản trị, tức là chưa đo lường được lợi ích nên cịn e ngại trong việc đầu tư chi phí để tổ chức và vận hành hệ thống kế toán trách nhiệm.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Agifish là công ty sản xuất và xuất khẩu thủy sản, hoạt động theo mơ hình cơng ty cổ phần, cổ phiếu của công ty đã được cấp phép niêm yết trên thị trường chứng khoán và năm 2002. Hiện tại, Agifish là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu thủy sản, với nhiều điều kiện thuận lợi như: chủ động được nguồn nguyên liệu, chất lượng sản phẩm đã được khẳng định, thị trường xuất khẩu ổn định,…Agifish ln duy trì tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây.
Cơng ty có cơ cấu phân quyền quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng, các bộ phận trực thuộc được giao quyền hạn và trách nhiệm phù hợp với chức năng của mình. Tuy nhiên, cơng ty chưa thiết lập dữ liệu để đánh giá trách nhiệm của các nhà quản lý bộ phận một cách có hệ thống. Bộ máy kế tốn của cơng ty chỉ thực hiện chức năng tổ chức thu thập và xử lý dữ liệu để lập báo cáo tài chính, cơng tác đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận trong nội dung của kế toán quản trị chưa được quan tâm đúng mức.
Agifish hoạt động với qui mô lớn, cơ cấu quản lý được phân thành nhiều cấp bậc, để nâng cao hiệu quả quản lý công ty cần phải xây dựng hệ thống đánh giá trách nhiệm quản lý một cách bài bản, khoa học nhằm đánh giá và khuyến khích, động viên các nhà quản lý bộ phận hoàn thành các chỉ tiêu được giao, hướng tới mục tiêu chung của cơng ty. Kế tốn trách nhiệm sẽ là cơng cụ hỗ trợ, góp phần