2.2. Mô tả q trình kiểm sốt
2.2.2 Kết quả khảo sát
2.2.2.1. Mơi trƣờng kiểm sốt
2.2.2.1.1. Tính trung thực và các giá trị đạo đức
Trung tâm đã thừa hưởng và có nghĩa vụ truyền đạt cho CBCNV một nền văn hóa riêng của Tập đoàn với 8 giá trị cốt lõi và bộ quy tắc ứng xử của người Viettel. Tám giá trị cốt lõi là kim chỉ nam cho mọi hành động, và bộ quy tắc ứng xử sẽ là công cụ quan trọng đã giúp trung tâm hoàn thành sứ mệnh là trở nên tốt nhất trong mắt của khách hàng, đối tác, xã hội và chính bản thân của người Viettel.
Khi gia nhập vào trung tâm điều đầu tiên mà mọi người được đào tạo đó là văn hóa của Viettel. Nhân viên đã coi trung tâm như là ngơi nhà thứ hai của mình với khơng gian làm việc thân thiện, sáng tạo, vệ sinh và sạch sẽ, tác phong làm việc nhanh nhẹ, ân cần, lịch sự, làm hết việc chứ không hết giờ. Với ý thức học tập là mọi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình, có ý thức tổng hợp, lưu giữ những kinh nghiệm cho những người mới, những người tiếp quản cơng việc của mình bằng cách viết các hướng dẫn, quy trình.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Tính trung thực và các giá trị đạo đức” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Ở câu hỏi số (1), có 100% ý kiến trả lời “Có” cho thấy Trung tâm đã có
phương trâm hành động trong kinh doanh, quy tắc ứng xử. Nhưng với câu hỏi số
chưa có quy tắc quy định cụ thể về tính trung thực, giá trị đạo đức nghề nghiệp và những nguyên tắc làm việc đối với nhân viên và nhà quản lý.
- Với câu hỏi số (4), có 93% ý kiến trả lời “Có” về hình thức xử lý nhân
viên sai phạm vẫn cịn nương tay chưa khách quan và thích đáng.
- Đối với câu hỏi số (5), có 96% ý kiến trả lời “Khơng”, về việc nhân viên
vẫn cịn vi phạm nội quy quy định của trung tâm về cách ăn mặc, giao tiếp, ứng xử,…
- Trung tâm đã lắp đặt hệ thống chấm công bằng vân tay cho các phòng
ban, các siêu thị thì chấm cơng trên phần mềm nhân sự. Nhưng trung tâm khơng có biện pháp kiểm sốt việc thực hiện. theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (6).
- Viettel là đơn vị quân đội, người chỉ huy là những chiến sĩ thời bình, họ
là những người quyết đốn và chính trực, nhưng đơi khi vẫn cịn độc đốn trong việc ra quyết định cuối cùng. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (7).
- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (8), thì có 87% ý kiến trả lời
“Có”, về việc để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đó là vấn đề áp lực rất lớn
cho nhân viên và điều này đã khiến cho nhân viên làm những việc trái với quy định của trung tâm.
- Với câu hỏi (9), có 90% ý kiến trả lời “Có”, về việc vẫn cịn khoảng cách
rất lớn giữa người lãnh đạo với nhân viên do đó việc trao đổi thẳng thắn giữa nhân viên và các cấp quản lý cịn hạn chế.
2.2.2.1.2. Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
Cơng tác bố trí, sử dụng lao động được thực hiện chặt chẽ. Trung tâm đã xây dựng mơ hình tổ chức và bố trí lao động cho các phịng ban trung tâm, chi nhánh, siêu thị. Các phịng ban trung tâm, siêu thị có quy định chức năng nhiệm vụ riêng. Trung tâm đã thực hiện cơ chế lương khoán cho siêu thị bán lẻ, điều đó làm thay đổi tư duy về công việc của người lao động, gắn kết sản xuất kinh doanh với thu nhập của người lao động. Khi cơ chế khốn ban hành đã có tác dụng tích cực làm chuyển biến ý thức đến hành động. Thay bằng việc làm hết thời gian, người lao động phải nỗ lực nâng cao ý thức trách nhiệm, năng lực cá nhân để hoàn thành
cơng việc. Những cá nhân có năng lực kém sẽ có mức thu nhập thấp và dần dần tự đào thải ra khỏi hệ thống. Với cơ chế khoán này, người lao động trở nên tự giác, chủ động và có trách nhiệm trong cơng tác, là cơ sở để đánh giá theo kết quả kinh doanh trực tiếp.
Trung tâm luôn phát động các phong trào thi đua khuyến khích mọi nhân viên phát huy tính chủ động, sáng tạo của mình vào cơng việc bằng hình thức phát minh sáng kiến ý tưởng cấp trung tâm, cơng ty và Tập đồn, những sáng kiến mang lại lợi nhuận và tiết kiệm cho trung tâm, công ty và Tập đoàn sẽ nhận được giải thưởng lớn tương ứng với tư duy, trí óc, sáng tạo mà mình bỏ ra.
Trong năm trung tâm đã tổ chức hơn 50 lớp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên với khoảng 3.200 lượt người tham gia. Tập trung chủ yếu vào các nội dung: an tồn vệ sinh lao động, nghiệp vụ viễn thơng, trưởng siêu thị, bảo hành, kiến thức về điện thoại di động, máy ảnh, smartphone, kinh doanh, quản lý,…,tổ chức huấn luyện quân sự, cung cấp phương tiện và lập phương án phòng cháy, chữa cháy cho văn phòng trung tâm, siêu thị và kho vận.
Mỗi vị trí làm việc của từng nhân viên đều có bảng mơ tả công việc riêng, phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Hàng năm nhân viên đều phải qua đợt thi chuyên môn nghiệp vụ, nếu không đạt sẽ phải tự đào tạo lại để thi, thi lại mà không qua sẽ bị hạ lương, hoặc luân chuyển công việc khác hay bị nghỉ việc nếu hết hợp đồng.
Cùng với việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong năm trung tâm cũng đã tổ chức tốt các hoạt động thi đua với nhiều hình thức phong phú, sôi nổi thiết thực như: Thi đua đột kích mừng Đảng, mừng Xuân và chào mừng Đại hội Đảng các cấp; phong trào thi đua “ Thần tốc-Quyết thắng” kỷ niệm 35 năm Ngày giải phóng hồn tồn miền Nam, thống nhất đất nước đạt hiệu quả thiết thực; triển khai chương trình hành động “Thay đổi nhận thức và nâng cao thái độ phục vụ khách hàng” của hệ thống siêu thị,.… Các phong trào đã thu hút được đông đảo các tập thể và cá nhân tham gia, tạo động lực mới và bồi dưỡng nâng cao nhận thức, xây dựng bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức, lối sống trong sạch,
lành mạnh cho đồn viên thanh niên, cơng đồn, phụ nữ; góp phần vào việc hồn thành nhiệm vụ chính trị của trung tâm, xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Do trung tâm hoạt động kinh doanh trải dài trên 65 tỉnh thành của cả nước, phong tục tập quán của từng vùng miền khác nhau do đó việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên cũng gặp nhiều khó khăn. Theo kết quả trả lời ở câu hỏi số (11).
- Có đến 92% ý kiến trả lời “Có” cho câu hỏi số (12), là nhân viên vẫn
phải kiêm nhiệm đến 2 cơng việc khác nhau trong cùng một phịng ban, siêu thị.
- Ở câu hỏi số (13), có đến 95% ý kiến trả lời “Có”, về việc năng lực, kiến
thức của nhân viên cũng khác nhau theo từng vùng miền nên việc đào tạo và ứng dụng công nghệ thông tin trong cơng việc cũng gặp khó khăn.
- Với câu hỏi (14), có 90% ý kiến trả “Có”, về việc luân chuyển cán bộ có
kinh nghiệm đi những siêu thị yếu kém đôi khi làm cho họ không yên tâm làm việc, hoặc chán nản dẫn đến nghỉ việc.
- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (15), có 89%, ý kiến trả lời “Có”, về việc ở các vị trí khác nhau vẫn còn trường hợp nhân viên làm trái với chun mơn mình được đào tạo, do đó trong cơng việc gặp rất nhiều khó khăn do khơng am hiểu về nghiệp vụ trong lĩnh vực cơng việc mình đang đảm nhận.
- Với câu hỏi số (16), có 89% ý kiến trả lời “Khơng”, về việc khi bố trí
một cơng việc mới hay bổ nhiệm một vị trí nào đó cho cán bộ cơng nhân viên, trung tâm chưa có phân tích về kiến thức đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ mà chủ yếu dựa vào năng lực và thâm niên làm việc. Đồng thời, cũng có 83% đối tượng khảo sát trả lời “Không”, đối với câu hỏi số (17) về việc định kỳ trung tâm không tổ chức đánh giá năng lực của nhân viên để đề bạt lên vị trí cao hơn.
- Khi phần mềm được nâng cấp hoặc thay đổi, trung tâm không mở các lớp
hướng dẫn sử dụng phần mềm, khơng có tài liệu hướng dẫn chi tiết, vì vậy nhiều nhà quản lý đơi khi cịn lung túng trong việc truy xuất để lấy số liệu báo cáo trong
phần mềm. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (18), có 96% ý kiến trả lời “Không” cho vấn đề này.
2.2.2.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Ở trung tâm, người lãnh đạo luôn hội tụ đủ 3 yếu tố; vừa là người quản lý, vừa là người chỉ huy, vừa là chuyên gia. Người lãnh đạo cần phải biết cộng việc và chia việc. Khi có những việc lớn, hoặc những việc chưa có tiền lệ, người lãnh đạo phải biết phân tích thành những việc nhỏ hơn, để việc đó trở nên đơn giản hơn bởi phần lớn đều là những công việc mà mọi người đã biết cách giải quyết, chỉ có một tỷ lệ rất nhỏ là mới và khó. Như vậy mọi người sẽ không thấy ngại việc lớn, ngại việc mới, ngại việc khó.
Triết lý của trung tâm là người lãnh đạo không sợ người khác giỏi hơn mình. Bởi người lãnh đạo phải giỏi trong việc đặt người đúng vị trí và biết tìm những người giỏi chun mơn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp. Trong cơng việc người đứng đầu phải là người tiên phong làm trước thì nhân viên mới biết và làm theo.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo ở trung tâm ln thực hiện 4 điều chịu: chịu học, chịu đọc, chịu nghe và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn. Bốn điều biết: Biết viết cho mọi người hiểu, biết nói cho mọi người thơng, biết làm và biết điều để xử sự tốt với mọi người. Trong hành động luôn tận tuỵ để cấp dưới thương, gương mẫu để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp dưới có thêm việc làm và có thu nhập chính đáng, dân chủ để cấp dưới dễ gần, kỷ cương để người tốt ln ln có điểm tựa, người chưa tốt được giáo dục, rèn luyện cảm hoá, tiến bộ trưởng thành.
Lãnh đạo trung tâm thường xuyên viết các tài liệu đào tạo, hướng dẫn, và là người duy trì được sự ổn định, trật tự, đồn kết trong tổ chức của mình. Trong quá trình xây dựng và phát triển, trung tâm luôn quan tâm nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, đẩy mạnh phong trào văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức tham quan, nghỉ mát cho cán bộ, cơng nhân viên và gia đình, tích cực tham gia các hoạt động từ thiện xã hội. Ngoài ra, trong những ngày nghỉ Lễ, Tết 100% CBCNV phải đăng ký nghỉ tại đâu, và phải ký vào bản cam kết đảm bảo an tồn về tài sản và tính mạng của mình. Tất cả những hoạt động ý nghĩa này đã góp
phần tăng tình đồn kết, nâng cao thương hiệu Viettel cả về mặt kinh doanh và tính xã hội. Trong khó khăn thử thách, đội ngũ cán bộ, công nhân viên của trung tâm luôn phát huy và toả sáng phẩm chất “Bộ đội Cụ Hồ” trên mặt trận kinh tế, được nhân dân tin yêu, mếm mộ, uy tín và thương hiệu của Viettel ngày càng được nâng cao.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Cán bộ là người tiên phong, ở đâu có khó khăn là người cán bộ được luân chuyển đến đó trong một khoảng thời gian nhất định nào đó. Vì vậy đơi khi họ không trú tâm vào công việc được giao, khơng bỏ hết cơng sức của mình cho nhiệm vụ mới. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (22), có đến 83% ý kiến trả lời “Không”, về việc cán bộ không trú tâm khi nhận nhiệm vụ mới.
- Tình hình kinh doanh của từng vùng miền khác nhau, đôi khi trung tâm đưa ra một chiến lược kinh doanh áp dụng cho cả nước điều này sẽ dẫn đến khó khăn cho nhiều nơi, vì mỗi vùng miền một phong tục, tập quán và thị hiếu khác nhau. Do đó, nơi đó sẽ khơng hồn thành nhiệm vụ được giao. Kết quả khảo sát ở
câu hỏi (23), có 87% người khảo sát trả lời “Có” gặp khó khăn trong việc đạt được
chỉ tiêu được giao.
- Ở câu hỏi số (24), có 84% người khảo sát trả lời “Khơng”, cho thấy các
rủi ro gây ra bởi lỗi, gian lận của nhân viên không được nghiên cứu và giám sát một cách chặt chẽ.
- Với câu hỏi số (25), (26), có chiếm 83% đối tượng khảo sát trả lời “Không”, cho rằng Ban giám đốc không quan tâm, chú trọng đến hệ thống kiểm
soát nội bộ. Chưa giao đầy đủ thẩm quyền và trách nhiệm cho ban kiểm soát nội bộ để họ xử lý các sai phạm gặp phải khi kiểm tra, giám sát.
2.2.2.1.4. Cơ cấu tổ chức và cách phân chia quyền hạn, trách nhiệm cho từng nhân viên nhân viên
triển trong tình hình mới, thấy rõ đặc điểm lợi nhuận nhưng cũng cịn khó khăn, trung tâm đã chủ động nhạy bén bám sát thị trường, xác định đúng chiến lược phát triển, mở rộng kinh doanh, từng bước đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, sắp xếp lực lượng, cải tiến công tác quản lý cho phù hợp với tình hình kinh doanh. Theo đó chế độ lương cũng được cập nhật và thay đổi thường xuyên cho phù hợp với đời sống kinh tế của CBCNV.
Các phòng, ban có chức năng tham mưu giúp Đảng bộ, chi bộ, Ban giám đốc trung tâm hoạch định, quản lý điều hành, chỉ đạo thống nhất, tổ chức triển khai, kiểm tra các hoạt động thuộc lĩnh vực kinh doanh theo kế hoạch đã được Giám đốc cơng ty phê duyệt.
Trung tâm có sơ đồ tổ chức riêng, cơ cấu tổ chức phù hợp với bản chất và quy mô hoạt động của trung tâm. Trong đó quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng phịng ban, siêu thị. Trung tâm ln xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao với cơ cấu hợp lý, tổ chức, bố trí sắp xếp lực lượng gọn nhẹ, linh hoạt, năng động và hiệu quả. Quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, quản lý lao động theo phân cấp.
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Cơ cấu tổ chức và cách phân chia quyền hạn, trách nhiệm cho từng nhân viên” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Có 94% ý kiến trả lời “Có” cho câu hỏi số (29), cho rằng trong cơng tác quản lý vẫn còn nhiều chồng chéo, các phòng ban thiếu sự phối hợp đồng bộ. Ví dụ như một đồng chí có đến 2 phịng ban lập kế hoạch đi công tác trong cùng một thời điểm với 2 nhiệm vụ khác nhau.
- Với câu hỏi số (30), có 72% ý kiến trả lời “Khơng”, về việc các phịng
ban làm việc độc lập nhau nên nhiều lúc khơng có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau, thiếu sự kiểm tra giám sát chéo nhau trong công việc.
- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (31), có 79% đối tượng khảo sát