Xây dựng giải pháp phải đảm bảo phù hợp với chiến lược kinh doanh, mơ hình hoạt động của trung tâm và phải đảm bảo được sự cân đối giữa chi phí thiết kế, vận hành với lợi ích mà nó mang lại.
Việc xây dựng giải pháp phải đảm bảo mọi người sẽ nhận thức và áp dụng đúng đắn các nguyên tắc thiết kế của các thủ tục kiểm soát như nguyên tắc bất kiêm nhiệm, phân công phân nhiệm, ủy quyền và phê chuẩn.
Ngồi ra, xây dựng giải pháp phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phải được tiến hành đồng bộ để hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện.
3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Trung tâm bán lẻ 3.3.1. Mơi trƣờng kiểm sốt
Tính trung thực và các giá trị đạo đức:
Được thừa hưởng nền văn hóa doanh nghiệp từ Tập đồn, nên trung tâm có nghĩa vụ thường xuyên ni dưỡng nó. Việc ni dưỡng một nền văn hóa doanh nghiệp điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên của trung tâm ý thức hơn và hành động phù hợp với chiến lược quản lý rủi ro nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cho trung
Kết hợp việc ban hành chức năng nhiệm vụ cho từng phịng ban, siêu thị, trung tâm phải có quy định chi tiết về tính trung thực và giá trị đạo đức cần có của nhân viên trong việc thực hiện công việc. Xây dựng một chuẩn mực về đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên, sau đó truyền đạt tới từng thành viên trong tổ chức.
Đúc kết các sai phạm và rủi ro mà trung tâm đã gặp phải, xây dựng nên một quy định và mức độ xử phạt khi nhân viên vi phạm. Tránh trường hợp nương tay mà phải xử lý triệt để nhằm răn đe cho người khác. Các trường hợp vi phạm phải được truyền thông rộng rãi cho tất cả trung tâm biết, không bao che, che đậy.
Để đảm bảo việc thực hiện đúng nội quy, quy định của công ty, trung tâm. Trung tâm phải giao trách nhiệm cụ thể cho phòng hành chính để kiểm sốt việc thực hiện và quy định rõ mức xử lý vi phạm cho từng phòng ban, siêu thị, nhân viên vi phạm. Ngồi ra phịng hành chính và phịng tổ chức lao động có nhiệm vụ kiểm tra chéo nhau việc thực hiện và duy trì nề nếp nội quy, nội vụ của đơn vị.
Tạo nên một môi trường làm việc thân thiện và thoải mái, nhân viên phải xem trung tâm như ngơi nhà thứ 2 của mình như văn hóa Tập đồn đã truyền đạt. Người lãnh đạo phải biết nắng nghe ý kiến, trao đổi của nhân viên từ nhiều phía, sau đó mới đưa ra quyết định đúng đắn, phù hợp. Tuy nhiên cũng tùy theo tính chất từng cơng việc mà việc áp đặt mệnh lệnh được áp dụng, đôi khi người lãnh đạo nên nghe ý kiến phản hồi từ CBCNV, do đó khơng nên q ép buộc nhân viên phải làm theo mệnh lệnh chỉ đạo từ cấp trên vì đơi khi việc này sẽ tạo ra ức chế khi làm việc.
Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
Khi muốn luân chuyển cán bộ có kinh nghiệm đi làm việc xa, trung tâm nên khuyến khích họ xung phong, và để đảm bảo quyền lợi khi đi cơng tác xa nên có các chế độ ưu tiên và mức lương xứng đáng.
Để thu hút nhân tài làm việc ở các tỉnh xa, trung tâm nên xem xét xây dựng cơ chế lương phù hợp, chương trình đãi ngộ xứng đáng, để sau 3 tháng thử việc căn cứ vào tình hình kinh doanh của siêu thị mà điều chỉnh cho phù hợp với năng lực của họ.
Trình độ chun mơn và sức lao động có hạn vì vậy trung tâm khơng nên để cho một người làm 2 phần việc, vừa để đảm bảo hiệu quả công việc vừa để tránh rủi ro.
Trong một phòng ban, bộ phận nên luân chuyển các vị trí làm việc của nhân viên với nhau nhằm giúp cho mọi người hiểu, nắm vững và có thể làm được các cơng việc của người khác, để có thể thay thế trong những trường hợp khẩn cấp và cần thiết. Mặt khác, việc luân chuyển cũng tạo nên sự giám sát lẫn nhau tốt hơn giữa các nhân viên thông qua việc hiểu biết chi tiết các công việc ở những vị trí khác. Qua đó cũng làm giảm gian lận, sai sót mà người đảm nhận cơng việc mới có thể tìm ra cách làm việc đạt hiệu quả cao hơn người cũ.
Thông qua các cuộc thi chun mơn, nghiệp vụ, rà sốt và bố trí cơng việc phù hợp với trình độ và chun mơn của từng nhân viên.
Phịng kỹ thuật có nhiệm vụ đào tạo phần mềm cho nhân viên và người quản lý mới vào làm việc ở trung tâm. Khi phần mềm được nâng cấp phải đào tạo bài bản và phải có sách hướng dẫn cách sử dụng phần mềm. Thường xuyên cập nhật và tiếp nhận thông tin của người sử dụng về bất cập của phần mềm mà có hướng điều chỉnh và nâng cấp cho phù hợp.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Trong công tác điều chuyển, giao nhiệm vụ mới không nên quy định cụ thể thời gian công tác, chỉ căn cứ vào tình hình thực tế là khi đơn vị đó tốt lên, hồn thành nhiệm vụ vượt chỉ tiêu thì người cán bộ đó mới được trở về.
Người quản lý nên căn cứ vào tình hình thực tế, cũng như nhu cầu của từng vùng miền mà đưa ra chiến lược marketing phù hợp với từng siêu thị, việc này sẽ mang lại hiệu quả cao, vừa tránh lãng phí chi phí về việc áp dụng chiến lược kinh doanh chung cho cả hệ thống.
Nâng cao nhận thức của nhà quản lý về tầm quan trọng của kiểm soát trong đơn vị. Việc nhận thức đúng đắn về vai trị, tầm quan trọng của kiểm sốt sẽ giúp nhà quản lý xác định lại mơ hình kiểm sốt phù hợp với đơn vị. Trong đơn vị cơ sở cơ bản để xác định căn cứ vào nhiều yếu tố như quy mô của tổ chức, đặc điểm hoạt
Người quản lý phải đảm bảo rằng thông tin về hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ được đào tạo và truyền đạt tới tất cả mọi người, mọi người phải đảm bảo rằng hệ thống kiểm soát nội bộ được hiểu đầy đủ về các nguyên tắc kiểm soát và được áp dụng bởi tất cả mọi người, cũng như kết quả kiểm tra giám sát sẽ được diễn ra ở tất các phòng ban.
Hiện tại, quản trị rủi ro tại trung tâm chưa được phân tích và giám sát kỹ, vì trong tư duy của nhà quản lý chưa đề cao quản trị rủi ro. Để giải quyết rủi ro kịp thời, công tác phân tích và giám sát các rủi ro cần được thực hiện thường xuyên, nhờ vậy các nhà quản lý mới có thể đưa ra giải pháp để giảm thiểu rủi ro mà trung tâm, công ty đối đầu. Nhà quản lý cũng phải thường xuyên theo dõi, đánh giá cả hai hệ thống như hệ thống kiểm soát cá nhân cũng như hệ thống kiểm soát nội bộ, xác định các rủi ro không quản lý, hệ thống yếu kém, thất bại trong kiểm soát, hoặc các lỗi gây ra trước đó khơng bị phát hiện. Việc theo dõi, giám sát cũng giúp các nhà quản lý chủ động trong việc đối phó với rủi ro và hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phục vụ cho mục đích kinh doanh.
Các nhà quản lý định kỳ nên báo cáo để Ban giám đốc công ty biết về các rủi ro chính mà trung tâm đang phải đối mặt cũng như việc thực hiện và vận hành hệ thống kiểm sốt nội bộ. Để qua đó, cơng ty có các biện pháp cụ thể để đối phó với những rủi ro hoặc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đáp ứng được nhiệm vụ, nhu cầu kiểm soát kinh doanh của trung tâm.
Cơ cấu tổ chức và cách phân chia quyền hạn, trách nhiệm cho từng nhân
viên
Quy định rõ ràng cho phòng tổ chức lao động về việc giám sát và theo dõi, quản lý nhân viên đi công tác. Mọi kế hoạch đi cơng tác phải thơng qua phịng tổ chức lao động, để kiểm tra và thông báo đến bộ phận làm kế hoạch. Tránh trường hợp một người trong một thời điểm phải đi theo 2 kế hoạch cơng tác của 2 phịng ban khác nhau.
Bố trí, sắp xếp người hợp lý cho phù hợp với chiến lược kinh doanh. Có quy định rõ ràng khi thực hiện một cơng việc trong một chu trình, các phịng ban phải tăng cường sự phối hợp hiệp đồng, đồng thời phải có nhiệm vụ kiểm tra giám sát
lẫn nhau, tránh làm việc độc lập vì điều này sẽ gây lên vấn đề quan niêu trong việc giải quyết cơng việc của một cá nhân, phịng ban nào đó.
Tăng cường tính tự giác của mọi người bằng cách đầu tuần lên kế hoạch về những việc sẽ giải quyết trong tuần, cuối tuần báo cáo kế hoạch thực hiện công việc trong tuần vừa qua, những việc gì đã làm được, những việc gì chưa làm được, nguyên nhân vì sao, do đâu và cần sự phối hợp của phòng ban nào để công việc được tiến hành nhanh chóng.
Ra quy định rõ ràng về việc xử lý những trường hợp lạm dụng chức năng quyền hạn của mình để làm những việc trái với quy định của trung tâm, công ty, vi phạm pháp luật.
Ban giám đốc và ban kiểm sốt
Cơng ty nên thành lập một ban kiểm soát và ban kiểm toán, phối hợp với ban kiểm sốt của trung tâm để kiểm tra tình hình tài chính cũng như kiểm tra giám sát các hoạt động của trung tâm. Ban kiểm soát phải được đào tạo chun mơn bài bản bởi những giáo viên có kinh nghiệm lâu năm trên giảng đường cũng như trên thực tế. Ban kiểm tốn có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá, xác nhận và tư vấn nhằm giúp cho các nhà quản lý cải thiện các hoạt động trung tâm, siêu thị để có thể ra kết luận kịp thời. Bộ phận kiểm toán, kiểm soát phải độc lập với các bộ phận khác được kiểm toán, kiểm soát.
Củng cố, hồn thiện ban kiểm sốt nội bộ của trung tâm, về con người cũng như về mơ hình hoạt động, quyền hạn của Ban kiểm sốt. Trưởng phịng ban, nhân viên phải là người có trình độ chun mơn về kế tốn, tài chính, kiểm tốn. Nhân sự phải đảm bảo đủ người để có thể kiểm tra, giám sát toàn bộ hệ thống.
3.3.2. Thiết lập các mục tiêu
Thiết lập mục tiêu là phương thức thúc đẩy mọi người và cả trung tâm tiến lên. Với phương trâm:
- Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được
- Hãy đo lường những gì quan trọng nhất
- Đo lường một cách “Liên tục, tức thời trong cả Quá khứ - Hiện tại- Tương lai”.
Khi thiết lập được một mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, có liên quan và có thời gian hồn thành, thì trung tâm sẽ dễ dàng hoàn thành được mục tiêu đề ra.
Trong kinh doanh bán lẻ Trung tâm nên xây dựng nguyên tắc thiết lập mục tiêu SMART và truyển tải đến từng phòng ban siêu thị để triển khai và thực hiện, mục tiêu được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:
S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu; M-Measurable: Đo đếm được;
A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình; R-Realistic: Thực tế, khơng viển vông;
T-Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
Trong đó, tiêu chí “đo đếm được” gắn với những con số cụ thể, hơn thế nữa
chữ “M” cịn mang tính động viên (Motivation), điều này sẽ luôn thôi thúc, tạo ra
niềm mong muốn cháy bỏng để tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn đấu để đạt được.
Bước tiếp theo sau khi xác định được mục tiêu SMART là phải trình bày mục tiêu đó bằng bảng biểu, treo nơi làm việc, nơi họp hành hay bất cứ chỗ nào mà nhân viên có thể nhìn thấy hàng ngày. Cách này giúp mọi người ln nghĩ đến nó và thúc đẩy mọi người hành động hướng đến mục tiêu đề ra.
Sau đó, hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện. Trong khi lập kế hoạch, cần thiết phải chia nhỏ mục tiêu ra để biết con đường mà trung tâm sẽ đi bao xa, và đã đi được chừng nào (đạt được bao nhiêu % kế hoạch) và tiếp tục bao lâu nữa để về đích. Điều cần thiết là trung tâm nên yêu cầu mọi người viết sơ đồ phân tích cơng việc hàng ngày để biết được việc gì cần làm trước, việc gì làm sau, việc gì là quan trọng, và việc gì gấp, cần làm ngay. Vì tâm lý chung của mọi người là việc gì dễ và thích thì làm trước, việc khó và khơng thích thì để lại làm sau… Thật tệ hại là việc khó càng để lâu, càng khó thực hiện và đơi khi việc gấp lại không hề quan trọng.
Theo nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc
dễ dàng. Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “ Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít
nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”. Tương tự, mục tiêu
khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta phải hồn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó. Trong đó năm nguyên tắc để thiết lập mục tiêu là:
Rõ ràng: Mục tiêu rõ ràng luôn cân đo và đong đếm được. Một mục tiêu rõ ràng đi kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho người thực hiện vì bạn biết rõ những gì sẽ đạt được và sử dụng chính kết quả đó làm động lực cho mình. Cịn khi đặt ra một mục tiêu mơ hồ hoặc chỉ là chỉ dẫn chung chung như “Hãy chủ động”, nhân viên sẽ nhận được ít động lực hơn.
Để cải thiện năng lực của mọi người hoặc của nhóm, nên đặt ra mục tiêu rõ ràng bao gồm các tiêu chuẩn cụ thể và đo lường được ví dụ như “ Giảm tỷ lệ nghỉ
việc dưới 15%” hoặc “Trả lời đề nghị của nhân viên trong vòng 48 giờ”
Thách thức: Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách thức bởi vì mọi người ai cũng phấn khích trước thành cơng và thường đánh giá một mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được. Một khi biết rằng thành cơng đó sẽ được đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để làm tốt việc đó.
Mục tiêu càng khó, phần thưởng càng cao. Nếu mọi người thấy rằng mình sẽ được thưởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó, mọi người sẽ nhiệt tình và hăng hái hơn.
Khi thiết lập mục tiêu, hãy biến mục tiêu trở thành một thách thức bởi nếu mục tiêu quá dễ dàng, người quản lý sẽ không mong đợi thu lượm được thành tựu đáng kể, thì điều đó cũng đồng nghĩa với việc mọi người sẽ khơng nỗ lực để làm việc đó.
Cũng nên chú ý cân bằng và phân biệt giữa một mục tiêu đầy thách thức và một mục tiêu thực tế bởi đặt ra một mục tiêu không đạt được sẽ dễ dàng khiến mọi người nản chí hơn cả việc thiết lập một mục tiêu dễ dàng. Ai cũng khao khát thành
cơng và thành tích, do đó nên đặt ra một mục tiêu thách thức nhưng phải thực tế để đảm bảo các mục tiêu đều có thể đạt được.
Cam kết: Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thơng qua vì nhân viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo ra mục tiêu đó. Tuy nhiên khơng có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải được toàn thể nhân viên tham gia và đồng thuận mà chỉ có nghĩa là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức. Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này