2.3.1. Ƣu điểm
Tuy không áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro theo COSO năm 2004, nhưng trung tâm đã quản lý tình hình kinh doanh của mình một cách hiệu quả, giảm thiểu được nhiều rủi ro trong hoạt động.
Bên cạnh đó Trung tâm cịn chú trọng vào việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, xây dựng các phần mềm quản lý, thường xuyên cập nhật và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế.
Việc quy định chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, mỗi CBCNV có bảng mơ tả cơng việc riêng, ngồi ra hàng tháng các phịng ban phải có báo cáo tiến độ thực hiện cơng việc, các vấn đề đã làm được và chưa làm được, nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục, điều này đã giúp cho CBCNV có trách nhiệm hơn trong công việc được giao.
Ban kiểm soát tuy chưa kiểm tra, giám sát cơng việc của các phịng ban, các phòng ban tự kiểm sốt cơng việc mình làm nhưng điều này cũng mang lại hiệu quả cao vì bộ phận này liên quan đến bộ phận khác, nếu cơng việc chưa hồn thành sẽ ảnh hưởng đến bộ phận khác vì vậy khi triển khai công việc các bộ phận phải tự kiểm tra, kiểm sốt tiến độ cơng việc của mình nếu khơng đúng sẽ gây ảnh hưởng đến cả một dây truyền của cả hệ thống bán hàng.
Kiểm sốt chi phí hoạt động bằng cách khoán định mức sử dụng đến từng đơn vị, điều này đã giúp cho các đơn vị sử dụng chi phí tiết kiệm hơn, tránh lãng phí. Cịn về hàng hóa nhập nhập kho sẽ được bộ phận kho bắn imei lên hệ thống và quản lý giao dịch bằng phần mềm. Hàng tháng siêu thị, Ban kho vận có nhiệm vụ kiểm kê thực tế và đẩy số liệu kiểm kê lên hệ thống, so sánh thực tế với hệ thống xem có chênh lệch thất thốt hay khơng, vấn đề này cũng mang lại hiệu quả cao trong cơng tác quản lý hàng hóa của siêu thị.
Việc thu tiền bán hàng trung tâm ký hợp đồng với ngân hàng, hàng ngày ngân hàng có nhiệm vụ đến từng siêu thị để thu tiền và nộp về tài khoản của trung tâm, kế toán chun quản có nhiệm vụ hàng ngày kiểm tra cơng nợ của siêu thị, siêu thị có nhiệm vụ giải trình nếu có chênh lệch về việc thu tiền bán hàng và nộp tiền về trung tâm. Ngoài ra Ban kiểm soát và bộ phận kế toán thường xuyên đi kiểm tra hàng hóa, chứng từ, sổ sách của siêu thị,….. Những việc làm này đã mang lại hiệu quả cao, tránh việc thất thốt hàng hóa, thu nộp tiền hàng, chứng từ sổ sách ghi chép đúng cách và đầy đủ, sử dụng chi phí đúng định mức và quy định.
2.3.2. Nhƣợc điểm
2.3.2.1. Nguyên nhân chủ quan
Hệ thống phần mềm bán hàng chưa theo kịp tình hình phát triển của trung tâm, còn bị lỗi và bị chậm do hệ thống quá lớn. Việc lập báo cáo tài chính và báo cáo quản trị phải kết hợp 2 phần mềm lại, việc này gây mất thời gian cho bộ phận kế tốn và đơi khi cũng xảy ra sai sót.
Hệ thống camera quan sát chưa lưu trữ được nhiều, do đó khi xảy ra sự cố muốn tìm lại dữ liệu cách đây 1 tháng là không thể được.
Thông tin được cập nhật và truyền tài bằng phần mềm, mail đôi khi CBCNV không cập nhật kịp thời, do công việc quá nhiều hay do một lý do nào đó dẫn đến việc giải quyết cơng việc cịn chậm trễ.
Mỗi một người có bảng mơ tả cơng việc riêng, nhưng đôi khi có một số người lạm dụng chức năng quyền hạn của mình làm những việc sai, trái với quy định của trung tâm, cơng ty, Tập đồn và pháp luật. Nhân viên đơi khi còn cả nể, tin tưởng lẫn nhau dẫn đến tình trạng khi xảy ra mất mát thì khơng biết do ai, quy trách nhiệm cho người nào.
Bộ phận giám sát khi đi kiểm tra còn sơ sài do kế hoạch đi kiểm tra quá nhiều siêu thị trong một đợt, con người lại ít, thời gian hạn chế. Bên cạnh đó Ban kiểm sốt nội bộ quyền hạn cịn hạn chế do đó khi phát hiện ra những sai phạm của siêu thị thì khơng có phầm quyền giải quyết và quyết định.
Trung tâm chưa chú trọng đến việc quản trị rủi ro, mà đa số tập trung vào việc hoàn thành kế hoạch được giao.Việc phân tích, đánh giá rủi ro chưa thực sự
chú trọng vào việc nhận dạng, dự đốn rủi ro có thể xảy ra trong tương lai hay có các biện pháp phịng ngừa hữu hiệu, mà rủi ro thường chỉ được phát hiện khi rủi ro thực sự đã xảy ra.
2.3.2.2. Nguyên nhân khách quan
Viettel là doanh nghiệp quân đội nên gánh trên vai một gánh nặng rất to lớn, vì vừa phải làm nhiệm vụ kinh tế, vừa làm nhiệm vụ quốc phịng. Là Tập đồn nhưng mơ hình tổ chức vẫn theo Tổng cơng ty nghĩa là khơng có hội đồng quản trị, mà người đứng đầu vẫn là Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc quản lý tình hình hoạt động, kinh doanh của các công ty con. Từng công ty con sẽ chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình theo kế hoạch đã đăng ký với Tập đồn. Cơng ty lại chuyển chỉ tiêu đó cho từng trung tâm, trung tâm giao chỉ tiêu đó cho các siêu thị, do đó mục tiêu về lợi nhuận và tăng trưởng là một áp lực lớn của các trung tâm và siêu thị.
Ra đời kinh doanh sau, trong khi đó các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị đầu cuối đã có tiếng tăm trên thị trường, mặt khác sản phẩm ĐTDĐ lại gần như bão hịa, cộng thêm tình hình kinh tế bất ổn, lạm phát tăng, tỷ giá tăng,…, việc nhập hàng và tìm kiếm đối tác độc quyền về sản phẩm cũng gặp nhiều trở ngại, do đó để đạt được mục tiêu theo kế hoạch mà Tập đồn và cơng ty giao là một thách thức lớn đối với trung tâm.
Do tình hình kinh doanh của trung tâm trải dài trên khắp mọi miền của đất nước, phong tục tập quán, con người của từng vùng miền cũng khác nhau vì vậy việc quản lý cũng gặp nhiều khó khăn.
Việc sáp nhập, phân tách cũng ảnh hưởng nhiều đến công việc quản lý về con người, tài sản và hàng hóa của trung tâm.
Do là đơn vị quân đội, nền văn hóa quản lý cũng theo phong cách của Viettel, lên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Trung tâm là xây dựng các chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh theo định hướng phát triển của cơng ty và Tập đồn, tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã được cơng ty phê duyệt, vì vậy nhiều vấn đề liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh, quản lý
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong phần trình bày của chương 2, tác giả đã nêu lên được thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại trung tâm bán lẻ thuộc công ty TM & XNK Viettel, qua đó chúng ta thấy được những ưu điểm cũng như những tồn tại trong môi trường kiểm soát, thiết lập các mục tiêu, nhận dạng sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng rủi ro, các hoạt động kiểm sốt, thơng tin truyền thơng, và giám sát.
Qua đó chúng ta cũng thấy được nhà quản lý và nhân viên của trung tâm chưa nhận thức đúng và đầy đủ về vai trò, tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ. Hệ thống kiểm soát nội bộ tại trung tâm hoạt động mang tính tự phát, chưa được tiến hành một cách bài bản theo một mơ hình cụ thể.
Do đó chương 3 tác giả sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB hướng tới QTRR tại trung tâm, góp phần nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống KSNB và quản trị rủi ro một cách tốt nhất trong thời gian tới.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY TM & XNK VIETTEL 3.1. Quan điểm hoàn thiện
- Trên cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1, và thực trạng nghiên cứu về hệ thống KSNB của trung tâm bán lẻ ở chương 2, cho thấy việc đề xuất xây dựng các giải pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB phù hợp với mơ hình hoạt động kinh doanh của trung tâm.
- Thông qua hệ thống KSNB Ban lãnh đạo của trung tâm và cơng ty có thể chủ động phát hiện và giải quyết các rủi ro đe đoạ đến việc đạt được mục tiêu theo kế hoạch đề ra của trung tâm. Các giải pháp này cũng giúp trung tâm phát hiện và ngăn ngừa các gian lận sai sót, khắc phục những yếu kém trong quản lý, tận dụng triệt để các nguồn lực sẵn có để giảm thiểu rủi ro nhằm tránh thất thoát về tài sản, tiền bạc và hàng hoá của trung tâm.