1.5.3 .Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam
2.2.2.6. So sánh giữa mơ hình quản lýrủi ro tín dụng truyền thống và mô
Có thể thấy việc chuyển đổi mơ hình từ mơ hình quản lý rủi ro tín dụng truyền thống sang mơ hình quản lý rủi ro tập trung đã mang lại nhiều lợi ích cho Maritime Bank trong việc phân tán rủi ro, nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận thông qua hệ thống KPIs cho từng chức danh. Ngoài ra, việc chuyển đổi mơ hình đã cắt giảm tối đa quyền hạn của các Chi nhánh và tập trung mọi hoạt động kinh doanh về hội sở.
Trước đây, mỗi chi nhánh đều có quyền phán quyết nhất định trong việc cấp tín dụng mà khơng cần phải thơng qua Trụ sở chính (Mức phán quyết từng chi nhánh phụ thuộc vào quy mơ của Chi nhánh đó) thì nay mọi hoạt động kinh doanh đều phải chuyển về trụ sở chính xin ý kiến cộng thêm đó là việc chuyển đổi mơ hình sang cơ cấu hàng dọc với quyền hạn và trách nhiệm tương đương giữa các khối không bị phụ thuộc lẫn nhau sẽ giúp việc phát hiện rủi ro một cách nhanh chóng và chính xác hơn.
Ví dụ trước đây, một chi nhánh có mức phán quyết tối đa là 5 tỷ đồng thì dù Khách hàng vay đó chưa đủ điều kiện cấp tín dụng hay ngành nghề kinh doanh nhiều rủi ro nhưng giám đốc chi nhánh vẫn có thể cấp tín dụng mà khơng cần xin ý kiến trụ sở chính, ngun nhân có thể do Khách hàng này là người thân của Giám đốc hoặc có tình trạng “chung chi”. Khi chuyển sang mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung, rủi ro cấp tín dụng trên sẽ không thể xảy ra do giám đốc chi nhánh
khơng có quyền quyết định đối với khoản vay đó nữa. Điều này sẽ giúp hạn chế rủi ro rất lớn về đạo đức kinh doanh.
Ngoài ra, việc phân chia cơng việc một cách chun mơn hóa sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động. Thay vì trước đây cán bộ tín dụng sẽ thực hiện tồn bộ quy trình từ khâu nhận hồ sơ, phân tích tờ trình, tự định giá TSĐB, gửi hồ sơ ra hội đồng, sau khi có kết quả sẽ tiến hành đi cơng chứng, ký hợp đồng tín dụng và quản lý hồ sơ sau cho vay. Việc tập trung quá nhiều công việc sẽ làm giảm năng suất cũng như tăng rủi ro. Vì thế trong mơ hình mới, mỗi bộ phận sẽ chỉ thực hiện các công việc gói gọn trong phạm vi cơng việc của mình. Ví dụ, Giám đốc quan hệ Khách hàng chỉ có nhiệm vụ chủ yếu là kiếm Khách hàng, trong khi chuyên viên dịch vụ tín dụng chỉ phải phân tích tờ trình, định giá thì đã có bộ phận định giá TSĐB tiến hành…Từ đó tốc độ và hiệu quả cơng việc sẽ được đẩy nhanh hơn. Ngồi ra cịn hạn chế được rủi ro do tập trung đầu mối toàn bộ công việc cho một cá nhân.
Như vậy có thể thấy mục đích chính của việc chuyển đổi mơ hình từ hàng ngang sang hàng dọc với mục đích chính là quản lý rủi ro tập trung, giảm thiểu tối đa rủi ro trong hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực quản lý rủi ro của toàn bộ hệ thống và đẩy nhanh tốc độ xử lý hồ sơ, hiệu quả hoạt động của từng bộ phận qua đó phục vụ Khách hàng một cách nhanh chóng với chất lượng tốt nhất.
2.3.Đánh giá thực trạng việc áp dụng mơ hình quản lý rủi ro tập trung tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam