Maritime Bank vừa chuyển đổi theo chiến lược phát triển mới chưa lâu, cùng lúc phải giải quyết nhiều khối lượng cơng việc, vừa phải đảm bảo duy trì ổn định
kinh doanh trong điều kiện diễn biến tình hình thị trường khó khăn năm ngồi dự báo nên khó tránh khỏi còn một số tồn tại, hạn chế.
Với việc chuyển đổi chính thức mơ hình tổ chức theo các Ngân hàng chuyên doanh và các Khối hỗ trợ, số lượng các đơn vị mới thành lập tăng rất nhanh. Bộ máy quản lý chưa đảm bảo sự kết nối đồng bộ, chặt chẽ và khoa học liên kết “chiều dọc” và “chiều ngang”. Theo đó phát sinh khơng ít khó khăn trong phối hợp quản trị điều hành ngân hàng, thơng tin quản lý và điều hành có nơi, có lúc bị chồng chéo, tăng thêm đầu mối trung gian, gây lãng phí thời gian, giảm hiệu quả công tác.
Nhu cầu tuyển dụng nhân sự tăng đột biến mới chỉ đáp ứng về số lượng, thiếu hụt lao động có chun mơn cao. Mạng lưới hoạt động tăng nhanh cũng tạo áp lực lớn về chỉ tiêu tăng trưởng kinh doanh. Xuất hiện khơng ít khó khăn về quản lý, giám sát, đánh giá kịp thời, chính xác hiệu suất bán hàng. Cơ chế đãi ngộ vẫn chưa kịp hồn thiện phù hợp với mơ hình tổ chức mới, khó thu hút người lao động có trình độ, tâm huyết với Ngân hàng. Tình trạng nhân sự chưa ổn định ở một số nơi, ở một số thời điểm cũng gây khó khăn, ảnh hưởng đến tiến độ triển khai chiến lược phát triển mới.
Hệ thống quản lý rủi ro mới thiết lập được nền tảng tiên tiến bước đầu, chưa thực sự phát huy hết hiệu năng ngăn ngừa mọi rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh.Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ vẫn đang trong q trình kiện tồn chưa đáp ứng kịp quy mô hoạt động tăng nhanh của Maritime Bank.
2.4. Nguyên nhân của những tồn tại 2.4.1. Nguyên nhân chủ quan 2.4.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, việc chuyển đổi mơ hình quản lý rủi ro tín dụng truyền thống sang
mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung đồng nghĩa với việc cắt giảm, hạn chế quyền hạn của các cán bộ tín dụng cũ. Thật khó khăn khi phải thay đổi, phải tiếp nhận cái mới, đặc biệt khi mà sự thay đổi đó ảnh hưởng đến quyền lực mà trước đây người ta có được. Giờ đây, một quyết định tín dụng không phụ thuộc vào một cá nhân mà là sự đồng thuận của các lãnh đạo các bộ phận chức năng có vai trị độc lập trong q trình tác nghiệp. Đây là một lực cản không nhỏ trong quá trình triển khai
mơ hình này tại Martime Bank. Ngồi ra việc chuyển đổi hệ thống chức danh cũng gây hoang mang trong nhân viên. Thực tế đã chứng minh, trong quá trình lên kế hoạch xây dựng mơ hình mới đã gặp khơng ít sự phản kháng của nhân viên dẫn đến tâm lý hoang mang không ổn định và dẫn đến sụt giảm hiệu suất công việc.
Thứ hai, khi triển khai mơ hình mới, sự phân tách bộ phận quan hệ khách
hàng, quản lý rủi ro tín dụng và quản lý nợ đã tạo nên những khối chức năng độc lập nhưng lại chưa đảm bảo mối dây liên kết chặt chẽ, chưa có sự phối hợp thống nhất trong cơng việc, chưa vì mục đích chung là Khách hàng, cịn có tình trạng “cha chung khơng ai khóc”. Trách nhiệm của các bộ phận tham gia vào hoạt động tín dụng chưa thật rõ ràng, đặc biệt là trách nhiệm pháp lý trong điều kiện tình trạng hình sự hóa các quan hệ kinh tế vẫn đang tồn tại khá phổ biến, đã dẫn đến sự e ngại trong các quyết định cấp tín dụng và làm ảnh hưởng đến không chỉ hoạt động của bản thân ngân hàng đó mà cịn đến cả nền kinh tế bởi khả năng tiếp cận các nguồn vốn tín dụng của cơng chúng sẽ trở nên khó khăn hơn và mất nhiều thời gian hơn. Ngoài ra, việc phân chia ra nhiều bộ phận chuyên môn tưởng như sẽ giảm thiểu thời gian xử lý hồ sơ tuy nhiên thực tế thời gian xử lý lại tăng. Trước đây trong mơ hình cũ, thời gian xử lý một bộ hồ sơ thông thường khoảng từ 7 đến 10 ngày tuy nhiên khi chuyển qua mơ hình mới thời gian xử lý một bộ hồ sơ từ khi tiếp nhận nhu cầu đến khi ra phê duyệt cho vay thông thường kéo dài hơn rất nhiều thông thường từ 15-20 ngày. Nguyên nhân chủ yếu là các bộ phận chun mơn khi tiếp nhận hồ sơ phải địi hỏi hồ sơ đúng, đầy đủ theo quy định mới tiến hành xử lý, khơng linh động cho Khách hàng. Ví dụ: Đơn vị kinh doanh gửi đề nghị định giá cho Phòng Định giá TSĐB, tuy nhiên do chưa đủ hồ sơ nên phòng này chưa tiến hành định giá và chờ khi nào đầy đủ hồ sơ thì mới tiến hành định giá trong khi có thể linh động cho bổ sung hồ sơ sau. Tương tự tình huống như vậy tại các bộ phận khác sẽ làm kéo dài thời gian xử lý hồ sơ của Khách hàng.
Thứ ba, quy trình thẩm định cho vay theo mơ hình mới cịn chưa hợp lý, khoa
học. Thể hiện ở chỗ, Giám đốc Quản lý quan hệ khách hàng là bộ phận tìm kiếm và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhưng việc phân tích thẩm định hồ sơ lại là chức
năng chủ yếu của bộ phận Dịch vụ tín dụng (bộ phận này khơng tiếp xúc Khách hàng). Hệ quả là thông tin trên hồ sơ sẽ khơng thể hiện đầy đủ, chính xác và có khả năng dẫn tới rủi ro.
Thứ tư, việc cắt giảm toàn bộ quyền hạn của chi nhánh và tập trung tồn bộ về
hội sở đơi khi gây ra nhiều bất cập. Trước đây giám đốc chi nhánh được quyền quyết đối với các khoản vay trong hạn mức của chi nhánh và những nghiệp vụ ít phát sinh rủi ro như cho vay cầm cố sổ tiết kiệm, hợp đồng tiền gửi, chiết khấu LC có truy địi… do đó thời gian xử lý hồ sơ sẽ rất nhanh cho Khách hàng. Tuy nhiên, trong mơ hình mới mọi hoạt động đều phải chuyển về hội sở xử lý trong khi quy trình thì vẫn phải chuyển qua rất nhiều bộ phận, điều này sẽ gây ra nhiều bất tiện cho khách hàng như thời gian xử lý hồ sơ lâu, yêu cầu hồ sơ phiền hà...
Thứ năm, cơng tác xây dựng mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung tại
Maritime Bank còn nhiều chồng chéo, đặc biệt là hệ thống kiểm sốt nội bộ, chưa đáp ứng kịp quy mơ hoạt động tăng nhanh của Maritime Bank. Hiện tại, trong hệ thống này có quá nhiều đơn vị có chức năng giống nhau trong việc kiểm soát, tuân thủ hoạt động của các Đơn vị kinh doanh. Các đơn vị này gồm có: Giám sát tín dụng, kiểm tốn nội bộ, giám sát rủi ro từ xa… Điều này vừa gây lãng phí và gây ra chồng chéo trong cơng tác kiểm soát. Maritime Bank nên xem xét, rà soát hợp nhất lại các bộ phận này thành một đơn vị thống nhất.
2.4.2. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung được xây dựng theo chuẩn
mực quốc tế. Do đó đối tượng áp dụng là khách hàng (Doanh nghiệp) cũng phải theo tiêu chuẩn này. Tuy nhiên, thực tế tại Việt Nam đa phần là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có hệ thống báo cáo sổ sách chưa thực sự rõ ràng và minh bạch, còn xuất hiện nhiều hệ thống báo cáo (báo cáo cho cơ quan thuế khác báo cáo cho ngân hàng) do đó việc áp dụng vào mơ hình tại thời điểm hiện tại rất khó khăn. Ví dụ: Yêu cầu hồ sơ vay doanh nghiệptrong việc cung cấp hồ sơ tài chính đó là các Báo cáo tài chính đã có xác nhận của cơ quan Thuế nhưng thông thường các báo cáo này
tại Việt Nam lại lỗ (do doanh nghiệp khai lỗ tránh thuế) dẫn tới việc quyết định phê duyệt hồ sơ khơng chính xác.
Thứ hai, quy trình cho vay theo mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trungu
cầu hồ sơ cung cấp quá nhiều và chi tiết. Như đã phân tích ở trên, do việc xây dựng mơ hình mới theo tiêu chuẩn hiện đại nên danh mục hồ sơ Khách hàng cung cấp khi cho vay cũng phải đầy đủ và minh bạch. Điều này khó có thể thực hiện tại Việt Nam. Hiện tại danh mục hồ sơ yêu cầu Khách hàng cung cấp tại Maritme Bank là rất chi tiết. Ví dụ: Báo cáo tài chính theo quý, các báo cáo chi tiết khoản mục trên 10% giá trị tổng tài sản, ngoài bản cứng báo cáo tài chính yêu cầu cung cấp thêm file excel, hợp đồng tín dụng tại các TCTD khác…Việc yêu cầu cung cấp quá nhiều hồ sơ làm cho Doanh nghiệp khi nộp hồ sơ vay có cảm giác bị “choáng ngợp” nhất là tại Việt Nam nơi mà hệ thống báo cáo sổ sách của doanh nghiệp còn chưa đầy đủ, minh bạch. Thiết nghĩ, một số hồ sơ khơng q quan trọng cần thiết thì nên linh động bỏ qua như đã có báo cáo tài chính bản cứng thì khơng nên u cầu BCTC file excel, chỉ nên yêu cầu một số sao kê chi tiết các khoản mục trọng yếu như hàng tồn kho, phải thu, phải trả, tài sản cố định… như vậy Khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn và việc cung cấp hồ sơ không quá phức tạp nữa.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã nghiên cứu thực trạng áp dụng mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung tại Maritime Bank giai đoạn 2010 đến nay, từ đó tổng hợp được những mặt tích cực, những tồn tại cần khắc phục trong mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung, là tiền đề cho việc đưa ra các giải pháp trong chương 3 để Maritime Bankxây dựng, hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro tín dụng hiệu quả theo khuyến cáo của Ủy ban Basel và tuân thủ thông lệ quốc tế.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN MƠ HÌNH QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG TẬP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
HÀNG HẢI VIỆT NAM
3.1. Định hướng phát triển hoạt động tín dụng của Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam giai đoạn 2013– 2015
Nhằm đảm bảo cơ cấu tài sản có, các cơ cấu tín dụng được xây dựng trên cơ sở thực trạng hoạt động tín dụng hiện tại, môi trường kinh tế và xã hội, thị trường tài chính những năm tới trên nguyên tắc nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng gắn với phát triển kinh tế đất nước và sự an toàn ổn định,một số mục tiêutín dụng cụ thể như sau:
+ Chất lượng tín dụng: với chính sách tiền tệ và tình hình kinh tế vĩ mơ hiện tại, việc tăng trưởng tín dụng là chưa khả thi, thậm chí có thể dẫn đến rủi ro tiềm ẩn cho hệ thống ngân hàng. Do đó, với phương châm hoạt động an toàn -hiệu quả - bền vững, trong năm 2012, Martime Bank chủ động giảm dư nợ cho vay, tập trung nâng cao chất lượng tín dụng, đảm bảo trong giai đoạn 2013- 2015 tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ duy trì ở mức dưới 3%/ năm.
+ Cơ cấu tín dụng: Tăng cường kiểm sốt quy mơ tín dụng trung – dài hạn. Phấn đấu giai đoạn 2012 - 2015 tỷ trọng tín dụng trung – dài hạn dưới 35% tổng dư nợ, trong đó tín dụng dài hạn < 25% tổng dư nợ. Tăng tỷ trọng cho vay khách hàng cá nhân và các khách hàng nhỏ lẻ,và chú trọng đối với các doanh nghiệp có tổng doanh thu lớn hơn 1.000.000 USD trở lên.
+ Xác định danh mục tín dụng: Ưu tiên đầu tư vào các ngành năng lượng, công nghiệp tàu thủy, chế biến xuất khẩu thủy sản, lúa gạo, các lĩnh vực thuộc công nghệ thông tin, thuộc ngành vận tải biển. Song song với đó là phát triển mơ hình ngân hàng bán lẻ, cung cấp trọn gói các sản phẩm bán lẻ gồm sản phẩm bảo hiểm và đầu tư cá nhân, trong đó có sản phẩm tín dụng cá nhân theo các chương trình của Maritime Bank phát động.
Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu 2013, kế hoạch đến 2015 của Maritime Bank
Chỉ tiêu Chiến lược đến năm 2013
Chiến lược đến năm 2015
Tổng tài sản 115.000 tỷ đồng 200.000 tỷ đồng
Vốn huy động tại thị trường I và trái
phiếu huy động vốn 75.500 tỷ đồng 150.000 tỷ đồng Dư nợ tín dụng (bao gồm dư nợ cho
vay Tổ chức kinh tế và cá nhân, cam kết bảo lãnh và đầu tư trái phiếu doanh nghiệp)
47.510 tỷ đồng 88.000 tỷ đồng
Nợ xấu < 3% < 3%
Số điểm giao dịch mở mới 3 20 Lợi nhuận trước thuế 1.333 tỷ đồng 1.640 tỷ đồng
Lợi nhuận sau thuế trên vốn điều lệ
bình quân (ROE) 13% 20%
Nguồn: Tài liệu triển khai nhiệm vụ kinh doanh 2013 – 2015 của Maritime Bank
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam trong giai tập trung của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam trong giai
đoạn 2013 – 2015
3.2.1. Giải pháp về xây dựng quy trình cấp tín dụng
Mơ hình quy trình quản lý tín dụng tập trung hiện đang áp dụng tại nhiều Ngân hàng và tỏ ra khá hiệu quả về mặt lý thuyết. Tuy nhiên trên thực tế vẫn còn tồn tại một số hạn chế như đã đề cập, do đó Maritime Bank cần áp dụng một số biện pháp cụ thể như sau:
3.2.1.1. Giai đoạn tiếp nhận hồ sơ của Khách hàng
Hiện nay với tên gọi Giám đốc quản lý Quan hệ khách hàng (RM) là bộ phận nòng cốt trong việc quản lý quan hệ khách hàng: trong giai đoạn sắp tới đây, Maritime Bank sẽ thành lập bộ phận quản lý, tìm kiếm, cung cấp thơng tin Khách
hàng tại Trụ sở chính thơng qua việc tìm hiểu thơng tin trên thị trường, mua thông tin dữ liệu từ các công ty cung cấp dữ liệu, hoặc thu thập, trao đổi thông tin từ các ngân hàng bạn, nhằm xây dựng danh sách Khách hàng tiềm năng; chuyển thông tin này đến RM. RM sẽ khơng phải đi tìm kiếm khách hàng nữa, tránh việc cố gắng “cho vay bằng mọi giá” dễ dẫn đến nguy cơ tiếp cận khách hàng có rủi ro, phát sinh nợ quá hạn sau này. RM chỉ có nhiệm vụ tiếp xúc, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, giới thiệu các sản phẩm của ngân hàng cho khách hàng, xây dựng, duy trì, phát triển quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng. Đây cũng là bộ phận hướng dẫn khách hàng hoàn thiện hồ sơ vay vốn, thu thập hồ sơ vay vốn của khách hàng để cung cấp cho bộ phận dịch vụ tín dụng.
Yêu cầu RM cần phải thu thập, khai thác, xử lý thông tin Khách hàng đầy đủ, kịp thời để có thể đánh giá Khách hàng vay một cách toàn diện. Các cơ sở để đánh giá khách hàng như thông tin từ các chứng từ do Khách hàng cung cấp, nội bộ ngân hàng, các cơ quan có liên quan (cơ quan thuế, CIC, Tổng cục thống kê; Tổng cục hải quan; Bộ kế hoạch đầu tư; Tịa án…), các tạp chí chun ngành, các cơ quan thông tin đại chúng, internet, từ đối thủ cạnh tranh và các nguồn khác có tính ngành, lĩnh vực như các hiệp hội, các công ty thông tin thương mại.
3.2.1.2. Giai đoạn lập tờ trình đề xuất cấp tín dụng
Bộ phận dịch vụ tín dụng căn cứ hồ sơ RM cung cấp, thực hiện chức năng phân tích các số liệu, hồ sơ do khách hàng cung cấp, đối chiếu với các thông tin đã có, tham chiếu các quy định của ngân hàng để lập tờ trình đề xuất tín dụng cho khách hàng.
Lập tờ trình đề xuất tín dụng cho khách hàng: phương án cho vay, các điều kiện tín dụng phải phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại của Khách hàng, tránh tình trạng sai lệch trong phương thức, điều kiện cấp tín dụng dẫn đến Phê duyệt tín dụng đã có nhưng Khách hàng khơng thể giải ngân, phải sửa đổi, điều chỉnh Biên bản Phê duyệt tín dụng thể hiện sự thiếu chuyên nghiệp của Maritime Bank trong
mắt Khách hàng. Cấp hạn mức Khách hàng đảm bảo phù hợp tính chất và chu kỳ hoạt động kinh doanh, đặc biệt kinh doanh theo mùa vụ.
3.2.1.3. Giai đoạn phê duyệt hồ sơ vay
Minh bạch hóa và nâng cao vai trị, tính cẩn trọng trong phê duyệt của Hội đồng phê duyệt các cấp. Tăng cường đào tạo để nâng cao chất lượng bộ phận phê