CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.2 Thực trạng hệ thống KSN Bở các doanh nghiệp viễn thông di động Việt Nam
Nam
2.2.1 Phạm vi và đối tượng khảo sát
Tác giả tiến hành khảo sát các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông di
động lớn ở Việt Nam, chủ yếu tại Tp. HCM, bao gồm: Viettel, VinaPhone, Mobifone,
S-Fone, Gmobile. Đối tượng được khảo sát cụ thể là kế toán trưởng, nhân viên kế toán, kiểm soát viên.
2.2.2 Nội dung khảo sát
Luận văn tập trung khảo sát các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 1992 nhằm đánh giá thực trạng hệ thống KSNB của các doanh nghiệp viễn
thông di động ở Việt Nam.
Việc khảo sát chủ yếu tiến hành tại 5 doanh nghiệp viễn thơng di động dưới hình thức điều tra thông qua bảng câu hỏi. Tác giả gửi 8 phiếu khảo sát cho mỗi doanh nghiệp viễn thơng nêu trên. Nội dung bảng câu hỏi được trình bày ở phần phụ lục số 01. Ngoài ra, tác giả còn tiến hành phỏng vấn, thu thập một số tài liệu về cơ cấu tổ chức, chính sách đạo đức, cam kết với khách hàng…
2.2.4 Kết quả khảo sát
Dựa trên 40 phiếu trả lời nhận được, tác giả thống kê kết quả và từ đó đánh giá về hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp viễn thông di động tại Việt Nam như sau:
2.2.4.1 Môi trường kiểm sốt
+ Tính chính trực và giá trị đạo đức:
Theo kết quả khảo sát (bảng 2.1) cho thấy, tất cả các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ di động đều đưa ra các quy định liên quan đạo đức nghề nghiệp, đó là tính
trung thực, minh bạch, tận tụy với khách hàng, bảo mật, được áp dụng cho tất cả các cấp quản lý và mọi nhân viên. Gần 70% doanh nghiệp đều thực thi tính chính trực và đạo đức trong cả lời nói và việc làm. Cụ thể, trong cách ứng xử với khách hàng, tính
chính trực và đạo đức của từng nhân viên luôn được nhấn mạnh và nhà quản lý chú
trọng áp dụng trong quá trình quản lý.
Ở hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát đều có quy định xử lý những trường
hợp vi phạm đạo đức nghề nghiệp, với từng mức kỷ luật khác nhau. Mức kỷ luật cao nhất áp dụng cho những trường hợp vi phạm tính trung thực và bảo mật, nhân viên sẽ bị sa thải và nếu gây hậu quả nghiêm trọng có thể sẽ bị đề nghị truy tố ra pháp luật.
Tuy nhiên, vẫn còn một số trường hợp, khi xử lý các vi phạm cụ thể liên quan đến hành vi trái đạo đức, các nhà quản lý chưa thực hiện triệt để. Có nhiều nguyên nhân đưa đến bất cập này, trong đó chủ yếu là do phần lớn các doanh nghiệp viễn thông là doanh nghiệp Nhà nước, các quy định xử phạt rất chung chung, chưa cụ thể, nếu có cũng tương đối nhẹ và mang cảm tính.
Bảng 2.1 Khảo sát tính chính trực và giá trị đạo đức
Tính chính trực và giá trị đạo đức Có Khơng
số phiếu tỷ lệ số phiếu tỷ lệ
01. Doanh nghiệp có ban hành các quy định cụ thể hoặc khẳng định các vấn đề liên quan đến đạo
đức nghề nghiệp không?
40 100% 0 0%
02. Các biện pháp xử lý những vi phạm đạo đức
(tiết lộ thông tin khách hàng, gian lận, làm sai lệch số liệu,…) có được thực hiện đúng theo quy
định của Doanh nghiệp không?
23 58% 17 43%
03. Nhà quản lý có đặt quyền lợi chung lên hàng
đầu bằng cách thực thi tính chính trực và đạo đức
trong cả lời nói và việc làm khơng?
27 68% 13 33%
04. Doanh nghiệp có những biện pháp để hạn chế hoặc loại bỏ những sức ép, cơ hội để nhân viên
thực hiện những hành vi trái đạo đức?
35 88% 5 13%
+ Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm:
Kết quả khảo sát cho thấy, cơ cấu tổ chức tương đối phù hợp với đặc điểm và quy mô kinh doanh của các doanh nghiệp. Ngoài ra, việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các phòng ban đều được quy định cụ thể bằng văn bản, các nhân viên đều biết được nhiệm vụ của mình và mối quan hệ với các phòng ban
khác.
Mặc dù vậy, vẫn còn 3/5 doanh nghiệp việc tổ chức còn chồng chéo, nhà quản lý chưa hiểu hết nguyện vọng của nhân viên dẫn đến hoạt động kiểm soát
chưa được phát huy tối đa tiềm năng của doanh nghiệp. Cụ thể, khi quy định trách
sóc khách hàng và bộ phận khách hàng doanh nghiệp. Nên khi có vấn đề giải quyết
theo yêu cầu của khách hàng thì diễn ra tình trạng đùn đẩy nhau, khơng tồn tâm tồn ý giải quyết vấn đề. Việc phân định quyền hạn, trách nhiệm giữa 3 bộ phận này được
Viettel và S-Fone thực hiện tương đối tốt. Nhưng nhìn chung, hầu như tất cả các doanh nghiệp chỉ mới dừng lại việc quy định trách nhiệm, quyền hạn ở cấp độ phịng ban.
Đi sâu vào tìm hiểu thì ngun nhân lý giải cho những đặc điểm nêu trên, qua
phỏng vấn người viết được biết chủ yếu là do việc kiêm nhiệm nhiều chức danh, bởi vì phần lớn các doanh nghiệp này đều là doanh nghiệp Nhà nước nên đối với nhiều chức danh quản lý cấp cao là do Nhà nước bổ nhiệm. Trên cơ sở quyền hạn được giao,
những nhà quản lý cấp cao sẽ bổ nhiệm những cấp quản lý bên dưới. Bảng 2.2 cho chúng ta thấy rõ hơn cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn, trách nhiệm tại doanh nghiệp.
Bảng 2.2 Khảo sát cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức Có Khơng số phiếu tỷ lệ số phiếu tỷ lệ
01. Cơ cấu tổ chức hiện tại có tạo nên sự chồng
chéo không? 15 38% 25 63%
02. Cơ cấu tổ chức hiện tại có đảm bảo cho các
thủ tục kiểm soát được phát huy? 28 70% 12 30% 03. Cách thức truyền thống hiện tại có đảm bảo
rằng nhà quản lý hiểu được tâm tư nguyện vọng của các nhân viên cấp dưới và cấp dưới hiểu
được chỉ thị mong muốn của cấp trên?
24 60% 16 40%
04. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với quy mô và
Phân định quyền hạn và trách nhiệm Có Khơng
số phiếu tỷ lệ số phiếu tỷ lệ
01. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm có phù hợp với mục tiêu, chức năng hoạt động của từng
phòng ban từ đó phù hợp với yêu cầu trách nhiệm của Doanh nghiệp hay không?
31 78% 9 23%
02. Quyền hạn và trách nhiệm có tương xứng với
nhau hay không? 26 65% 14 35%
03. Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, phịng ban có được quy định bằng văn bản không?
40 100
% 0 0%
04. Nhân viên có biết chính xác nhiệm vụ của mình và sự liên quan đối với các cá nhân và phòng ban khác cũng như sự đánh giá của các cấp quản lý?
32 80% 8 20%
+ Chính sách nhân sự:
Hầu như các doanh nghiệp đều đã xây dựng quy trình tuyển dụng và tuyển dụng cơng khai, quy chế khen thưởng và kỷ luật. Điều đó đảm bảo cho việc tuyển dụng được nhân viên có trình độ và đạo đức phù hợp. Đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến sự hữu hiệu của mơi trường kiểm sốt.
Kết quả khảo sát ( bảng 2.3) cho thấy cả 5 doanh nghiệp đều áp dụng quy chế
khen thưởng và kỷ luật nhân viên tại các doanh nghiệp không đúng, không hợp lý và nặng cảm tính, chẳng hạn như: khi để xảy ra tình trạng cháy nổ trạm phát sóng, lãnh đạo phụ trách chỉ bị chậm nâng bậc lương một hoặc hai năm hay một số tình trạng mất cắp thiết bị, khi phát hiện ra chỉ lập biên bản nhưng không truy cứu trách nhiệm tới cùng… Mặt hạn chế này đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến thái
độ làm việc của nhân viên, làm nhân viên không phát huy hết tính năng động, sáng
tạo và trở nên “ì” hơn. Thêm vào đó, việc đào tạo nâng cao trình độ khơng được tổ chức thường xun đã làm giảm sự thích thú và sáng tạo trong cơng việc. Kết quả khảo sát được thể hiện ở bảng 2.3 dưới đây:
Bảng 2.3 Khảo sát chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự Có Khơng
số phiếu tỷ lệ số phiếu tỷ lệ
01. Việc tuyển dụng có được xây dựng thành
quy trình cụ thể? 37 93% 3 8%
02. Việc tuyển dụng có được tiến hành cơng
khai? 38 95% 2 5%
03. Các vị trí cơng việc hiện tại và cách thức tuyển dụng nhân viên của Doanh nghiệp hiện nay có đảm bảo “đúng người đúng việc”?
30 75% 10 25%
04. Doanh nghiệp có thường xun tổ chức những chương trình đào tạo hay cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn bên ngoài
để nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ của
mình?
18 45% 22 55%
05. Quy chế khen thưởng và kỷ luật nhân viên
có hợp lý khơng? 21 53% 19 48%
+ Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
Kết quả khảo sát cho thấy, hầu như tất cả các nhà quản lý đều thận trọng trong quyết định kinh doanh và đều muốn báo cáo những kết quả hợp lý. Ban lãnh đạo
thường xuyên trao đổi với cấp dưới và xem xét các khía cạnh khác nhau; sẵn sàng điều chỉnh báo cáo nếu phát hiện có sai sót trọng yếu.
Tuy nhiên, việc nghiên cứu và giám sát các rủi ro ở các doanh nghiệp chỉ ở một số bộ phận như bộ phận kế toán, bộ phận kế hoạch bán hàng, nhiều doanh nghiệp việc giám sát không được chú trọng đúng mức. Và phần lớn ban lãnh đạo chấp nhận rủi ro kinh doanh để có lợi nhuận. Điều này là tình trạng phổ biến ở các doanh nghiệp nhà
nước, do vẫn chưa thốt khỏi bệnh thành tích. Bảng 2.4 sẽ cho chúng ta thấy rõ hơn: Bảng 2.4 Khảo sát triết lý quản lý và phong cách điều hành
Triết lý về quản lý và phong cách điều hành Có Khơng
số phiếu tỷ lệ số phiếu tỷ lệ
01. Giám đốc/Tổng giám đốc có thể hiện phong cách điều hành rõ ràng (chẳng hạn tuân thủ tuyệt
đối cam kết…) không?
24 60% 16 40%
02. Ban Giám đốc có thận trọng trong các quyết
định kinh doanh? 35 88% 5 13%
03. Ban Giám đốc có nghiên cứu các rủi ro và
thường xuyên giám sát? 17 43% 23 58%
04. Ban lãnh đạo có thường xuyên trao đổi với
cấp dưới? 36 90% 4 10%
05. Người quản lý có chịu sức ép về việc phải báo
cáo những kết quả tài chính hợp lý khơng? 32 80% 8 20% 06. Khi phát hiện có sai sót trọng yếu, nhà quản
lý có điều chỉnh lại báo cáo hay không? 38 95% 2 5% 07. Ban lãnh đạo có chấp nhận rủi ro hoạt động
để có lợi nhuận? 25 63% 15 38%
+ Đảm bảo về năng lực:
Trong tiêu chuẩn tuyển dụng, các doanh nghiệp đều có yêu cầu về kiến thức và kỹ năng đối với từng chức danh cụ thể. Chẳng hạn như ngoài yêu cầu chung về độ tuổi,
sử dụng thành thạo tin học văn phịng, trình độ tiếng Anh, yêu cầu đối với kỹ sư công nghệ thông tin phải tốt nghiệp đại học ngành công nghệ thơng tin chính quy loại khá
trở lên, có kiến thức về lập trình, hệ thống mạng, các hệ điều hành OS – Sun Solaris SPARC, hệ thống cơ sở dữ liệu Database – Oracle, SQL…; yêu cầu đối với chuyên
viên tiếng Anh dưới 30 tuổi, tốt nghiệp đại học Sư phạm, Ngoại Ngữ, Ngoại Thương chuyên ngành tiếng Anh hoặc được đào tạo chuyên môn khác bằng tiếng Anh, có khả năng nghe nói đọc viết thành thạo tiếng Anh…Định kỳ, việc đánh giá công việc đều được thực hiện. Tuy nhiên, thực tế, việc mô tả công việc cụ thể và đánh giá kết quả
công việc theo từng chức danh là do từng phòng ban thực hiện và báo cáo lên ban lãnh
đạo cấp cao nên mang nặng cảm tính. Việc sa thải nhân viên khơng đủ năng lực ít khi
áp dụng, thơng thường chỉ là điều chuyển công việc sang một chức danh khác. Bảng 2.5 Khảo sát nội dung đảm bảo năng lực
Đảm bảo về năng lực Có Khơng
số phiếu tỷ lệ số phiếu tỷ lệ
01. Doanh nghiệp có lập bản mơ tả cơng việc
cho từng vị trí chức danh cụ thể không? 35 88% 5 13% 02. Doanh nghiệp có nêu rõ yêu cầu về kiến
thức và kỹ năng đối với từng loại công việc cụ thể?
38 95% 2 5%
03. Doanh nghiệp có tiến hành đánh giá công
việc định kỳ không? 31 78% 9 23%
04. Doanh nghiệp có sa thải nhân viên không đủ năng lực hay không? Đặc biệt khi đó là người thân của ban lãnh đạo?
+ Hội đồng quản trị và ban kiểm soát:
Kết quả khảo sát ở bảng 2.6 cho thấy Hội đồng quản trị (hoặc Ban tổng giám đốc tùy theo từng công ty) ở 5 doanh nghiệp đều thực hiện đúng vai trị của mình. Tuy
nhiên, ban kiểm sốt chỉ mang tính đối phó và chưa thực hiện tốt vai trị vì phần lớn thành viên đều là thành viên của doanh nghiệp hoặc có liên quan đến doanh nghiệp. Và thực tế ban kiểm soát chưa thực hiện tốt chức năng của mình. Để hệ thống KSNB được hồn thiện, HĐQT và Ban kiểm sốt trước tiên phải thực sự độc lập. Đây là nguyên tắc cơ bản trong việc kiểm tra.
Bảng 2.6 Khảo sát Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị và Ban kiểm sốt Có Khơng
số phiếu tỷ lệ số phiếu tỷ lệ
01. Các thành viên trong hội đồng quản trị có đủ kiến thức, kinh nghiệm, thời gian và tính
khách quan trong sự hoạt động của mình và đánh giá ban Giám đốc?
38 95% 2 5%
02. HĐQT có tổ chức họp thường xuyên và ra
các báo cáo kịp thời không? 27 68% 13 33% 03. Ban kiểm sốt có các thành viên là người
bên ngồi khơng? 4 10% 36 90%
04. Ban kiểm sốt có là thành viên của doanh nghiệp hoặc trực tiếp điều hành doanh nghiệp
không?
40 100% 0 0%
05. Nếu Doanh nghiệp có Ban kiểm soát (hoặc kiểm toán nội bộ), hoạt động của Ban kiểm sốt hiện nay có đáp ứng với u cầu đặt ra?
2.2.4.2 Đánh giá rủi ro
+ Xác định mục tiêu của đơn vị
Hầu hết các doanh nghiệp đều xác định rõ ràng mục tiêu chung toàn doanh
nghiệp, phù hợp với sứ mạng của mình và có cơng bố rộng rãi. Ngồi ra, tất cả các doanh nghiệp còn vạch ra mục tiêu cụ thể liên quan và truyền đạt đến các phòng ban
chức năng thông qua các văn bản nhằm đảm bảo nhân viên hiểu rõ và thực hiện tốt các mục tiêu, đặc biệt là thông qua kế hoạch được giao. Tuy nhiên, một số kế hoạch kinh doanh chưa nhất quán với mục tiêu chiến lược kinh doanh và điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Vẫn tồn tại việc đề ra những kế hoạch kinh doanh không phù hợp với điều kiện thực tế của bản thân doanh nghiệp.
Khi xây dựng mục tiêu chiến lược và kế hoạch, các nhà quản lý cấp cao chưa chú trọng nghiên cứu đầy đủ rủi ro từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị để đưa ra những phản ứng phù hợp. Và điều này cũng thể hiện hệ thống
KSNB của các doanh nghiệp viễn thông di động hiện nay chủ yếu tập trung kiểm tra các nghiệp vụ chi tiết đã được thực hiện và chưa tính đến việc phịng “bệnh”. Có thể thấy rõ hơn qua bảng 2.7 dưới đây:
Bảng 2.7 Khảo sát việc xác định mục tiêu của đơn vị
Xác định mục tiêu của đơn vị Có Khơng
số phiếu tỷ lệ số phiếu tỷ lệ
01. Anh chị có biết mục đích tồn tại (sứ mệnh) của Doanh nghiệp và các chiến lược đang áp
dụng tại Doanh nghiệp?
31 78% 9 23%
02. Ngoài các mục tiêu tổng quát như doanh thu, lợi nhuận, thị phần, chi phí… Doanh nghiệp có xác định các mục tiêu cụ thể liên quan đến từng phòng ban, bộ phận hay mảng
Xác định mục tiêu của đơn vị Có Khơng
số phiếu tỷ lệ số phiếu tỷ lệ
hoạt động cụ thể khơng? Ví dụ: giảm số lượng