CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
3.3 Các đề xuất và giải pháp hoàn thiện
3.3.2. Đối với các doanh nghiệp viễn thông
3.3.2.1 Mơi trường kiểm sốt
Đây là thành phần quan trọng nhất có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả của hệ
thống KSNB bởi vì nhân tố này tác động đến ý thức kiểm sốt của tồn bộ thành viên trong doanh nghiệp. Theo kết quả khảo sát ở chương 2, hầu như tất cả các doanh nghiệp đều đã xây dựng được văn hóa của mình, các nhà quản lý đều thể hiện phong
cách điều hành rõ ràng, nêu cao tính chính trực và các giá trị đạo đức; ban hành các
quy định về đạo đức nghề nghiệp, các văn bản phân chia quyền hạn và trách nhiệm,
quy chế khen thưởng và kỷ luật, quy trình tuyển dụng rõ ràng và cơng khai… Tuy nhiên, tại các doanh nghiệp viễn thơng vẫn cịn tồn tại những mặt hạn chế như: phân chia quyền hạn và trách nhiệm vẫn cịn chồng chéo, chính sách khen thưởng và kỷ luật chưa phù hợp, vẫn còn theo cảm tính; ban kiểm sốt khơng thực sự độc lập nên hoạt
động chưa hiệu quả..., mà cụ thể là:
Kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy, tại các doanh nghiệp vẫn còn tồn tại những quy định xử phạt rất chung chung, ban lãnh đạo chưa thực hiện triệt để khi xử lý một số vi phạm cụ thể liên quan đến hành vi trái đạo đức, việc xử phạt vẫn cịn mang
cảm tính. Vì vậy, giải pháp hoàn thiện là: ngoài những quy định về công việc chuyên môn, các doanh nghiệp cần ban hành các quy định khen thưởng và kỷ luật cụ thể hơn nữa, gắn liền với hành vi, thái độ của nhân viên. Ban lãnh đạo ngoài việc xây dựng các quy định, cần phải gương mẫu thực hiện, thể hiện rõ sự kiên quyết trong việc kỷ luật những hành vi vi phạm; khuyến khích phát hiện và khắc phục những trường hợp vi phạm các chuẩn mực đạo đức đã đề ra.
+ Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm:
Tại các doanh nghiệp đã có quy định trách nhiệm, quyền hạn, nhưng chỉ đến
mức độ phòng ban. Ban lãnh đạo cần phải quy định thêm trách nhiệm và quyền hạn
theo chức danh cơng việc. Từ đó, mỗi nhân viên sẽ hiểu rõ hơn trách nhiệm và quyền hạn của mình và của những nhân viên có liên quan, phối hợp tốt hơn, làm việc có hiệu quả hơn. Ngồi ra, ban lãnh đạo cần phải xem xét lại việc phân quyền trong đơn vị, cụ thể là các phòng ban liên quan đến việc bán hàng để tránh tình trạng đùn đẩy nhau như hiện nay. Ví dụ như, chính sách đối với khách hàng có sử dụng cước cao sẽ được nhận một món quà hàng năm. Khi có một khách hàng doanh nghiệp có sử dụng cước cao khơng nhận được phần quà sẽ khiếu nại lên Tổng đài. Sự việc này liên quan đến ba (3) bộ phận là: bộ phận bán hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận khách hàng doanh nghiệp. Do vậy, trong thực tế đã đưa đến tính trạng đùn đẩy trách nhiệm cho
nhau.
+ Chính sách nhân sự:
Để khắc phục tình trạng thiếu năng động, sáng tạo và sức “ì” đang tồn tại, bên
cạnh việc nghiêm túc thực hiện những quy định khen thưởng và kỷ luật, ban lãnh đạo cần:
- Tạo điều kiện về thời gian, vật chất để nhân viên tham gia các khóa đào tạo,
tập huấn ngắn hạn nâng cao trình độ chun mơn và hiểu biết.
- Thực hiện chính sách luân chuyển công việc giữa các nhân viên trong các phòng ban, giữa các phòng ban trong doanh nghiệp, nhất là các vị trí nhạy cảm, để giúp nhân viên có những hiểu biết và có khả năng thay thế trong trường hợp cần thiết. Ngồi ra, chính sách này sẽ giúp từng nhân viên hiểu rõ công việc của người khác từ đó có thể giám sát tốt hơn, phối hợp nhau tốt hơn trong công việc.
+ Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
Từ kết quả khảo sát cho thấy, quan điểm và nhận thức về quản trị rủi ro ở doanh nghiệp chưa được chú trọng đúng mức. Do vậy, giải pháp đề xuất là ban lãnh đạo cần phải nâng cao ý thức và kiến thức về KSNB và về quản lý rủi ro thơng qua các khóa
đào tạo định kỳ do các tổ chức có chun mơn thực hiện.
Ý thức của người lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp đóng vai trị quyết định trong xây dựng hệ thống KSNB. Nếu người lãnh đạo có đầy đủ kiến thức về KSNB thì việc xây dựng hệ thống KSNB sẽ hữu hiệu và hiệu quả. Ngược lại, nếu Ban lãnh đạo doanh nghiệp thiếu kiến thức về KSNB thì sẽ khơng phịng ngừa được các rủi ro có thể xảy ra và khơng thiết kế được những biện pháp kiểm sốt cần thiết, dẫn đến không thực hiện được mục tiêu kiểm soát.
+ Đảm bảo về năng lực:
Kết quả khảo sát chương 2 cho thấy, việc đánh giá công việc theo từng chức
danh tại các doanh nghiệp vẫn nặng cảm tính, chưa kiên quyết trong việc sa thải những nhân viên không đủ năng lực. Để khắc phục điểm này, cuối kỳ, doanh nghiệp cần thành lập một bộ phận độc lập, có thể phân cơng cho tổ tổng hợp, chuyên đánh giá dựa trên
những mô tả công việc và tiêu chuẩn đã được xây dựng. Trên cơ sở kết hợp kết quả đánh giá của lãnh đạo phòng ban và của bộ phận đánh giá, ban lãnh đạo cấp cao của
doanh nghiệp sẽ có sự đánh giá công việc đúng đắn hơn. Định kỳ doanh nghiệp nên tổ chức những đợt kiểm tra kiến thức và năng lực, có thể là hình thức trắc nghiệm trên
máy hoặc thao tác trực tiếp dựa trên tình huống giả định. Kết hợp sự đánh giá công
việc và kết quả kiểm tra, ban lãnh đạo cần kiên quyết sa thải những nhân viên khơng đủ trình độ và năng lực, tuyển dụng những nhân viên mới có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra.
+ Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát:
Kết quả khảo sát cho thấy Ban kiểm soát chưa thực sự độc lập. Do vậy, giải
pháp đề xuất là Ban kiểm soát phải độc lập với Ban giám đốc. Các thành viên trong ban kiểm sốt phải có người khơng phải là nhân viên doanh nghiệp, phải nắm giữa vai trò quan trọng trong ban kiểm sốt. Thành viên này có thể là cổ đơng, có thể là thành viên trong doanh nghiệp nhưng không kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ nào khác. Đồng thời, trong hợp đồng thuê hoặc trong quy định phân công trách nhiệm và quyền hạn,
bên cạnh quy định sự độc lập với ban giám đốc, phải gắn liền trách nhiệm của Ban
kiểm sốt khi có vấn đề do Ban giám đốc gây ra. Ví dụ như nếu một chính sách bán hàng do Ban giám đốc phê duyệt đã gây ra sự thất thoát lớn do khơng thu hồi được
cơng nợ thì Ban kiểm sốt cũng phải có trách nhiệm liên đới khi khơng kiểm tra tính hợp lý và cảnh báo những rủi ro của chính sách, hoặc khơng báo cáo lên Hội đồng
quản trị.
3.3.2.2 Đánh giá rủi ro
Qua kết quả khảo sát ở chương 2, ở các doanh nghiệp viễn thơng đã có nhận diện rủi ro nhưng chủ yếu là rủi ro tiềm tàng dựa trên các sự kiện đã xảy ra, chưa xem xét một cách có hệ thống, đặc biệt là rủi ro từ mơi trường bên ngoài. Ngoài ra, quản trị rủi ro chưa được doanh nghiệp quan tâm đúng mức. Vì thế, các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến việc đánh giá rủi ro thì các giải pháp hồn thiện mới có hiệu quả.
+ Xác định mục tiêu của đơn vị
Tất cả các doanh nghiệp đều đã xác định mục tiêu, từ tổng thể đến chi tiết để có cơ sở để đánh giá rủi ro và kết quả thực hiện. Nhưng, số liệu kế hoạch chưa cân xứng với điều kiện thực tế, vì các doanh nghiệp có khuynh hướng đưa ra số liệu kế hoạch
thấp, trong khả năng đạt được của doanh nghiệp. Để khắc phục điều này, ban lãnh đạo cần phải thay đổi quan điểm phải hoàn thành mục tiêu, loại bỏ dần bệnh thành tích, căn cứ trên những kết quả vừa đạt được và điều kiện của doanh nghiệp, mạnh dạn đặt ra
mục tiêu và lập kế hoạch tương xứng với tình hình thực tế. + Nhận dạng rủi ro
Từ kết quả khảo sát cho thấy, các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến những rủi ro
đã từng xảy ra, chưa nhận dạng và phân loại các rủi ro một cách có hệ thống, nhất là
chưa chú ý đến các rủi ro từ mơi trường bên ngồi. Doanh nghiệp cần phải xây dựng bản thống kê các rủi ro có thể xảy ra một cách có hệ thống. Trong đó, cũng liệt kê các yếu tố có thể ảnh hưởng đến rủi ro. Căn cứ bản thống kê này, doanh nghiệp sẽ có cái nhìn tồn diện hơn khi đánh giá rủi ro. Ví dụ sau sẽ cho thấy cụ thể hơn:
Bảng 3.1 Ví dụ minh họa xác định mục tiêu và nhận dạng rủi ro
Mục tiêu chi tiết Rủi ro Các yếu tố ảnh hưởng
Tỷ lệ hồ sơ được duyệt thanh toán cho nhà cung cấp
trong vòng 7 ngày đạt tối thiểu
80% Tỷ lệ hồ sơ thanh tóan trong vịng 7 ngày < 80%
- Bên ngoài doanh nghiệp
+Nhà cung cấp chậm gởi hồ sơ hoặc chậm bổ sung hồ sơ +Nhà cung cấp gởi hồ sơ không đầy đủ
+Nhà cung cấp gởi hồ sơ không đúng + Nhiều nhà cung cấp gởi hồ sơ cùng lúc
- Bên trong doanh nghiệp
+Nhân viên phụ trách nhiều công việc
+Nhân viên chậm trễ trong việc kiểm tra hồ sơ +Chậm phân cơng khi có nhân viên nghỉ đột xuất + Lãnh đạo đi công tác
Hạn chế tối đa số lượng hóa đơn bán hàng bị hủy
Có nhiều hóa đơn bán hàng
bị hủy
- Bên ngồi doanh nghiệp
+ Khách hàng cung cấp thông tin xuất hóa đơn khơng đúng
- Bên trong doanh nghiệp
+ Nhân viên lập hóa đơn sai thơng tin đơn vị mua hàng
Mục tiêu chi tiết Rủi ro Các yếu tố ảnh hưởng
+ Nhân viên lập hóa đơn trùng
+ Nhân viên lập hóa đơn trước nhưng lại khơng giao hàng
+ Phân tích rủi ro
Thực tế khảo sát cho thấy tại doanh nghiệp, việc tính đến khả năng xảy ra rủi ro, mức độ ảnh hưởng, sự tác động qua lại giữa các rủi ro khơng được thực hiện thường
xun. Vì thế, doanh nghiệp cần phải từng bước khắc phục nhược điểm này một cách có hệ thống:
- Xây dựng các mức độ rủi ro có thể chấp nhận được cho từng cấp độ hoạt động như cấp độ doanh nghiệp, cấp độ bộ phận. Từ đó giúp cho nhân viên ý thức được rủi ro liên quan đến công việc và là cơ sở để lãnh đạo cấp cao đánh giá việc thực hiện của cấp dưới.
- Doanh nghiệp cần phải xây dựng các phương án đối phó với rủi ro hoạt động. Các phương án có thể là:
o Giảm bớt rủi ro hoạt động o Chuyển giao rủi ro hoạt động o Né tránh rủi ro hoạt động o Chấp nhận rủi ro hoạt động.
Việc lựa chọn phương án nào cần phải được xem xét cẩn thận và đánh giá lại những rủi ro mới có thể phát sinh từ việc lựa chọn phương án hay những cơ hội có thể xảy ra. Ngoài ra, doanh nghiệp cần làm quen với văn hóa bảo hiểm. Đây là một
phương án giảm rủi ro cho doanh nghiệp bằng cách chuyển giao rủi ro cho đơn vị khác. - Trong thời gian đầu, doanh nghiệp nên thành lập nhóm quản trị rủi ro với sự tham gia của nhiều chuyên gia từ bên ngoài hoặc thuê doanh nghiệp tư vấn về quản trị rủi ro, thiết lập các thủ tục và quy trình quản trị rủi ro và áp dụng vào hệ thống KSNB
để có thể khắc phục những khuyết điểm trong hệ thống kiểm soát và đưa ra những giải
pháp tối ưu nhất.
- Thay đổi dần sang văn hóa kinh doanh chú trọng quản trị rủi ro, “sẵn sàng
đương đầu với rủi ro”. Để đạt được điều này, ngay từ Ban Giám đốc đến cấp lãnh đạo
các phòng ban phải thể hiện tinh thần chấp nhận sự tồn tại của rủi ro và sẵn sàng đương
đầu với rủi ro trong từng việc làm và thái độ với nhân viên cấp dưới. Từ cấp nhân viên đến quản lý được khuyến khích tìm ra vấn đề hoặc rủi ro và có chính sách khen thưởng để tạo động lực thúc đẩy nhân viên tìm ra vấn đề. Như vậy, nhân viên sẽ hiểu được
mong muốn của Lãnh đạo và phát huy tinh thần, năng động sáng tạo trong cơng việc, hình thành văn hóa khơng ngại rủi ro, sẵn sàng đương đầu với rủi ro.
- Xây dựng hệ thống các thủ tục và quy trình quản trị rủi ro hoàn chỉnh và phù hợp. Từ đó làm cơ sở xây dựng quy trình cho từng nghiệp vụ và đi kèm với bản đánh giá rủi ro cho từng nghiệp vụ. Sau một thời gian, Ban lãnh đạo phải đánh giá lại các thủ tục và quy trình đó, đưa ra những giải pháp để khắc phục và hoàn thiện ngày càng tốt hơn hệ thống KSNB, đảm bảo mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả.
- Để có thể đánh giá chính xác tác động của rủi ro, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các sự kiện tiềm tàng có thể xảy ra (dù đã từng xảy ra hay chưa), áp dụng các kỹ thuật nhận dạng các sự kiện tiềm tàng phù hợp với đặc điểm chung của doanh
nghiệp và đặc điểm riêng của từng quy trình nghiệp vụ cụ thể. Dựa vào các mục tiêu cụ thể, các kỹ thuật nhận diện các sự kiện tiềm tàng thường được áp dụng lần lượt như
sau:
o Liệt kê danh sách các sự kiện tiềm tàng có thể xảy ra dựa trên việc xem xét các yếu tố bên trong, bên ngồi, hệ thống … Từ đó có thể nhận dạng hết các sự
kiện có thể xảy ra.
o Tiến hành phân tích dựa trên các nguồn thơng tin khác nhau để có thể đưa ra cái nhìn khái quát về sự kiện.
o Thảo luận và trao đổi: được thực hiện dựa trên những ý kiến tổng hợp từ
các nhân viên, Lãnh đạo phòng các chức năng tiến hành thảo luận, trao đổi và góp ý cho Ban giám đốc.
Áp dụng các kỹ thuật để lượng hóa sự tác động của rủi ro, bao gồm kỹ thuật định lượng và định tính.
- Ban lãnh đạo cần trang bị những kiến thức về cách thức tính tốn sự tác động của rủi ro. Mặc khác, doanh nghiệp cần có chương trình hỗ trợ việc tính tốn để đảm
bảo tính chính xác và tính kịp thời cho việc ra quyết định.
- Thực hiện đánh giá thường xuyên và định kỳ các loại rủi ro.
Ngoài ra, trên cơ sở sự hiểu biết đầy đủ về rủi ro, Ban lãnh đạo doanh nghiệp
mới có thể tiếp cận rủi ro một cách có hệ thống. Điều này khác với cách truyền thống trước đây, chủ yếu xem xét các rủi ro riêng lẻ nên không đánh giá hết tác động tổng thể của rủi ro. Việc tiếp cận rủi ro theo hệ thống yêu cầu doanh nghiệp phải nhìn nhận rủi ro ở cả hai mức độ: chi tiết và tổng thể.
- Xây dựng và đào tạo đội ngũ quản trị rủi ro có năng lực.
Doanh nghiệp cần phải thành lập một bộ phận chuyên nghiệp, chịu trách nhiệm
điều hành và quản lý rủi ro. Bộ phận này phải có trình độ chuyên môn cao trong quản
trị rủi ro, hỗ trợ ban giám đốc trong việc ra quyết định và đánh giá lại hệ thống KSNB. Giám đốc cần phải phân công cụ thể trách nhiệm và quyền hạn của bộ phận này. Định kỳ, các doanh nghiệp nên tổ chức những khóa huấn luyện, đào tạo để trang bị đầy đủ
các kiến thức, nâng cao năng lực quản trị rủi ro cho nhân viên.
Thực tế trong thị trường viễn thơng di động đã có doanh nghiệp vì khơng đánh giá được rủi ro, đã dẫn đến việc rút khỏi thị trường hoặc hoạt động cầm chừng.
Đối với các doanh nghiệp lớn thì họ đang phải đối mặt với rủi ro lớn nhất là rủi