1.5 NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA TỪ HOẠT ĐỘNG M&A
1.5.2 Bài học kinh nghiệm về hoạt động hợp nhất, sáp nhập, mua lại ngân hàng
Hoạt động M&A nói chung và trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng đã diễn ra rất mạnh mẽ trong nhiều thập niên qua, có những thương vụ M&A thành công rực rỡ, tuy nhiên cũng có những thương vụ thất bại và không đạt được mục đích ban đầu của thương vụ M&A. Sau đây là một trong những kinh nghiệm quan trọng để có thể thực hiện một thương vụ M&A thành công:
- Xây dựng kế hoạch M&A kỹ càng về mọi phương diện từ lúc bắt đầu nghiên cứu thực hiện M&A cho đến các vấn đề hậu M&A.
- Chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo có trình độ, năng lực đáp ứng được các yêu cầu đặt ra để điều hành hoạt động doanh nghiệp sau khi hoàn thành thương vụ M&A.
- Quan tâm đúng mực đến công tác tư vấn trước khi đánh giá, xác định doanh nghiệp cần M&A để có được thương vụ M&A thành cơng như đã đề ra.
- Xây dựng kế hoạch cụ thể để đào tạo đội ngũ nhân viên, trình độ chun mơn, văn hóa doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp sau khi M&A để dễ dàng hịa nhập và phát triển vì mục tiêu chung của thương vụ M&A.
- Tạo nên sự hòa hợp giữa các bên về chiến lược khách hàng, sản phẩm, dịch vụ sau thương vụ M&A để tránh việc trì trệ và phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Vận dụng, phát huy tốt nhất sức mạnh tổng hợp từ các nguồn lực của các doanh nghiệp sau thương vụ M&A, tạo được giá trị cộng hưởng và những thay đổi mang tính bước ngoặc để tạo nên sự thành cơng mới.
- Lựa chọn thời điểm và tận dụng tốt các thời cơ để lên kế hoạch, chiến lược thực hiện một thương vụ M&A.
Một số bài học kinh nghiệm M&A điển hình cho các ngân hàng Việt Nam:
Giải quyết tốt vấn đề văn hóa, nhân sự cấp cao và mâu thuẫn lợi ích:
Một thương vụ M&A không thành cơng tiêu biểu trong ngành tài chính là thương vụ sáp nhập giữa Citicorp và Travelers. Ban đầu, với niềm tin vào hợp đồng sáp nhập, lợi nhuận năm 1998 được dự đoán sẽ tăng và ngang với những kỷ lục tăng trưởng mà cả hai cơng ty đã có. Thay vào đó, những kết quả tốt đẹp nửa năm sau khi sáp nhập đã bị xóa sạch bởi hàng loạt những thất bại:
+ Không phù hợp văn hóa làm việc giữa hai công ty: nhân viên của Travelers quen với cách làm việc đơn giản và hiệu quả, trong khi đó phong cách làm việc của Citicorp theo kiểu tỉ mĩ, quản lý hàng ngày.
+ Vấn đề nhân sự cấp cao: Ngay sau khi sáp nhập, Janes Dimon, nguyên Chủ tịch của Travelers, là một người có đầu óc quyết đốn, tự tin, có khả năng xử lý số liệu kỳ diệu đã bị sa thải – Là ứng viên số một cho vị trí Chủ tịch Citigroup sau sáp nhập. Việc sa thải ông ngay lập tức gây ra sự hoang mang cho những người đi theo công ty và đồng thời làm sụt giảm giá cổ phiểu liên tục của Citigroup.
+ Mâu thuẫn lợi ích trong q trình hoạt động: Citi có mối quan hệ với hàng nghìn công ty khắp thế giới, Travelers giao dịch với khá ít cơng ty. Cơ hội tiếp xúc với nhiều khách hàng hơn sẽ giúp Travelers bán các dịch vụ bảo hiểm và những dịch vụ mà Citi chưa có. Thay vào đó, Citi kinh doanh những dịch vụ ngân hàng rất lớn như cho vay và quản lý tiền mặt. Trong quá trình hoạt động sau M&A đã phát sinh những mối quan hệ và quản lý cần được giải quyết ổn thỏa. Mỗi bên có những mối quan hệ được coi là “sở hữu riêng”. Việc phía kia tham gia vào quan hệ đó như thế nào? Nếu có vấn đề trùng lắp trong việc cung cấp dịch vụ thì phía nào sẽ rút lui trước?... Đây cũng là một trong những thách thức cần phải giải quyết triệt để.
Một trường hợp M&A thất bại khác do bất đồng về quản lý và văn hóa:
là trường hợp sáp nhập giữa NationsBank-Bank of America và Montgomery Securities vào tháng 10/1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của hầu hết
những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities, những người đã rời khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hoá với NationsBank-Bank of America. Nhiều người trong số họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ của Montgomery Securities, được điều hành bởi người chủ cũ của Montgomery Securities. Montgomery Securities khơng thể lấy lại vị thế cũ của nó. Việc này đã cho thấy rằng, mất những nhân viên lành nghề có thể phá hủy sự thành công của M&A.
Thương vụ thành công một phần nhờ sự chuẩn bị tốt nhân sự trước khi chuyển giao: John Rose được Hội đồng quản trị của Deutsche Bank giao nhiệm vụ giám sát q trình hịa nhập với Bankers Trust tại Mỹ sau khi họ mua lại ngân hàng này vào năm 1999. Đây là một cuộc sáp nhập khá phức tạp. Deutsche Bank đã xác nhận được tầm quan trọng của việc phải có một người lãnh đạo mạnh mẽ và hiệu quả đối với quá trình sáp nhập.
Ross từng là giám đốc tài chính của Deutsche Bank (làm việc tại trụ sở chính tại Frankfurt, Đức); ơng cũng từng giữ chức vụ Giám đốc điều hành chính phụ trách khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Một điểm quan trọng đem lại lợi thế cho Ross trong nhiệm vụ mới này vì ơng là người Mỹ và trước đây ơng đã từng làm việc cho Ngân hàng New York trong 21 năm và từng giữ nhiều vị trí cao tại các trụ sở của ngân hàng này ở cả London và New York. Vì vậy, ơng vừa hiểu rõ về Deutsche Bank, lại vừa có kiến thức về kinh doanh, quản lý và các vấn đề về văn hoá liên quan đến việc mua lại một ngân hàng Mỹ.
Trong một cuộc phỏng vấn tại ngôi trường ơng từng học Wharton, Ross nói, “Deutsche Bank nhận ra một vấn đề thiết yếu trong một cuộc sáp nhập là họ phải nhanh chóng phân định rạch rịi các phạm vi trách nhiệm của từng người và đưa ra quyết định bổ nhiệm Giám đốc điều hành cao cấp. Những quyết định này cần được thực thi càng sớm càng tốt. Chúng tối đã làm như thế với Bankers Trust, vì vậy, giữa chúng tơi khơng có sự nhập nhằng về chức năng nhiệm vụ của nhau cũng như về kế hoạch và chiến lược sáp nhập… Chúng tơi có khoảng 6 tháng kể từ ngày giao
dịch được ký kết cho tới ngày thay đổi đội ngũ lãnh đạo”. Vì thế, vào đúng thời điểm khi sự thay đổi quyền lực diễn ra, ngày 4/6/1999, khơng ai coi đó là điều bất ngờ. Đó chính là nhờ sự liên tục của một chiến lược và một chuỗi các mệnh lệnh đã được truyền đạt rất hiệu quả trong suốt 4 tháng trước đó.
Một số kinh nghiệm tái cấu trúc, sáp nhập ngân hàng từ các nước:
Tại Hàn Quốc một nền kinh tế mới nổi khu vực Châu Á cho thấy, đến năm 1995, Hàn Quốc đã có 25 NHTM với 209 chi nhánh ngân hàng ở nước ngoài. Tuy nhiên sau cuộc khủng hoảng tài chính khu vực năm 1997, Chính phủ Hàn Quốc buộc phải đóng cửa các ngân hàng yếu kém có tỷ lệ nợ xấu cao.
Kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính Đơng Nam Á, Hàn Quốc đã tích cực cải tổ lại hệ thống ngân hàng, cơ cấu lại các cơng ty các tập đồn lớn. Nếu như năm 1998 Hàn Quốc được xếp ở vị trí cuối bảng về phát triển kinh tế của các nước thành viên trong tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), thì năm 2000 với tốc độ tăng trưởng là 9,5% Hàn Quốc đã vươn lên đạt tốc độ tăng trưởng ở vị trí cao nhất.
, sức ép phải thu hẹp khoảng cách trước sự lớn mạnh vượt trội về nhiều mặt của ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM đã thực hiện cải tổ lớn kể từ năm 2001 trở lại đây. Trong quá trình củng cố và tái cấu trúc, đến năm 2009, hệ thống ngân hàng Malaysia có sự thay đổi lớn về nhiều mặt. Khu vực ngân hàng nội địa còn lại 9 tập đoàn NHTM lớn với năng lực tài chính hùng mạnh và phạm vi hoạt động tồn cầu, khơng cịn cơng ty tài chính do được sáp nhập vào các tập đoàn ngân hàng, 11 ngân hàng hồi giáo, 15 ngân hàng đầu tư, khơng cịn trung tâm chiết khấu do được sáp nhập vào các ngân hàng đầu tư, và 25 công ty bảo hiểm, cùng với 5 ngân hàng nước ngoài được cấp phép thành lập. Sau quá trình thực hiện kế hoạch phát triển tổng thể, từ cuối 2001 đến đầu 2010, hệ số an toàn vốn của khu vực ngân hàng Malaysia đã tăng từ 13% lên 15% trên tài sản chịu rủi ro, lợi nhuận tính bằng thu nhập trên vốn tự có ROE tăng từ 13.3% lên 16.5%, thu nhập trên tổng tài sản tăng từ 1% lên đến 1.5%, chất lượng tài sản được cải thiện với tỷ lệ nợ xấu giảm từ 11.5% xuống còn 1.9%. Khu vực ngân hàng vẫn tiếp tục chiếm giữ vị trí trung gian
tài chính chủ đạo cho nền kinh tế, với trên 50% tổng tài sản của hệ thống tài chính.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 trình bày tổng quan các vấn đề cơ bản về hoạt động sáp nhập, hợp nhất nói chung và tình hình hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng. Thơng qua tình hình hoạt động M&A ngân hàng, Chương 1 cũng trình bài một số thương vụ M&A điển hình trên thế giới, từ đó rút ra một số bài học kinh nghiệm trong hoạt động mua bán, sáp nhập ngân hàng trong quá trình thực hiện một thương vụ M&A..
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, HỢP NHẤT, MUA LẠI CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM: