Biểu đồ 2 .1 Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận
1.5 Ra quyết định
1.5.3.1.5 Quyết định chi phí lao động có liên quan
Tương tự như với chi phí nguyên vật liệu, khi quyết định những chi phí lao động có liên quan ta cần xem xét doanh nghiệp có cịn đủ cơng suất khơng?
Nguyên vật liệu cịn tồn kho khơng? Có cần thay thế chúng hay khơng? Chi phí thay thế? Đảm phí (contribution) nếu sử dụng cho những mục đích khác Chi phí mua hàng? Có thể sử dụng cho những mục đích khác? Giá trị thanh lý (net realesable value)
Có Khơng
Có Có
Khơng
Không
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ xác định những chi phí cơ hội liên quan 1.5.3.2 Phân tích chi phí – khối lƣợng – lợi nhuận 1.5.3.2 Phân tích chi phí – khối lƣợng – lợi nhuận
Phân tích chi phí – khối lượng – lợi nhuận (CVP analysys) cho thấy tác động do những thay đổi trong khối lượng (sản lượng đầu ra, dịch vụ thực hiện, hay số lượng bán ra) lên doanh thu và chi phí. Việc sử dụng đồ thị CVP sẽ giúp ta thấy được (i) các tác động do sự thay đổi về khối lượng đầu ra lên chi phí và lợi nhuận tại các mức độ khác nhau (ii) các tác động do thay đổi về giá bán hay chi phí (iii) khoảng cách giữa mức độ hoạt động thực tế với điểm hòa vốn. Khoảng cách này cịn được gọi là biên an tồn (margin of safety).
1.5.3.2.1 Đồ thị điểm hòa vốn
Đồ thị điểm hòa vốn truyền thống ghi lại các điểm giữa tổng chi phí (biến phí và định phí) và tổng doanh số tại các mức độ sản lượng đầu ra khác nhau:
Đồ thị đƣợc xây dựng bằng cách:
- Vẽ đường định phí (fixed costs) là đường thẳng song song với trục hoành.
Doanh số Biến phí Định phí Khối lượng `Doanh số kế hoạch hay thực tế z Tổng chi phí Chi phí và doanh số (VNĐ) Đồ thị 1.1 Điểm hịa vốn Có Nhân cơng hiện tại có đủ đáp ứng
khơng?
Khơng có chi phí trừ khi làm việc ngồi giờ hay th thêm lao động Có thể th thêm lao động khơng?
Chi phí th
Đảm phí mất đi do khơng thể sản xuất các sản phẩm khác khi thực hiện đơn đặt hàng theo u cầu
Có
Khơng Khơng
- Vẽ đường doanh số (sales revenue), đường biến phí (variable costs) từ gốc - Đường tổng chi phí (total costs) là tổng định phí và biến phí.
- Đồ thị thường được vẽ đến mức doanh số kế hoạch
Điểm mà tại đó đường tổng doanh số và đường tổng chi phí giao nhau được gọi là điểm hòa vốn (break – even) cho thấy khối lượng đầu ra cần thực hiện để đạt được điểm hòa vốn. Khoảng cách giữa đường doanh số và đường chi phí cho thấy lợi nhuận hay lỗ tại một mức độ khối lượng đầu ra nào đó.
Chênh lệch giữa khối lượng doanh số kế hoạch và doanh số điểm hòa vốn được gọi là biên an toàn (margin of safety)
1.5.3.2.2 Đảm phí và chi phí có liên quan
Đảm phí trên 1 sản phẩm là giá trị mà một sản phẩm góp phần vào việc trang trải những chi phí cố định, và phần cịn lại của đảm phí sau khi trang trải cho chi phí cố định là lợi nhuận. Khi một hay nhiều sản phẩm được sản xuất trong một nhà máy và chia sẻ tất cả phương tiện sản xuất, định phí chung chỉ có thể được phân bổ trên cơ sở võ đoán.
1.5.3.2.3 Mục tiêu đảm phí
Trong q trình ra quyết định ta thường sử dụng khái niệm đảm phí. Thường thì phương án cho đảm phí cao nhất hoặc đạt được mục tiêu đảm phí đưa ra sẽ được lựa chọn.
Giả sử đảm phí đơn vị và định phí là 1 hằng số cho tất cả các mức độ doanh số trong vùng có liên quan.
Ta có:
- Đảm phí/sản phẩm = Giá bán/ sản phẩm – Biến phí/sản phẩm
- Tổng đảm phí = Số lượng x (Giá bán/sản phẩm – Biến phí/sản phẩm) - Mục tiêu đảm phí = Định phí + Mục tiêu lợi nhuận
1.5.3.2.4 Biên an toàn
Nếu số lượng bán ra không đạt được khối lượng điểm hòa vốn, doanh nghiệp sẽ lâm vào tình trạng lỗ. Do đó doanh nghiệp cần xem xét biên an toàn. Biên an toàn là khoảng cách giữa khối lượng doanh số kế hoạch (budgeted sales volume) và khối lượng doanh số điểm hòa vốn. Biên an tồn được tính theo tỉ lệ phần trăm trên doanh số kế hoạch. Biên an toàn nhỏ cho thấy doanh nghiệp dễ bị lỗ khi nhu cầu thị trường đối với sản phẩm của doanh nghiệp bị giảm đi so với kế hoạch và ngược lại.
1.5.4 Những quyết định về giá bán và tỷ lệ hàng bán 1.5.4.1 Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp 1.5.4.1 Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
Trước tiên phải xem xét tình hình thị trường của doanh nghiệp. Tính chất thị trường ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động doanh nghiệp:
(i) Thị trƣờng mang tính cạnh tranh hồn tồn (perfect competition)
Trong môi trường này quá nhiều nhà cung cấp cho cùng loại sản phẩm với cùng giá bán, như vậy giá bán sẽ do thị trường quyết định. Không một nhà cung cấp nào có thể tự ý đưa ra giá riêng.
(ii) Thị trƣờng mang tính cạnh tranh khơng hồn toàn (imperfect competition) Các nhà cung cấp này có thể cho rằng các sản phẩm của mình khác với những sản phẩm khác về mặt chất lượng, số lượng, và dịch vụ, và họ có thể đưa ra giá bán riêng của mình trong những giới hạn chung nào đó. Trong thực tế những nhà sản xuất kinh doanh đều nằm trong môi trường hoạt động này.
(iii) Thị trƣờng cũng có thể nằm trong tay một vài nhà cung cấp độc chiếm thị trƣờng (oligopoly) số lượng nhà cung cấp sẽ ít hơn. Giá bán sẽ do một nhà cung cấp lớn nào đó chi phối hoặc các hiệp hội đưa ra.
(iv) Thị trƣờng cũng có thể ở trong tình trạng chỉ có 1 nhà sản xuất/ cung cấp dịch vụ nào đó hồn tồn độc quyền (monopoly)
Ngồi mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp, trước khi đi đến quyết định về giá bán ta cần phải xem xét đến các vấn đề khác như: quảng cáo, các mặt hàng này có thế sản phẩm của doanh nghiệp, ý thích người tiêu dùng, cũng như tình hình kinh tế chung.
1.5.4.2 Nhu cầu của khách hàng
Đối với những Doanh nghiệp hoạt động trong thị trường mang tính cạnh tranh khơng hồn tồn, ta cần giảm giá bán để tăng nhu cầu và từ đó tăng doanh số. Khi một doanh nghiệp mở rộng hoạt động và tăng số lượng hàng/dịch vụ bán ra, chi phí biên (marginal costs) sẽ giảm do đạt được nhiều lợi ít hơn trên cùng những phương tiện sẵn có. Tuy nhiên đến một mức nào, để đáp ứng mức độ mở rộng ta cần tăng định phí, khi đó những lợi ích này cũng chấm dứt và chi phí biên sẽ bắt đầu tăng lên.
1.5.4.3 Quyết định Giá bán
Giá bán tối ưu là giá bán mà tại đó đảm phí được tối đa hóa. Có nhiều cách để tính giá bán:
a. Giá bán Dựa trên tồn bộ chi phí (pricing using full cost)
Đây là phương pháp thường được sử dụng nhất. Giá bán tính được bao gồm tất cả các biến phí, chi phí sản xuất chung, chi phí quản lý Doanh nghiệp và chi phí bán hàng cộng lợi nhuận mục tiêu
b. Giá bán Dựa trên chi phí biên tế (pricing using marginal costing)
Giá bán được tính bằng cách lấy tổng biến phí cộng với một số phần trăm lợi nhuận mục tiêu
c. Giá bán dựa trên chi phí theo hoạt động (pricing based upon activity – based costs)
Với phương pháp này chi phí được tính dựa trên các hoạt động gây ra chi phí. Giá bán bằng tổng chi phí tính theo phương pháp này cộng với lợi nhuận mục tiêu. Phương pháp này cho Giá bán đáng tin cậy hơn 2 phương pháp trên.
d. Giá bán tối thiểu (minimum price)
Giá bán tối thiểu mà doanh nghiệp có thể đưa ra cho 1 số lượng nào đó là Giá bán giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đảm phí.
e. Giá bán cho những đơn đặt hàng đặc bi ệt (pricing for special orders)
Những đơn đặt hàng đặc biệt yêu cầu doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ mang tính riêng biệt độc nhất và theo yêu cầu tiêu chuẩn của khách hàng. Những đơn đặt hàng này có thể được đặt lại nhiều lần.
f. Giá bán chênh lệch (differential pricing)
Ta có mức giá bán chênh lệch nhau khi một Doanh nghiệp bán sản phẩm của mình ở 2 thị trường phân biệt khác nhau, mỗi thị trường với một giá bán riêng.
g. Giá bán cho những sản phẩm mới
Cần phải xem xét giá tối đa mà thị trường có thể chấp nhận được cũng như giá của những sản phẩm có thể thay thế sản phẩm này có mặt tại thị trường. Từ đó Doanh nghiệp có thể đưa ra 1 Giá bán sát với giá thị trường và dễ được chấp nhận.
Ngoài ra Doanh nghiệp cũng cần xem xét công suất sản xuất của doanh nghiệp có đủ đáp ứng nhu cầu thị trường hay không? Trong trường hợp công suất bị hạn chế, Doanh nghiệp cần xem xét khả năng đưa ra giá bán cao hơn.
Ngược lại khi công suất dư thừa so với nhu cầu, doanh nghiệp đưa ra giá bán thấp hơn để kích thích người tiêu dùng.
Trong những thị trường mà nhu cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp là rất cao và chưa có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể đưa ra giá bán cao nhằm thu hồi lại những chi phí nghiên cứu, phát triển sản phẩm. Những giá bán này có thể được chấp nhận trong giai đoạn đầu của sản phẩm mới khi doanh nghiệp chưa có đối thủ cạnh tranh. Thêm vào đó, khi đưa ra giá bán, doanh nghiệp cần xem xét các chính sách của mình về tăng trưởng, hay các chính sách về lợi nhuận trong ngắn hạn và dài hạn. Nếu chính sách của doanh nghiệp là nhằm tăng trưởng tối đa, doanh nghiệp nên đưa ra giá bán thấp để tăng thị phần.
h. Giá bán mục tiêu (target pricing)
Để đạt được mức độ doanh số (thị phần) hay một tỷ suất hồn vốn nào đó, doanh nghiệp thường đưa ra giá bán mục tiêu. Do giá bán cố định, doanh nghiệp cần nghiên cứu về thiết kế và phương pháp sản xuất sản phẩm để đảm bảo chi phí được giữ ở mức độ thấp nhằm đạt mức độ lợi nhuận mục tiêu đặt ra.
1.5.5 Đánh giá và đề nghị các phƣơng án
1.5.5.1 Những thay đổi trong cơ cấu chi phí và số lƣợng
Một số doanh nghiệp có thể có nhiều phương án nhằm làm tăng lợi nhuận. Nhưng phương án này có thể gây ra thay đổi trong cơ cấu chi phí và số lượng bán ra. Kế tốn viên cần phải phân tích những tác động có thể có của việc thay đổi này lên lợi nhuận.
1.5.5.2 Sử dụng công suất dƣ thừa
Khi sản xuất dưới mức cơng suất cho phép, ta có thể đưa ra giá bán đặc biệt thấp hơn giá bán bình thường của doanh nghiệp miễn sao doanh thu có từ hợp đồng này cao hơn biến phí tăng thêm đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên việc chấp nhận đơn đặt hàng dưới giá bán bình thường có thể dẫn đến việc những khách hàng khác địi giảm theo. Ngồi ra việc thực hiện những hợp đồng này có thể làm tăng định phí.
Một yếu tố khác doanh nghiệp cần xem xét là khả năng tận dụng công suất thừa váo những hoạt động khác mang lại nhiều lợi nhuận hơn thay vì thực hiện những hợp đồng giảm giá. Doanh nghiệp có thể sử dụng cơng suất dư thừa để sản xuất các sản phẩm thay thế khác có mức lợi nhuận cao. Thêm vào đó doanh nghiệp có thể tăng khuyến mãi quảng cáo nhằm tăng doanh số, từ đó tăng nhu cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
1.5.5.3 Chào giá những hợp đồng quan trọng
Khi quyết định giá cho những hợp đồng quan trọng, doanh nghiệp cần phải tính đến khả năng cơng suất của mình có đủ để thực hiện hợp đồng hay khơng?
Ngồi ra trong giá bán phải tính đến mức độ lợi nhuận theo yêu cầu của doanh nghiệp. Thêm vào đó doanh nghiệp cần phải tính đến chi phí cơ hội (nếu có) của việc mất đi lợi nhuận từ những hợp đồng khác khi thực hiện hợp đồng này do những yếu tố hạn chế gây ra. Trong những trường hợp như vậy, doanh nghiệp cần phải xác định những yếu tố hạn chế để có thể đưa ra một mức giá tối thiểu sao cho vẫn giữ được tỷ lệ đảm phí theo yêu cầu trên một đơn vị yếu tố hạn chế.
1.5.5.4 Đóng cửa một nghành kinh doanh
Một số doanh nghiệp đứng trước quyết định có nên đóng cửa một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp không đem lại lợi nhuận.
Đây không phải là một quyết định dễ dàng và trước tiên ban quản lý cần cân nhắc phần đảm phí mất đi nếu đóng cửa bộ phận này. Một bộ phận có thể khơng có lợi nhuận hoặc lỗ sau khi đã được phân bổ định phí. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp dù đóng cửa bộ phận này hay không doanh nghiệp vẫn phải chịu mức định phí như cũ. Trong trường hợp, bộ phận có những định phí riêng của mình và do đó việc ngừng hoạt động bộ phận này sẽ cắt giảm phần định phí riêng biệt đó.
Ngồi ra ban quản lý cần cân nhắc đến phương án tái sử dụng nhân viên, diện tích, máy móc…từ bộ phận bị ngừng hoạt động này. Trong trường hợp không thể tái sử dụng, ta cần xem xét việc thanh lý tài sản hoặc cho nhân viên nghỉ việc. Nếu vậy, những chi phí trợ cấp thôi việc cho nhân viên, bồi thường cho khách hàng (nếu có) cần được xem xét kỹ.
Sau khi cân nhắc tồn bộ chi phí của việc ngừng hoạt động, ta cần so sánh với chi phí nếu vẫn để bộ phận này tiếp tục hoạt động. Nếu chi phí của việc ngừng hoạt động cao hơn,ta khơng nên đóng cửa bộ phận này và ngược lại. Tuy nhiên trước khi đi đến quyết định cuối cùng ta cần phân tích những yếu tố định tính khác như tác động của quyết định cho ngừng hoạt động bộ phận này đối với nhân viên, những bộ phận khác trong doanh nghiệp, khách hàng, xã hội,….
1.5.5.5 Tạm thời đóng cửa
Trong những giai đoạn khó khăn, một số doanh nghiệp đứng trước quyết định có nên tạm ngừng hoạt động của một bộ phận nào đó trong một thời gian ngắn hay khơng?
Để đi đến quyết định, ngồi những cân nhắc như trên, doanh nghiệp cịn phải xem xét những khó khăn doanh nghiệp có thể gặp phải sau khi cho bộ phận này hoạt động lại như chi phí mở cửa hoạt động lại cao, chi phí tuyển dụng, đào tạo mới nhân viên. Ngay cả khi sử dụng nhân viên cũ, tâm lý của những nhân viên này có thể khơng tốt do bị sa thải trong thời gian tạm ngừng hoạt động.
Ngoài ra thời gian tạm ngừng hoạt động có thể là cho bộ phận đó bị tụt hậu. Thêm vào đó trong thời gian tạm ngừng hoạt động, doanh nghiệp vẫn phải tiếp tục chi phí bảo trì, bảo vệ bộ phận này.
Một số trường hợp, việc tạm ngừng hoạt động có thể giúp doanh nghiệp tổ chức lại công việc sản xuất kinh doanh của mình một cách hiệu quả hơn khi quay lại hoạt động. Trong giai đoạn kinh doanh khó khăn, khi mà đảm phí vẫn cịn trang trải một phần định phí, nói chung doanh nghiệp nên thị tiếp tục hoạt động.
1.5.6 Trình bày báo cáo
Ngay cả khi nhà kế tốn quản trị đã có những thơng tin hữu ích để hỗ trợ cho việc ra quyết định của ban quản lý, nếu không biết cách trình bày, những thơng tin này sẽ ít có giá trị. Những thơng tin đưa ra cần được trình bày trong những báo cáo sao cho ngắn gọn nhưng chính xác và rõ ràng.
Phải đưa ra vấn đề cần quyết định, cung cấp, đánh giá, So sánh giữa các phương án ra quyết định khác nhau
Đề xuất ban quản lý nên sản sử dụng một phƣơng án nào đó.
Tiếp theo cần biết người nhận báo cáo là ai. Tùy theo cấp độ quản lý mà có những yêu cầu khác nhau về báo cáo. Những cấp quản lý bên dưới thường cần những thông tin chi tiết hơn nhằm đưa ra những quyết định quản lý hàng ngày.
Những cấp quản lý cao hơn cần những thơng tin mang tính chiến lược và chiến thuật. Ngồi ra tùy theo người nhận mà kế tốn viên nên cung cấp một báo cáo dài hay ngắn. Ta cần cung cấp một báo cáo với độ dài tối thiểu cho những thông tin cần phải báo cáo.
Sau khi đã xác định được mục đích và người nhận báo cáo, ta nên trình bày