(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996. Thẻ điểm cân bằng- Biến
chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh
Thanh Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 141)
Trong quá trình đổi mới, đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/dịch vụ sẽ đáp ứng các nhu cầu này. Quá trình hoạt động, bước lớn thứ hai trong chuỗi giá trị nội bộ chung, là nơi các sản phẩm/dịch vụ hiện có được sản xuất và phân phối đến khách hàng. Quá trình này cho đến nay vẫn là tâm điểm của các hệ thống đo lường hiệu
29
quả hoạt động của đa số các tổ chức. Bước thứ ba trong chuỗi giá trị nội bộ là dịch vụ cho khách hàng sau khi bán hàng hoặc phân phối lần đầu sản phẩm/dịch vụ. Một số cơng ty có chiến lược rõ ràng để cung cấp các dịch vụ vượt trội sau bán. Họ có thể cung cấp các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng để sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty hiệu quả hơn hoặc đáp ứng nhanh với những sản phẩm/dịch vụ thật sự hỏng hóc hay với thời gian chết của sản phẩm/dịch vụ. tất cả các hoạt động này làm tăng thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty.
1) Mục tiêu
- Chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị trường, sở thích khách hàng.
- Chu trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí hoạt động.
- Chu trình sau bán hàng (hậu mãi): Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, giảm thiểu chi phí cho q trình hậu mãi.
2) Thước đo
- Chu trình cải tiến:
o % doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ mới o Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo
o Số lượng sản phẩm/dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng. o Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc
bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm. - Chu trình hoạt động:
o Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness: MCE). o Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)
30
o Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm/dịch vụ không đạt chất lượng
o Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC). - Chu trình sau bán hàng (hậu mãi):
o Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.
o Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng.
1.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển
BSC nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai. Đầu tư trong những lĩnh vực truyền thống như trang thiết bị, nghiên cứu cho sản phẩm mới là quan trọng nhưng chưa đủ. Các tổ chức cũng cần phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng – con người, hệ thống quản lý, các quy trình – nếu muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính.
Trong các tổ chức hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau cho thấy khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba thành phần chủ yếu sau:
- Năng lực nhân viên
Trên thực tế, điều thể hiện rõ nhất sự chuyển đổi mang tính cách mạng từ tư duy của thời đại công nghiệp sang tư duy của thời đại thơng tin chính là cách nhìn nhận mới trong quản lý về cách nhân viên đóng góp cho tổ chức của họ. Để duy trì mức hoạt động hiệu quả thì tổ chức cần phải không ngừng cải thiện bắt đầu từ những ý tưởng của nhân viên trực tiếp thực hiện ở các quy trình nội bộ, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của tổ chức nhằm cải thiện và nâng cấp dựa trên nền tảng đó là các tiêu chuẩn quy định cách thức thực hiện các quy trình nội bộ và cách thức phục vụ khách hàng trong quá khứ. Điều này đòi hỏi phải trang bị lại về cơ bản các kỹ năng quan trọng cho nhân viên để tư duy, sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức đề ra.
- Năng lực của hệ thống thông tin
Động lực và kỹ năng của nhân viên đều rất cần thiết để đạt được những định mức đề ra trong các mục tiêu về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ, nhưng bản thân những nhân tố trên là chưa đủ. Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả
31
trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay thì họ cần được cung cấp thơng tin có chất lượng tốt – về khách hàng, về các quá trình nội bộ cũng như về những hệ quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra.
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Ngay cả những nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng tới những nguồn thơng tin chất lượng cao cũng khơng thể đóng góp vào thành cơng của tổ chức nếu họ khơng có động lực để hành động vì lợi ích cao nhất cho tổ chức hoặc khơng có sự tự do để đưa ra quyết định, thực hiện các hành động phù hợp. Như vậy, nhân tố thứ ba tạo điều kiện cho các mục tiêu về học hỏi và phát triển đặt trọng tâm vào môi trường làm việc để tạo ra động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho nhân viên.
1) Mục tiêu.
Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để thực hiện hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh cịn lại, đó là:
- Nâng cao năng lực của nhân viên
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin - Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức
Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho cơng việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình.
2) Thước đo
- Nâng cao năng lực của nhân viên.
Phần lớn các tổ chức đề ra mục tiêu hoạt động cho nhân viên xuất phát từ cơ sở ba tiêu chí đánh giá kết quả đầu ra (sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân
32
nhân viên, năng suất của nhân viên) sau đó những tiêu chí này được bổ sung thêm các biện pháp tiến hành phù hợp với từng tình hình cụ thể
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin - Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức
o Thước đo số lượng ý kiến được đề xuất trên mỗi nhân viên ghi nhận quá trình tham gia của nhân viên vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.
o Thước đo nửa chu kỳ (half-life-metric) được Art Schneiderman phát triển đo khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quá trình được cải thiện ở mức 50%.
o Các thước đo khả năng liên kết của cá nhân và tổ chức. o Các thước đo hiệu quả hoạt động của nhóm.
1.4 KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
Qúa trình xây dựng các thước đo tài chính và phi tài chính, được tập hợp thành bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, q trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Đâu là nguyên nhân giúp một bảng điểm cân bằng thành cơng? Phải chăng đó chỉ đơn thuần là việc có được một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, được nhóm lại thành bốn khía cạnh riêng biệt? Làm thế nào chúng ta có thể xây dựng một BSC chuyển tải một chiến lược thành các thước đo? Khi xây dựng một BSC, ba nguyên tắc cho phép liên kết BSC cân bằng với chiến lược của tổ chức là:
- Mối quan hệ nhân – quả.
- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. - Mối liên kết với các phương diện tài chính.
1.4.1 Mối quan hệ nhân – quả
Một chiến lược là một tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Các mối quan hệ nhân – quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu – thì”. Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý
33
và đánh giá được chúng. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về các mối quan hệ nhân – quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đó. Mỗi thước đo trong BSC là một mắc xích trong chuỗi các mối quan hệ nhân - quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của tổ chức.
1.4.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Trong bốn phương diện đã bàn ở phần trên, mọi BSC thường sử dụng những thước đo cơ bản để đánh giá kết quả, phản ánh những mục tiêu chung của nhiều chiến lược. Những thước đo kết quả này thường là những chỉ số theo sau (Lagging inditcator) như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và kỹ năng của nhân viên. Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt (Leading indicator) là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi, phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hồn thành, cũng như các q trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học hỏi và tăng trưởng mang lại các tập hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà đơn vị nhắm tới.
Một BSC tốt phải kết hợp các thước đo về kết quả (out-come measure) với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver). Các thước đo kết quả không kèm theo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì khơng truyền đạt được cách thức để đạt được kết quả. Chúng cũng không cung cấp một chỉ số sớm, cho phép xác định xem chiến lược có được triển khai thành cơng hay khơng. Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động nếu khơng đi kèm các thước đo kết quả có thể vẫn cho phép tổ chức đạt được tiến bộ ngắn hạn về năng lực hoạt động nhưng không thể chỉ ra được liệu các tiến bộ về năng lực hoạt động có được chuyển tải tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện có cũng như khách hàng mới không,và cuối cùng là tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính. Một BSC tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (chỉ số theo sau) và nhân tố thúc
34
đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh.
1.4.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính
Việc quá tập trung vào các mục tiêu như chất lượng, mức độ hài lòng của khách hành, cải tiến, giao quyền cho nhân viên có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh nhưng tác dụng này hồn tồn có thể mất đi nếu bản thân các mục tiêu nêu trên được coi như điểm dừng cuối cùng.
Một BSC phải chú trọng nhấn mạnh vào kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) do đó quan hệ nhân – quả từ mọi thước đo của BSC cần phải được liên kết với các mục tiêu tài chính.
1.5 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp. Con số khá ấn tượng này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp. Đây đều là các tập đồn, các doanh nghiệp có quy mơ lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam. Dưới đây là một số kinh nghiệm triển khai BSC ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam:
- Sự hiểu biết, quyết tâm của người lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp: Việc triển khai BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Các nhà quản lý có xu hướng xem áp dụng BSC không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ, là ưu tiên thứ yếu sau công việc, nên trong trường hợp này gần như chắc chắn rằng vận dụng BSC sẽ dậm chân tại chỗ nếu khơng có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy thực hiện.
- Xây dựng Bảng cân bằng điểm bắt đầu từ chiến lược: BSC là một hệ
35
trình quản lý hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp với chiến lược nên sẽ khơng có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại khơng có chiến lược kinh doanh. Khi có chiến lược kinh doanh rõ ràng, các chỉ tiêu sẽ đảm bảo được sự nhất quán, gắn kết với mục tiêu doanh nghiệp trên cơ sở đó đánh giá đúng đắn thành quả hoạt động doanh nghiệp trong thực thi, trong từng giai đoạn của chiến lược kinh doanh.
- Truyền thông về BSC: BSC cần được truyền đạt thơng suốt tồn bộ doanh
nghiệp, để mỗi cá nhân hiểu được và hướng hành động của mình theo một mục tiêu chung, giải quyết được các xung đột giữa các bộ phận.
- Xây dựng hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích: Trong quá trình thiết lập
mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết quy trình quản trị thành tích với các mục tiêu trong BSC.
- Giám sát thước đo thường xuyên: Hệ thống chỉ tiêu được thiết kế tốt, đo lường đầy đủ, chính xác và kịp thời sẽ cung cấp những thông tin quan trọng cho nhà quản lý giám sát thực thi mục tiêu, chiến lược.
36
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã khái quát cơ sở lý luận về BSC. Hệ thống lý thuyết về BSC rất rộng nhưng tác giả đã cố gắng làm rõ khái niệm, ý nghĩa và vai trò vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức qua mục tiêu của các khía cạnh Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển bằng các chỉ tiêu đo lường cụ thể. Các mục tiêu (thước đo) luôn được kết nối với nhau bằng mối quan hệ nhân quả và mục tiêu (thước đo) tài chính đóng vai trò vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trị là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu (thước đo) của tất cả các phương diện còn lại của bảng điểm. Chương 1 là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng vận dụng BSC tại công ty Petro Pacific và đưa ra những nhận xét, đánh giá về tình hình vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty trong