8. Kết cấu luận văn:
1.4 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh:
1.4.1 Phân loại nguồn lực:
Nguồn lực có thể được phân thành năm loại chính: Nguồn lực vật chất; Các nguồn lực phi vật chất nội bộ; Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài; Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân; Các nguồn nhân lực thuộc tập thể.
1.4.2 Các nguồn lực có giá trị:
Một nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Barney (1991, trang 105), những nguồn lực như thế phải là: hiếm có; có thể tạo ra giá trị khách hàng; có thể bắt chước nhưng khơng hồn tồn; có thể thay thế nhưng khơng hồn tồn.
Hiếm có ở đây chỉ mang ý nghĩa tương đối, các nguồn lực hiếm có này có thể: đang có sẵn trong một ngành; có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành; có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ và do đó có tính duy nhất.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi: nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay khơng; nguồn lực có cần được tích hợp vào cơng ty hay khơng.
Một nguồn lực hiếm có tự nó khơng là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, mà nguồn lực này cịn phải có thể tạo ra được giá trị khách hàng.
Các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Nhưng các lợi thế nguồn lực cũng phải bền vững. Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không phải chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự bắt chước mà còn phải chống lại sự thay thế khơng hồn tồn.
1.4.3 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì:
Sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực phải tập trung vào những nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và có thể ngăn chặn sự bắt chước và thay thế. Rõ ràng nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này và do đó mới có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Có thể nhận
dạng các nguồn lực nào cần được xây dựng hoặc duy trì theo một quá trình gồm ba bước: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng; Xác định các nguồn lực nào tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có; Đánh giá khả năng bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng.
Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng:
Các tiếp cận có phương pháp cho phép liên kết các lợi thế cạnh tranh trong phối thức với các nguồn lực cơ bản là phân tích chuỗi giá trị của M. Porter (1985, trang 33). Phân tích của M. Porter dựa trên sự đa dạng trong các chuỗi giá trị khác nhau và cơng nhận chín loại hoạt động chính. Các hoạt động này được nhóm thành năm hoạt động chính góp phần trực tiếp vào sản phẩm đầu ra và bốn hoạt động hỗ trợ nhằm duy trì các hoạt động chủ yếu bằng cách tìm và thiết lập các nguồn lực cần thiết. Trong phạm vi một công ty hoặc một lĩnh vực kinh doanh, chuỗi giá trị hợp thành nhiều các hoạt động liên kết khác nhau. M. Porter gọi các hoạt động này là các hoạt động giá trị. Những hoạt động giá trị xác định các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và do đó có tầm quan trọng chiến lược cao.
Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng hiếm có:
Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng sẽ khác nhau rất nhiều tùy thuộc vào mức độ hiếm có của chúng. Việc nhận dạng các nguồn lực để xây dựng và duy trì địi hỏi phải xác định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài cơng ty sở hữu hoặc chỉ có một cơng ty duy nhất sở hữu. Nguồn lực đó là độc đáo đối với cơng ty để đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Phải nhận dạng được các nguồn lực khơng có sẵn và nỗ lực được tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này.
Đánh giá tính bền vững các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng hiếm có:
Đây là việc quan trọng vì cơng ty sẽ đầu tư chủ yếu vào các lợi thế cạnh tranh có thể chống lại sự thay thế và bắt chước. Chỉ có các nguồn lực bền vững là có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Có bốn cách để khảo sát tính bền vững của các nguồn lực: Khảo sát tính sẵn có của các nguồn lực tương đương và khoảng thời gian cần thiết để đạt được chúng và để tích hợp vào hệ thống nguồn lực; Khảo sát xem có thể xây dựng các nguồn lực
tương đương hay khơng và cần bao lâu để làm điều đó; Khảo sát xem các nguồn lực có thể được thay thế hay không và cần bao lâu để thu được các nguồn lực thay thế và để tích hợp chúng; Kiểm tra xem có thể xây dựng các nguồn lực thay thế hay không và cần bao lâu.
Nếu bất kỳ phương án nào dường như khả thi trong một thời đoạn thực tế thì lợi thế nguồn lực khơng thể bền vững. Ngược lại lợi thế sẽ là bền vững và cần tiếp tục xây dựng và phát triển lợi thế này nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty.
Tóm tắt
Qua chương này, chúng ta đã khám phá ra giá trị khách hàng chính là mục đích mà các cơng ty nhắm tới, làm thế nào để tạo ra giá trị khách hàng và cùng nhìn ra được một bức tranh tổng thể về mối liên hệ giữa nguồn lực công ty và giá trị khách hàng thơng qua chuỗi giá trị. Các mơ hình phân tích giúp chúng ta xác định được đâu là lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực nào của cơng ty làm nên lợi thế đó. Từ đó, có các biện pháp đầu tư xây dựng các nguồn lực để ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, tạo ra ngày càng nhiều giá trị dành cho khách hàng.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX SÀI GỊN
Ở chương này sẽ tập trung vào phân tích tình hình kinh doanh thực tế của Cơng ty Gas Petrolimex Sài Gịn thời gian qua., tìm hiểu thị trường mục tiêu và các chiến lược công ty đang áp dụng. Từ đó, thơng qua nghiên cứu định tính tìm hiểu các yếu tố hình thành nên giá trị khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh gas; nghiên cứu định lượng giúp đánh giá được thực tế năng lực cạnh tranh của công ty trong việc cung cấp giá trị dành cho khách hàng.