Phân tích ma trận SWOT của hệ thống siêu thị Co.opmart, ta có tất cả 4 nhóm giải pháp với tổng cộng 8 giải pháp cụ thể nhằm góp phần mở rộng hệ thống siêu thị Co.opmart trong giai đoạn từ nay cho đến năm 2020. Cụ thể các giải pháp như sau :
Nhóm giải pháp điểm mạnh – cơ hội (SO)
Giải pháp thâm nhập thị trường
Giải pháp phát triển thị trường
Nhóm giải pháp điểm mạnh – nguy cơ (ST)
Giải pháp cạnh tranh về giá
Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội (WO)
Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Giải pháp hội nhập về phía trước
Nhóm giải pháp điểm yếu – thách thức (WT)
Giải pháp thu hút và giữ chân nhân lực có trình độ cao
Giải pháp hồn thiện hệ thống cơng nghệ thơng tin
3.2.2 Lựa chọn giải pháp thông qua ma trận QSPM
Nguồn lực của hệ thống siêu thị Co.opmart là có hạn, khơng thể cùng một lúc theo đuổi nhiều mục tiêu. Nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu nhất cho Co.opmart, tác giả sẽ thiết lập ma trận định lượng QSPM dựa trên các nhóm giải pháp trên và từ đó xác định ra những giải pháp nào có hiệu quả cao nhất cần phải thực hiện ngay nhằm giúp cho hệ thống siêu thị Co.opmart phát triển nhanh chóng tại thành phố Hồ Chí Minh.
Yếu tố quan trọng Phân loại Giải pháp có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
1. Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, tận tâm 2 4 8 4 8
2. Chương trình “Khách hàng thân thiết” tốt 2 3 6 4 8
3. Vị trí đặt siêu thị thuận lợi 3 4 12 2 6
4. Có mạng lưới siêu thị rộng khắp 3 4 12 4 12
5. Năng suất lao động thấp 2 1 2 1 2
6. Hoạt động quảng cáo kém và thụ động 4 1 4 2 8
7. Hoạt động tài chính mạnh 2 3 6 4 8
8. Đội ngũ nhân viên cồng kềnh 3 2 6 2 6
9. Thiết bị kỹ thuật, hệ thống thông tin hoạt
động kém hiệu quả 2 2 4 1 2
10. Giá cả chưa tốt 3 1 3 1 3
11. Thương hiệu mạnh 4 4 16 4 16
12. Có nhãn hiệu “Hàng nhãn riêng” tốt 1 3 3 4 4
II. Các yếu tố bên ngồi
1. Sự ổn định chính trị 3 2 6 3 9
2. Mối quan hệ tốt với các cơ quan công quyền 4 3 12 4 16
3. Dân số trẻ 2 4 8 3 6
4. Lạm phát tăng cao 3 3 9 2 6
5. Cơ sở hạ tầng chưa tốt 2 3 6 2 4
6. Nguy cơ gia nhập của đối thủ nước ngoài 3 4 12 4 12
7. Xu hướng mua sắm của khách hàng thay đổi 4 3 12 2 8
8. Thu nhập người dân tăng cao 2 4 8 4 8
9. Cạnh tranh trên thị trường gay gắt hơn 3 3 9 3 9
10. Nhà cung cấp trung thành 4 2 8 4 16
Tổng số điểm hấp dẫn 172 177
Yếu tố quan trọng Phân loại Giải pháp có thể thay thế Cạnh tranh về giá Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ AS TAS AS TAS
III. Các yếu tố bên trong
1. Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, tận tâm 2 3 6 3 6
2. Chương trình “Khách hàng thân thiết” tốt 2 2 4 3 6
3. Vị trí đặt siêu thị thuận lợi 3 3 9 3 9
4. Có mạng lưới siêu thị rộng khắp 3 3 9 4 12
5. Năng suất lao động thấp 2 1 2 1 2
6. Hoạt động quảng cáo kém và thụ động 4 4 16 2 8
7. Hoạt động tài chính mạnh 2 3 6 3 6
8. Đội ngũ nhân viên cồng kềnh 3 1 3 1 3
9. Thiết bị kỹ thuật, hệ thống thông tin hoạt
động kém hiệu quả 2 2 4 2 4
10. Giá cả chưa tốt 3 4 12 2 6
11. Thương hiệu mạnh 4 4 16 2 8
12. Có nhãn hiệu “Hàng nhãn riêng” tốt 1 2 2 3 3
IV. Các yếu tố bên ngồi
1. Sự ổn định chính trị 3 2 6 2 6
2. Mối quan hệ tốt với các cơ quan công quyền 4 3 12 2 8
3. Dân số trẻ 2 3 6 2 4
4. Lạm phát tăng cao 3 4 12 3 9
5. Cơ sở hạ tầng chưa tốt 2 1 2 1 2
6. Nguy cơ gia nhập của đối thủ nước ngoài 3 3 9 3 9
7. Xu hướng mua sắm của khách hàng thay đổi 4 4 16 3 12
8. Thu nhập người dân tăng cao 2 3 6 2 4
9. Cạnh tranh trên thị trường gay gắt hơn 3 4 12 3 9
10. Nhà cung cấp trung thành 4 3 12 4 16
Tổng số điểm hấp dẫn 182 152
Yếu tố quan trọng Phân loại Giải pháp có thể thay thế Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Hội nhập về phía trước AS TAS AS TAS
V. Các yếu tố bên trong
1. Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, tận tâm 2 4 8 4 8
2. Chương trình “Khách hàng thân thiết” tốt 2 1 2 3 6
3. Vị trí đặt siêu thị thuận lợi 3 2 6 3 9
4. Có mạng lưới siêu thị rộng khắp 3 3 9 3 9
5. Năng suất lao động thấp 2 4 8 1 2
6. Hoạt động quảng cáo kém và thụ động 4 4 16 2 8
7. Hoạt động tài chính mạnh 2 3 6 3 6
8. Đội ngũ nhân viên cồng kềnh 3 4 12 2 6
9. Thiết bị kỹ thuật, hệ thống thông tin hoạt
động kém hiệu quả 2 3 6 2 4
10. Giá cả chưa tốt 3 2 6 2 6
11. Thương hiệu mạnh 4 3 12 4 16
12. Có nhãn hiệu “Hàng nhãn riêng” tốt 1 2 2 3 3
VI. Các yếu tố bên ngoài
1. Sự ổn định chính trị 3 3 9 3 9
2. Mối quan hệ tốt với các cơ quan công quyền 4 4 16 3 12
3. Dân số trẻ 2 3 6 3 6
4. Lạm phát tăng cao 3 3 9 2 6
5. Cơ sở hạ tầng chưa tốt 2 1 2 2 4
6. Nguy cơ gia nhập của đối thủ nước ngoài 3 4 12 3 9
7. Xu hướng mua sắm của khách hàng thay đổi 4 2 8 2 8
8. Thu nhập người dân tăng cao 2 4 8 3 6
9. Cạnh tranh trên thị trường gay gắt hơn 3 3 9 4 12
10. Nhà cung cấp trung thành 4 2 8 4 16
Tổng số điểm hấp dẫn 180 171
Yếu tố quan trọng Phân loại Giải pháp có thể thay thế Thu hút và giữ chân nhân lực có trình độ cao Hồn thiện hệ thống cơng nghệ thông tin AS TAS AS TAS
VII. Các yếu tố bên trong
1. Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, tận tâm 2 4 8 3 6
2. Chương trình “Khách hàng thân thiết” tốt 2 2 4 2 4
3. Vị trí đặt siêu thị thuận lợi 3 3 9 4 12
4. Có mạng lưới siêu thị rộng khắp 3 3 9 4 12
5. Năng suất lao động thấp 2 4 8 4 8
6. Hoạt động quảng cáo kém và thụ động 4 4 16 3 12
7. Hoạt động tài chính mạnh 2 4 8 2 4
8. Đội ngũ nhân viên cồng kềnh 3 3 9 4 12
9. Thiết bị kỹ thuật, hệ thống thông tin hoạt
động kém hiệu quả 2 1 2 3 3
10. Giá cả chưa tốt 3 2 6 3 9
11. Thương hiệu mạnh 4 3 12 3 12
12. Có nhãn hiệu “Hàng nhãn riêng” tốt 1 2 2 2 2
VIII. Các yếu tố bên ngoài
1. Sự ổn định chính trị 3 2 6 2 6
2. Mối quan hệ tốt với các cơ quan công quyền 4 3 12 2 8
3. Dân số trẻ 2 3 6 3 6
4. Lạm phát tăng cao 3 4 12 3 9
5. Cơ sở hạ tầng chưa tốt 2 2 4 4 8
6. Nguy cơ gia nhập của đối thủ nước ngoài 3 3 9 3 9
7. Xu hướng mua sắm của khách hàng thay đổi 4 2 8 3 12
8. Thu nhập người dân tăng cao 2 2 4 3 6
9. Cạnh tranh trên thị trường gay gắt hơn 3 3 9 4 12
10. Nhà cung cấp trung thành 4 2 8 1 4
Tổng số điểm hấp dẫn 171 176
Phân tích ma trận SWOT của hệ thống siêu thị Co.opmart, ta có những nhận xét như sau :
Với ma trận QSPM nhóm SO :
Với số điểm hấp dẫn của hai giải pháp : Thâm nhập thị trường và phát triển thị trường lần lượt là 172 và 177, thì ta nên ưu tiên thực hiện giải pháp phát triển
thị trường
Với ma trận QSPM nhóm ST :
Với số điểm hấp dẫn là 182, giải pháp cạnh tranh về giá nên được ưu tiên thực hiện so với giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ chỉ có số điểm hấp dẫn là 152.
Với ma trận QSPM nhóm WO :
Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hội nhập về phía trước có số điểm hấp dẫn lần lượt là 180 và 171. Với kết quả trên thì ta nên thực hiện giải
pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Với ma trận QSPM nhóm WT :
Trong hai giải pháp lựa chọn, ta thấy giải pháp hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin có tổng số điểm hấp dẫn là 176, cao hơn giải pháp thu hút và giữ chân nhân lực có trình độ cao với tổng số điểm hấp dẫn là 171. Do đó giải pháp được lựa chọn là giải pháp hồn thiện hệ thống cơng nghệ thơng tin.
3.2.3 Nội dung chủ yếu các giải pháp được lựa chọn 3.2.3.1 Giải pháp phát triển thị trường
Theo phụ lục 3, ta có thể thấy mật độ phân bố dày đặc các siêu thị tại khu trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm các quận 1,3,5,7,10. Lúc này quy mô nhu cầu về siêu thị tại thị trường này đã bị thu hẹp. Do đó chiến lược phát triển thị trường mới là một giải pháp cần thiết cho hệ thống siêu thị Co.opmart lúc này. Dựa vào đó, tác giả đề nghị một số giải pháp sau :
Phát triển mạng lưới siêu thị nhằm nâng cao độ bao phủ của Co.opmart
Dựa vào qui hoạch phát triển đô thị của thành phố Hồ Chí Minh, Co.opmart nên tập trung phát triển mới các siêu thị của mình tại các quận huyện chưa có bất kỳ
một hệ thống siêu thị nào kinh doanh hoặc nếu có thì q mỏng hoặc tại các khu đô thị mới, các khu công nghiệp : 8, 12, Thủ Đức, Bình Chánh, Bình Tân, Tân Phú, Củ Chi, Hóc Mơn, Gị Vấp.
Co.opmart nên tiếp tục chiến lược phát triển các cửa hàng tiện lợi trực thuộc các siêu thị như đã làm với Co.opmart Phú Mỹ Hưng tại các khu vực trung tâm thành phố. Sử dụng các cửa hàng tiện lợi này như một “cánh tay nối dài” của siêu thị tại các khu đất “vàng” nhằm tận dụng thế mạnh về diện tích nhỏ gọn của nó sẽ giúp Co.opmart giảm áp lực về vốn vì chi phí xây dựng một Co.opmart mới tại khu đất “vàng” là rất lớn.
Có thể thực hiện việc phát triển hệ thống cửa hàng tiện lợi này bằng các cách sau :
- Đàm phán, hợp tác để tận dụng thuê mặt bằng hiện có do đặc điểm của cửa hàng tiện lợi khơng cần nhiều diện tích (khoảng 200 m2
). Việc này sẽ giúp Co.opmart nhanh chóng hiện diện tại khắp nơi, nhất là ở khu trung tâm thành phố, các khu dân cư đông đúc mà không cần tốn nhiều vốn để đầu tư ban đầu.
- Có thể bắt đầu tiến hành phương thức nhượng quyền thương mại cho những doanh nghiệp có nhu cầu và có khả năng.
Áp dụng thương mại điện tử nhằm đem lại các giá trị tăng cho khách hàng. Dưới sự hỗ trợ của Internet và các tiến bộ của cơng nghệ thơng tin, Co.opmart có thể đẩy mạnh việc phát triển các phương thức bán lẻ không sử dụng cửa hàng qua Internet, catalogue, điện thoại, giao hàng tại nhà nhằm tiết kiệm chi phí sử dụng mặt bằng, chi phí dự trữ hàng hóa. Đồng thời thơng qua trang web thương mại điện tử, Co.opmart có thể nâng cao năng lực đáp ứng nhu cầu lựa chọn phương thức mua hàng và thanh tốn khác nhau. Ngồi ra việc áp dụng thương mại điện tử sẽ giúp Co.opmart tiếp cận nhanh hơn khách hàng mục tiêu của mình là giới trẻ (chiếm hơn 50% dân số Việt Nam) và đây cũng là biện pháp quan trọng giúp Co.opmart có thể giảm chi phí, mà hệ quả tất yếu của nó là Co.opmart có điều kiện giảm giá bán, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Co.opmart cũng cần đưa vào hoạt động mơ hình đại siêu thị nhằm kết hợp giữa bán lẻ và bán sỉ nhằm mở rộng đối tượng khách hàng mục tiêu, gia tăng thị phần. Để thực hiện được điều này thì đầu tiên, Co.opmart cần đẩy nhanh tiến độ xây dựng nhằm đưa khu trung tâm mua sắm – đại siêu thị Tân Phong tại quận 7 vào hoạt động. Đó sẽ là nền tảng cho Co.opmart thăm dò thị trường, rút kinh nghiệm để phát triển loại hình kinh doanh này về sau.
Đẩy mạnh hoạt động Marketing
Có thể nói là khâu Marketing của Co.opmart vẫn còn quá thụ động trong thời gian hiện qua. Điều này đã làm giảm giá trị thương hiệu của Co.opmart trước BigC (theo kết quả bình chọn của AC Nielsen trong năm 2011)
Bảy thương hiệu bán lẻ hàng đầu Việt Nam năm 2011 (theo bình chọn của AC Nielsen)
1. BigC 2. Co.opmart 3. Metro
4. Nguyễn Kim 5. Best & Buy 6. 24H Shop & Go 7. Circle K
Bảng 3.6 : Bảy thương hiệu bán lẻ hàng đầu Việt Nam năm 2011
(Nguồn : vn.nielsen.com)
Để đẩy mạnh hoạt động marketing của Co.opmart, thì đầu tiên Saigon Co.op cần phải giao việc đánh giá và nghiên cứu thị trường cho phòng Marketing chứ không hoạt động chồng chéo như hiện nay. Với sự giải phóng này thì phịng Marketing có thể trực tiếp đánh giá tình hình, và đưa ra các chiến lược Marketing phù hợp từng thời kỳ một cách nhanh chóng.
Như đã nói ở trên (hình 2.11), hàng nhãn riêng của Co.opmart đang là một nhãn hiệu được người tiêu dùng thành phố quan tâm. Cùng với thực tế là người tiêu dùng đang thắt chặt chi tiêu do ảnh hưởng của kinh tế suy thoái, việc phát triển hàng
nhãn riêng, đàm phán với các nhà cung cấp nhằm đạt được mức giá thấp nhất để hạ giá thành sản phẩm, sau đó quảng cáo các hàng nhãn riêng này tới đơng đảo người tiêu dùng là việc cần nên làm.
Ngoài ra một thế mạnh khác của Co.opmart là các mặt hàng tươi sống và được chế biến sẵn. Việc nghiên cứu nâng cao chất lượng, chủng loại của các mặt hàng chế biến sẵn sẽ giúp các bà nội trợ hiện đại tốn ít thời gian hơn vào công việc bếp núc. Từ đó sẽ thu hút một lượng lớn khách hàng tham gia mua sắm tại Co.opmart.
Hoàn chỉnh chế độ chăm sóc khách hàng thơng qua việc phân loại khách hàng theo chương trình “Khách hàng thân thiết”, tập trung nâng cao các dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với các đối tượng khách hàng thành viên – VIP. Cần phải thực hiện việc cơng khai, minh bạch và chính xác các thơng tin liên quan đến hàng hóa, chương trình khuyến mãi và đặc biệt là các chính sách ưu đãi của Co.opmart với từng loại khách hàng cụ thể. Và Co.opmart cũng nên giải quyết các khiếu nại của khách hàng theo hướng nhanh chóng và triệt để nhằm đem lại niềm tin cho người tiêu dùng vào thương hiệu của Co.opmart.
Cuối cùng, Co.opmart cần phải xem xét việc loại bỏ hay chuyển đổi các siêu thị không đáp ứng được tiêu chuẩn phân loại siêu thị theo quyết định 1371/2004/QĐ-BTM của Bộ Thương Mại Việt Nam ban hành vào ngày 24 tháng 9 năm 2004 thành các cửa hàng tiện lợi. Việc cố gắng duy trì các siêu thị dạng này sẽ khiến Co.opmart lãng phí về nhân lực, vốn và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống.
3.2.3.2 Giải pháp cạnh tranh về giá
“Hệ thống bán lẻ có quyền lực của nó, đó là quyền lực mềm” – Đặng Lê Nguyên Vũ , người sáng lập ra hệ thống bán lẻ G7 Mart, vẫn thường tâm đắc[13].
Nắm trong tay một hệ thống bán lẻ rộng lớn nhất Việt nam bao gồm hơn 50 siêu thị Co.opmart và gần 30 cửa hàng tiện lợi Co.opFood, Saigon Co.op hồn tồn có điều kiện sử dụng quyền lực này của mình.
Trong thời kỳ suy thối kinh tế tồn cầu hiện nay, cộng với lạm phát tăng cao, người tiêu dùng Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng có xu hướng “nhạy cảm về giá”. Điều này được thể hiện rõ trong hình 2.14. Do đó việc phải làm mọi cách để giảm giá bán là việc mà Co.opmart cần phải làm. Trong khi BigC có nhiều chương trình khuyến mãi hay và giá bán nhiều hàng hóa rất rẻ thì giá