1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
1.3.2. Các yếu tố từ môi trƣờng bên ngoài
1.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô
Môi trƣờng kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các doanh nghiệp đào tạo tiếng Anh hoạt động, gồm lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền tệ…
- Mơi trường chính trị pháp luật:
Bao gồm các luật lệ, hệ thống các quan điểm, đƣờng lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, xu hƣớng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nƣớc và trên toàn thế giới. Yếu tố này mặc dù có ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhƣng lại giữ vai trò rất quan trọng trong việc xác định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Mơi trường văn hố xã hội:
Các khía cạnh hình thành mơi trƣờng văn hố xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh nhƣ những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm ƣu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, các hệ tƣ tƣởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập dân cƣ.
- Môi trường tự nhiên:
Các vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cơng chúng cũng nhƣ các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
- Môi trường cơng nghệ:
Cơng nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ dẫn đến những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp, nhất là các công ty sử dụng nhiều công nghệ. Tốc độ lỗi thời của sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng cộng với việc làm giả, làm nhái sản phẩm, công nghệ làm nảy sinh nhiều vấn đề cho doanh nghiệp.
1.3.2.2. Môi trƣờng vi mô
chiến lƣợc kinh doanh của trƣờng quản trị kinh doanh Havard đã đƣa ra mơ hình năm áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh:
- Nguy cơ gia nhập của các đối thủ mới có tiềm năng
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành.
- Khả năng mặc cả của ngƣời mua.
- Khả năng mặc cả của nhà cung cấp.
- Đe doạ của sản phẩm thay thế.
Hình 1.2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: chiến lược và chính sách kinh doanh
- Khách hàng:
Khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ bao gồm ngƣời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian: đại lý; bán sỉ; khách hàng công nghiệp; khách hàng cơ quan. Để lôi kéo khách hàng về phía mình thì sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cần phải có sự khác biệt tích cực so với các đối thủ khác nhằm làm thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của khách hàng.
- ĐỐI THỦ TIỀM ẨN NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẨM THAY THẾ NGƢỜI MUA Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh giữa các DN trên thị trƣờng
Khả năng thương lượng
của người nhà cung cấp Nguy cơ từ các đối thủ
cạnh tranh mới
Nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế
Khả năng thương lượng của người mua Khả năng thương lượng
Nhà cung cấp:
Họ là những ngƣời cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị phụ tùng, bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp. Những hành vi của họ đều làm giảm hoặc tăng lợi nhuận và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Sản phẩm thay thế:
Là những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng.
Do hàng hố có tính chất thay thế cho nhau nên dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trƣờng. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hƣớng sử dụng sản phẩm thay thế và ngƣợc lại.
Sự hiện hữu ngày càng đa dạng của sản phẩm thay thế tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành rất đáng kể. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học cơng nghệ. Vì vậy để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng cơng nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
- Đối thủ cạnh tranh:
Là các đối thủ đang có mặt trên thị trƣờng và cung cấp cùng một loại sản phẩm hoặc sản phẩm tƣơng tự có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Hiểu biết mục tiêu của đối thủ giúp cho doanh nghiệp biết đƣợc:
- Mức độ bằng lòng của đối thủ cạnh tranh với kết quả tài chính và vị trí hiện tại.
- Khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi chiến lƣợc nhƣ thế nào.
- Khả năng phản ứng của đối thủ đối với các diễn biến bên ngoài nhƣ thế nào.
- Đối thủ tiềm năng:
Ở những thị trƣờng hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tƣơng lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Trong ngành đào tạo tiếng Anh của Việt Nam, việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đào tạo, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO. Những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhƣng thƣờng có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thì phải tạo ra những rào chắn hợp pháp ví dụ nhƣ dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy mơ lớn có thể giảm giá bán.
1.4. CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP PHÁP
1.4.1. Các công cụ xây dựng giải pháp
1.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép đánh giá tác động của các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi đến hoạt động của tổ chức. Ma trận EFE đƣợc xây dựng qua 5 bƣớc:
1. Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên ngồi có ảnh hƣởng đến sự thành cơng của doanh nghiệp
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố, tổng số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này bằng 1.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà chiến lƣợc hiện tại của DN phản ứng với yếu tố này theo thang điểm: phản ứng tốt (4 điểm), phản ứng trên trung bình (3 điểm), phản ứng trung bình (2 điểm) và phản ứng kém (1 điểm).
4. Nhân (X) mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm.
5. Cộng số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) = (1)*(2)
1.Chính sách của chính phủ 0.15 4 0.60
……………………………. ….. ….. …..
10. Nhu cầu khách hàng tăng 0.05 1 0.05
Tổng cộng 1.00 …..
Tổng số điểm quan trọng cho thấy mức độ phản ứng của tổ chức với các yếu tố bên ngồi. Mức cao nhất là 4 và mức trung bình là 2,5.
1.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) cho phép đánh giá tác động của các yếu tố bên trong hay nội bộ đến hoạt động của tổ chức. Tƣơng tự ma trận EFE, ma trận IFE đƣợc xây dựng qua 5 bƣớc:
1. Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên trong có ảnh hƣởng đến sự thành cơng của doanh nghiệp.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố, tổng số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này bằng 1.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công theo thang điểm: điểm yếu lớn nhất (1 điểm), điểm yếu nhỏ nhất (2 điểm), điểm mạnh nhỏ nhất (3 điểm) và điểm mạnh lớn nhất (4 điểm).
4. Nhân (X) mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm.
5. Cộng số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng.
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Yếu tố bên trong chủ yếu
Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) = (1)*(2)
1.Đội ngũ giáo viên 0.15 4 0.60
……………………………. ….. ….. …..
10.Văn hóa cơng ty 0.05 2 0.10
Tổng cộng 1.00 …..
Tổng số điểm quan trọng cho thấy mức độ phản ứng của tổ chức với các yếu tố bên ngoài. Mức cao nhất là 4, mức thấp nhất là 1 và mức trung bình là 2,5. Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp đánh giá đƣợc mặt mạnh mặt yếu của tổ chức đế có thể đề ra các giải pháp phát triển phù hợp với tình hình cụ thể của doanh nghiệp. 1.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh STT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Công ty A Công ty B Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng (1) (2) (1)*(2) (3) (1)*(3) 1 Thƣơng hiệu 0,10 4 0,40 3 0,30 ……………………….. 9 Năng lực marketing 0,05 3 0,15 4 0,20 Tổng cộng 1 ….. …..
Thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 6 bƣớc: 1. Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng đến
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. 3. Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
4. Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
5. Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận 6. Đánh giá bằng cách so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong Chƣơng 1 tác giả đã nêu một cách tổng quan về ngành đào tạo tiếng Anh, các đặc điểm của ngành đào tạo tiếng Anh trên thế giới và Việt Nam, các phân ngành trong đào tạo tiếng Anh; nhu cầu của xã hội với đào tạo tiếng Anh, vai trò và tầm quan trọng của tiếng Anh đối với việc phát triển kinh tế xã hội và các thực trạng hiện nay của ngành đào tạo tiếng Anh tại Việt Nam. Tác giả cũng phân tích rõ một số yếu tố ảnh hƣởng của mơi trƣờng bên ngồi cũng nhƣ bên trong doanh nghiệp. Những công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp. Đây chính là cơ sở để phân tích sâu hơn thực trạng sản xuất kinh doanh của ILA VT ở Chƣơng 2 và đề xuất các giải pháp góp phần phát triển doanh nghiệp đến năm 2020 ở Chƣơng 3.
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA ILA VŨNG TÀU
2.1. TỔNG QUAN VỀ ILA VIỆT NAM VÀ ILA VŨNG TÀU 2.1.1. Giới thiệu chung 2.1.1. Giới thiệu chung
- Tên công ty: Công ty TNHH ILA Việt Nam
- Tên tiếng Anh: ILA Vietnam Co. Ltd. - Tên giao dịch: ILA Việt Nam
- Trụ sở chính: 51 Nguyễn Cƣ Trinh, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh.
- Điện thoại: 08-38386788
- Email: info@ilavietnam.com
- Giấy phép ĐKKD số: 2174/GP
- Loại hình DN: 100% vốn nƣớc ngoài
- Chi nhánh Vũng Tàu: 155 Nguyễn Thái Học, Phƣờng 7, TP.Vũng Tàu
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của ILA Việt Nam và ILA Vũng Tàu 2.1.2.1. Giới thiệu về ILA Việt Nam 2.1.2.1. Giới thiệu về ILA Việt Nam
ILA Việt Nam là chữ viết tắt của Viện ngôn ngữ quốc tế tại Việt Nam (International Language Academy Việt Nam) là công ty 100% vốn nƣớc ngoài (Quốc tịch Bristish Virgin), đƣợc thành lập tại Việt Nam vào năm 2000 theo quyết định số 2174/GP, ngày 29/09/2000 của Bộ kế hoạch và Đầu tƣ. Sau đó, vào năm 2008, nhận thấy tên gọi Viện ngôn ngữ quốc tế có thể gây hiểu nhầm cho cộng đồng, ILA Vietnam chính thức đăng ký tên mới là cơng ty TNHH ILA Việt Nam và vẫn lấy tên viết tắt là ILA Việt Nam, theo quyết định 411043000734 ngày 31/07/2008 do UBND thành phố Hồ Chí Minh cấp. ILA Việt Nam là thành viên của Study Group – một tổ chức hàng đầu trên thế giới về giáo dục và đào tạo với các cơ sở kinh doanh tại Úc, Vƣơng Quốc Anh, Mỹ, Canada, New Zealand, Ai Len, Nam Phi và Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động chính của ILA Việt Nam gồm:
- Đào tạo Anh ngữ cho trẻ em, thanh thiếu niên, ngƣời lớn và doanh nghiệp. - Đào tạo quản trị kinh doanh.
- Đào tạo giáo viên tiếng Anh - Tƣ vấn du học.
Hiện nay ILA Việt Nam đã có các trung tâm ngoại ngữ và văn phịng tƣ vấn du học tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Vũng Tàu. Hiện nay đã có hàng chục ngàn học sinh đang theo học tiếng Anh tại các trung tâm của ILA Việt Nam.
- Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị của ILA:
Tầm nhìn (vision):
ILA sẽ trở thành một công ty lớn mạnh và chuyên nghiệp trong lĩnh vực giáo dục đạo tạo và cung cấp những sản phẩm dịch vụ chất lƣợng cao và phù hợp cho các cá nhân và tổ chức tại Việt Nam.
Sứ mệnh (mission):
Đƣợc cộng đồng tại địa phƣơng và quốc tế công nhận nhƣ là một nhà cung cấp hàng đầu các sản phẩm và dịch vụ giáo dục và đào tạo tại Việt Nam.
Giá trị cốt lõi (core value):
- Chất lƣợng của sản phẩm và dịch vụ của ILA cung cấp cho khách hàng. - Sự hài lòng và sự phát triển trong nghề nghiệp của nhân viên
- Hiệu quả trong việc điều hành kinh doanh của công ty.
Khẩu hiệu (slogan):
Giáo dục cho cuộc sống (education for life)
- Cơ cấu tổ chức:
Về cơ bản, hệ thống tổ chức của ILA giống nhƣ mơ hình của một cơng ty quy mô cỡ lớn, đƣợc chia thành 3 cấp: cấp cao nhất là Hội đồng Quản trị (HĐQT), cấp thứ 2 là Bộ phận quản lý cấp cao gồm các tổng giám đốc, các giám đốc nghiệp vụ và cấp cuối cùng gồm các phòng ban nghiệp vụ và các đơn vị kinh doanh.
Cấp cuối cùng này chính là nhóm đảm bảo các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và chia thành hai bộ phận:
- Bộ phận các phòng ban hỗ trợ gồm phòng Nhân sự, phịng Kế tốn, phịng Điều hàng, phịng Cơng nghệ thơng tin, phịng hành chính, phịng Marketing, phịng dự án và phòng bán hàng.
- Bộ phận các phòng ban kinh doanh gồm phòng tiền sảnh, phòng đào tạo trực thuộc các đơn vị kinh doanh.
Với hệ thống này, ILA quản lý theo dạng cấu trúc ma trận, tức là vừa theo hàng dọc (quản lý theo các phịng ban nghiệp vụ chun mơn) và hàng ngang (quản lý theo các giám đốc đơn vị kinh doanh).
HĐQT chính là bộ phận lãnh đạo cao nhất của ILA Việt Nam. Các thành