tại SRPT đến năm 2020
3.3.1 Giải pháp đề xuất thành lập bộ phận chuyên trách về công tác đào tạo và nguồn nhân lực tại SRPT
Như trong phần phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT, tác giả nhận thấy bộ phận đào tạo của cơng ty cịn nhiều tồn tại như doanh nghiệp có số lượng lao động trên 3.000, tuy có phân cấp cho các đơn vị thành viên nhưng chức năng nhiệm vụ và vai trị vẫn là chủ đạo. Vì vậy, tác giả mạnh dạn đề xuất thành lập bộ phận chuyên trách công tác Đào tạo và phát triển NNL
Sự cần thiết thành lập Bộ phận chuyên trách công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quy mô về đào tạo và phát triển NNL tại SRPT tăng dần theo qua từng năm, kéo theo các yêu cầu về đào tạo và phát triển NNL ngày càng cao. Với cơ cấu hiện tại mảng cơng việc đào tạo và phát triển khơng có bộ phận chuyên trách sẽ khó có thể đảm đương được khối lượng và yêu cầu công việc đào tạo và phát triển NNL cho tồn cơng ty.
Sự lớn mạnh, thay đổi và phát triển phải gắn liền với sự lớn mạnh và phát triển của đào tạo và phát triển NNL. Để xây dựng được một nguồn lực có trình độ cao, hoạt động hiệu quả, đáp ứng được các yêu cầu phát triển của công ty, nguồn nhân lực phải được theo dõi, đào tạo bồi dưỡng một cách khoa học và có các chiến lược phát triển phù hợp. Để thực hiện được điều này, cơng ty phải có một bộ phận chun trách trực thuộc phịng Tổ chức Cán bộ - Lao động với đầy đủ các chuyên trách về đào tạo và phát triển từ chiến lược đào tạo, phân tích đánh giá xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá sau đào tạo.
Vai trò của bộ phận chuyên trách đào tạo và phát triển NNL
Vai trị chính của bộ phận là duy trì và phát triển cơng tác đào tạo và phát triển của công ty, đảm bảo sao cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được quản lý và phát huy hiệu quả nhất, phục vụ tốt nhất cho mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty.
Nhiệm vụ của bộ phận chuyên trách đào tạo và phát triển NNL - Hoạch định về công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty.
- Tham mưu cho lãnh đạo cơng ty về các chính sách đào tạo và phát triển. - Xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp cho từng thời kỳ, từng nhiệm vụ.
- Đánh giá, chọn lọc các chương trình đào tạo có nội dung phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty.
- Tham mưu cho lãnh đạo công ty về việc hợp tác với các đơn vị tổ chức đào tạo, trên cơ sở xây dựng quy chế hợp tác đào tạo.
- Tham mưu cho lãnh đạo công ty việc xác định các đối tượng cần được đào tạo, bồi dưỡng kịp thời nhằm tạo động lực cho người lao động cống hiến, tạo một lực lượng lao động dự trữ hợp lý trong việc sẵn sàng thích ứng với những nhu cầu sản xuất kinh doanh mới.
- Theo dõi, thống kê lưu giữ hồ sơ
Cơ cấu của bộ phận chuyên trách đào tạo và phát triển NNL
Cơ cấu tổ chức: theo chế độ một phó phịng chun trách (chịu trách nhiệm và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc và Trưởng phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động), 02 nhân viên phụ trách từng mảng công việc theo các nhiệm vụ kể trên.
u cầu chính: Phó phịng chun trách phải có bằng Đại học trở lên thuộc các ngành Quản trị kinh doanh, Luật, Kinh tế, Kinh tế vận tải sắt, Lao động tiền lương, Hành chánh, Tâm lý học hoặc xã hội. Vị trí này phải có ít nhất 05 năm kinh nghiệm làm công tác quản
trị nguồn nhân lực hay 03 năm chuyên trách về đào tạo và phát triển. Các chun viên có trình độ từ Cao đẳng trở lên thuộc các chương trình trên và có ít nhất 02 năm kinh nghiệm.
Nguồn nhân lực: có thể bố trí ngay lực lượng hiện đang bán chuyên trách và thuyên chuyển thêm từ các phòng khác, từ các đơn vị thành viên hoặc tuyển dụng từ bên ngoài. Riêng nội bộ bộ phận chuyên trách, thơng tin tuyển dụng được cơng bố ra tồn công ty một cách công khai, nhất là các tiêu chuẩn và yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí. Bên cạnh đó, hội đồng tuyển dụng sẽ do Tổng giám đốc đứng đầu, tiến hành tuyển chọn, kiểm tra năng lực thực tế một cách khách quan giữa tất cả các ứng viên cả trong và ngồi cơng ty, từ đó chọn ra ứng viên thật sự có đủ năng lực để bố trí cho bộ phận chuyên trách Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Sơ đồ tổ chức hiện tại:
(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động, SRPT)
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động hiện tại
Trưởng phịng Phó phịng: Phụ trách chế độ chính sách Lao động tiền lương Giáo dục và đào tạo Bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội Tổ chức, tuyển dụng
Sơ đồ tổ chức tác giả đề xuất:
Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức phịng Tổ chức Cán bộ - Lao động đề xuất
3.3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá nhu cầu đào tạo:
Để đảm bảo đào tạo và phát triển đúng người lao động, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần phối hợp với các trưởng bộ phận, để đánh giá đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Để việc đánh giá nhu cầu đào tạo sát với thực tế thì việc thu thập thơng tin đóng vai trò chủ đạo. Thơng tin có được cần khách quan, nguồn thơng tin đầy đủ và phù hợp (Chi tiết xem Phụ lục 3).
Đối tượng cần đánh giá nhu cầu đào tạo:
- Cán bộ, nhân viên làm công tác tham mưu tại các phịng ban cơng ty và các đơn
vị thành viên.
- Đối tượng trực tiếp tham gia điều hành chạy tàu: điều độ tàu, trực ban chạy tàu, gác ghi, ghép nối đầu máy toa xe, tuần đường, gác chắn.
- Đối tượng làm việc tại ga: hướng dẫn hành khách, bán vé phục vụ hành khách và hàng hóa.
- Đối tượng làm việc trên tàu: kiểm soát và hướng dẫn hành khách, phục vụ ăn uống, tác nghiệp kỹ thuật, lái tàu, trưởng tàu.
Thu thập thông tin đánh giá nhu cầu tiến hành theo bao chức năng sau:
Đối với phân tích tổ chức: phải có được thơng tin về mục đích, mục tiêu của doanh
nghiệp cũng như kinh phí mà doanh nghiệp có được. Đây là cơ sở cung cấp về phương Phó phịng:
Phụ trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trưởng phòng Phó phịng: Phụ trách chế độ chính sách Lao động tiền lương Xây dựng kế hoạch đào tạo Hồ sơ thống kê, bảo hiểm xã hội Tổ chức, tuyển dụng Tổ chức thực hiện đào tạo
hướng, điều mong đợi, từ đó tìm ra được những trệch hướng và những vấn đề về kết quả thực hiện. Phải có được thơng tin thống kê về nguồn lao động, hiện trạng kỹ năng của người lao động, chất lượng nơi làm việc, áp lực công việc, năng suất lao động, thái độ người lao động, phàn nàn từ khách hàng,…Bên cạnh đó cần phân tích các thước đo hiệu quả, những thay đổi trong hệ thống sản xuất, yêu cầu của công tác quản lý, cung cấp các đánh giá thực hiện công việc, nhận xét những tiềm năng và mục tiêu kinh doanh dài hạn. Cung cấp các dữ liệu đánh giá thực hiện công việc thực tế, định kỳ, vì vậy các thước đo có thể được tìm ra và những cải tiến hoặc yếu kém về kết quả thực hiện cơng việc liên quan có thể được xác định và phân tích.
Phân tích cơng việc: việc phân tích dựa trên bản mơ tả cơng việc, những nhiệm vụ
chính của từng cơng việc, xác định sự khác biệt về kết quả thực hiện công việc. Sau khi xác định những nhiệm vụ chính của từng cơng việc, thơng qua bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở để đánh giá những kiến thức và kỹ năng yêu cầu đối với các vị trí cơng việc khác nhau. Mẫu quan sát thực hiện đánh giá công việc: nghiên cứu các ngành khác như đường bộ, đường thủy, đường hàng không,.. tạp chí chuyên ngành đường sắt, các tài liệu liên quan, các nguồn thơng tin từ Chính phủ, các luận án tiến sỹ,.. từ đó phân tích so sánh cấu trúc công việc dựa vào những đặc trưng nhất trong các chuyên ngành cụ thể. Thông tin đầu vào về một số quan điểm thường có thể phát hiện ra được những nhu cầu đào tạo hay những mong muốn được đào tạo.
Phân tích con người: đây là nhiệm vụ phân tích đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu
về năng lực, kỹ năng nghiệp vụ của người lao động. Có thể thơng qua mẫu quan sát, phỏng vấn để tiếp cận hành vi của nhân viên và kết quả của các hành vi đó. Đó là cơ sở để xác định mức độ “cần học” của người lao động. Thông qua phỏng vấn sẽ biết được phần nào bản thân người lao động về nhu cầu được đào tạo, được bổ sung kiến thức nào, kỹ năng nào,…việc phỏng vấn có thể thơng qua bảng câu hỏi. Tiến hành điều tra quan điểm của người lao động, dựa trên quan điểm cá nhân để xác định đạo đức, động lực hoặc sự thỏa mãn của mỗi người lao động. Việc đánh giá người lao động phải cần được quan tâm để đánh giá thích đáng, xác thực và khách quan.
Xác định nhu cầu đào tạo gắn liền với nhu cầu, điều kiện thực tế trong công ty,
đồng thời phản ánh vai trò của việc xác định nhu cầu đào tạo với tiến trình chung của
trọng. Trong quá trình nghiên cứu và theo thực tế, tác giả mạnh dạn đề xuất cho công ty một mơ hình nên áp dụng cho việc xác định nhu cầu đào tạo:
Hình 3.4: Mơ hình xác định nhu cầu đào tạo đề xuất
Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Công
tác đào tạo và phát triển của công ty nên được chia thành 2 mảng lớn là “đào tạo theo kế
hoạch” và “đào tạo ngoài kế hoạch”. Quy trình đào tạo của 2 mảng theo hình 3.5 Công việc hiện nay Công việc sắp tới Công việc tương lai Kết quả thực hiện thực tế Yêu cầu kết quả thực hiện
Chênh lệch nhu cầu
được xác định bằng các
kiểm tra thực hiện
Năng lực hiện nay Yêu cầu năng lực sắp tới
Chênh lệch nhu cầu
được xác định bằng các
kiểm tra thực hiện
Năng lực cần
có khi cơng nghệ và
phương pháp thay đổi
Nhu cầu bổ sung được xác
định bởi quản trị cao cấp
Nhu cầu đào tạo cho từng người
Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp
Phát triển tổ chức
Đối với các chương trình đào tạo định kỳ hàng năm thuộc đào tạo theo kế hoạch, cịn đối với đào tạo ngồi kế hoạch là do những phát sinh từ thực tế của các đơn vị, bộ phận sản xuất trực tiếp.
Tổng giám đốc
Xem xét điều kiện, tiêu chuẩn
Không
Đào tạo ngồi kế hoạch
Hình 3.5: Quy trình đào tạo theo kế hoạch và ngoài kế hoạch đề xuất
Bộ phận đào tạo
Bộ phận đào tạo
Thông báo kế hoạch đào tạo dự kiến Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ các đơn vị Tập hợp và lập kế hoạch cụ thể trình Ban Tổng giám đốc Xem xét
Tổ chức đào tạo theo kế hoạch
Báo cáo kết quả đào tạo cho Ban Tổng giám đốc
Theo dõi và đánh giá sau đào tạo
Lưu hồ sơ đào tạo
Kết thúc Duyệt
Sửa đổi
Bộ phận đào tạo
Nhu cầu từ các đơn vị
Lập danh sách đào tạo
Xem xét
Tổ chức đào tạo
Báo cáo kết quả đào tạo cho Ban Tổng giám đốc
Theo dõi và đánh giá sau đào tạo
Lưu hồ sơ đào tạo
Kết thúc Bộ phận đào tạo Bộ phận đào tạo Bộ phận đào tạo Tổng giám đốc Duyệt Sửa đổi Bộ phận đào tạo Bộ phận đào tạo Bộ phận đào tạo Bộ phận đào tạo Cán bộ chuyên trách
Đào tạo theo kế hoạch
Bộ phận đào tạo Bộ phận đào tạo Bộ phận đào tạo Bộ phận đào tạo
3.3.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển:
Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển là rất cần thiết vì nó sẽ giúp doanh nghiệp chủ
động trong việc thực hiện và giám sát thực hiện kế hoạch đào tạo. Sau khi xác định thứ tự ưu
tiên nhu cầu đào tạo và phát triển cần lập kế hoạch đào tạo và phát triển. Nội dung cần đưa vào trong kế hoạch đó là: chương trình đào tạo, đối tượng đào tạo, số lượng đào tạo, thời gian dự
kiến thực hiện, thời gian khoá học, giảng viên, phương pháp đào tạo và phát triển, kinh phí
thực hiện, cấp quản lý.
Từ đó nêu rõ mục tiêu đào tạo, phát triển cho mỗi khoá học, chương trình đào tạo và phát triển, nêu lý do chọn phương pháp đào tạo và phát triển, lực lượng giáo viên và các nguồn lực khác cần có để kế hoạch đó được thực hiện.
Lực chọn hình thức đào tạo và phát triển, khi đó cần căn cứ vào:
Mục tiêu đào tạo và phát triển: Tuỳ theo mục tiêu đào tạo và phát triển mà chúng ta sẽ lựa chọn hình thức đào tạo và phát triển phù hợp. Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt nhất với hình thức gửi đi đào tạo tập trung, nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng
hình thức đào tạo trong cơng việc.
Đối tượng đào tạo và phát triển: Tuỳ theo trình độ, nhận thức của đối tượng đào tạo để
lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển cho phù hợp.
Kinh phí: Nguồn kinh phí sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cách thức triển khai hình thức đào tạo và phát triển. Nếu ngân sách dồi dào, doanh nghiệp nên đầu tư phát triển nội dung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng dạy cho công nhân hay cử cán bộ lãnh đạo, quản lý tham dự những khố học có uy tín, có chất lượng. Nếu ngân sách hạn chế thì doanh nghiệp có thể sử dụng hình thức đào tạo trong cơng việc, sử dụng nguồn lực có sẵn trong công ty để triển khai thực hiện.
Giảng viên: Người tham gia giảng dạy hay kèm cặp/hướng dẫn có ảnh hưởng lớn đến
quyết định chọn hình thức đào tạo. Doanh nghiệp khó có thể áp dụng hình thức đào tạo trong cơng việc nếu cấp trên trực tiếp của người học hay những công nhân lành nghề phải đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay hạn chế ở khả năng kèm cặp. Mặc khác, đối với
những sản phẩm hay công việc đặc thù của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi chọn những giảng viên từ bên ngồi.
Theo như phân tích ở chương 2, những hình thức đào tạo và phát triển sau là phù hợp với SRPT và cần thực hiện:
Hình thức đào tạo cán bộ cơng nhân:
Hình thức đào tạo kèm cặp trong cơng việc: Hình thức này dùng để kèm cặp công nhân mới, công nhân chưa có kinh nghiệm, kèm cặp cơng nhân đối với những cơng việc đơn giản. Hình thức này khơng chỉ dùng để nâng cao nghề nghiệp mà còn dùng để hỗ trợ về phát triển
tâm lý nghề nghiệp. Ngồi ra hình thức này cũng được dùng để đào tạo cán bộ quản lý, giám sát.
Đào tạo chương trình định hướng cho cơng nhân mới: chương trình này giúp cơng nhân
mới hiểu được thông tin cơ bản của cơng ty và nhanh chóng hồ nhập với doanh nghiệp.
Đây là hai hình thức đào tạo mà doanh nghiệp cần tận dụng tối đa vì ít tốn kém và dễ
thực hiện. Bên cạnh những hình thức đào tạo này, doanh nghiệp cũng cần cân nhắc lực chọn