(Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học và Kỹ thuật)
1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, câu hỏi đặt ra là làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay khách hàng. Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải xây dựng được chiến lược phù hợp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Các chiến lược dưới đây được gọi là tổng qt vì có thể sử dụng cho các doanh nghiệp ở mọi ngành nghề.
LỢI THẾ CẠNH TRANH Giá thấp Lợi thế về sản phẩm và
hình ảnh 1. Chiến lược giá
trong phạm vi rộng
2. Chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng 3. Chiến lược giá
cho phần thị trường thích hợp
4. Chiến lược khác biệt hóa tập trung cho phần thị trường thích hợp Hình 1.3: Chiến lược cạnh tranh cơ bản
(Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học và Kỹ thuật)
Chiến lược giá trên phạm vi rộng là chiến lược tập trung giảm giá thành của các sản phẩm và dịch vụ xuống mức thấp nhất và định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Khi áp dụng chiến lược này, những yếu tố sau giúp giảm chi phí:
− Phát huy lợi thế kinh tế theo quy mô (đầu vào, vận hành và đầu ra) PHẠM VI CẠNH TRANH Toàn bộ thị trường Phần thị trường thích hợp
− Phát huy hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm.
− Cơ cấu sản phẩm đơn giản, thông dụng hướng đến thị trường rộng lớn.
− Sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao, thuận lợi cho việc áp dụng quy trình sản xuất hàng loạt…
Tuy nhiên, khi áp dụng chiến lược này, có những thuận lợi và khó khăn nhất định. Cơng ty có thuận lợi trong việc đối phó được với các áp lực của mơi trường cạnh tranh. Bên cạnh đó, cũng vấp phải những khó khăn như: khả năng bắt chước phương pháp sản xuất với chi phí thấp của đối thủ cạnh tranh, áp lực của cơng nghệ mới làm vơ hiệu hóa những đầu tư và kinh nghiệm trong quá khứ.
Cần lưu ý rằng giá thấp chỉ mang lại ưu thế cạnh tranh khi sản xuất đạt mức cạnh tranh giống hoặc gần giống những điểm mấu chốt của tính khác biệt. Bên cạnh đó, cần tuyệt đối tránh việc giảm chi phí bằng cách loại bỏ những đặc tính mà người tiêu dùng đánh giá cao hoặc giữ vai trò quan trọng. Do vậy, cách tốt nhất khi áp dụng chiến lược này là giá thấp phải gắn với sự khác biệt.
Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng là chiến lược làm cho các sản phẩm và dịch vụ có những điểm độc đáo được khách hàng đánh giá cao và có tính khác biệt cao so với các sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt có thể nằm ở các yếu tố như sản phẩm; mạng lưới bán hàng, cách thức bán hàng; dịch vụ hậu mãi; hình ảnh, danh tiếng… Chiến lược này thường được áp dụng cho những sản phẩm có độ phức tạp kỹ thuật cao.
Có hai cách thức tạo ra sự khác biệt: một, là thông qua các thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ; hai, là thơng qua hoạt động truyền thông (quảng cáo, chiêu thị, PR hoặc thông qua các cuộc giao tiếp cá nhân với khách hàng…)
Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợplà chiến lược chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một vài phân khúc thị trường nào đó. Các cơng ty khơng thể đáp
ứng tất cả các phân khúc thị trường với cùng một mối quan tâm, cường độ như nhau, do vậy sẽ có những phân khúc chưa được đáp ứng tốt hoặc bỏ ngỏ. Ngồi ra, còn có những phân khúc thị trường vốn không phải là lợi thế, thế mạnh của công ty, việc đầu tư nguồn lực không thể mang lại hiệu quả như mong đợi cũng như có thể gây thiệt hại cho cơng ty.
Hai dạng chiến lược tập trung: chiến lược giá tập trung cho phần thị trường thích hợp và chiến lược khác biệt hóa tập trung cho phần thị trường thích hợp. Tuy vậy, rủi ro khi áp dụng chiến lược này là việc phân tích, nhận định phân khúc thị trường khơng chính xác.
Chiến lược phản ứng nhanh là chiến lược nhằm phát hiện nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Tuy nhiên, để áp dụng được chiến lược này, cơng ty phải có được nguồn lực, điều kiện bên trong phù hợp như: marketing phải nhanh nhạy đoán biết sớm nhu cầu của khách hàng, năng lực thiết kế sản phẩm, hệ thống phân phối nhanh nhạy so với đối thủ…
Chiến lược phản ứng nhanh có thể áp dụng trong các lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện sản phẩm hiện hữu, đáp ứng nhu cầu riêng của khách hàng, giải quyết nhanh chóng những khiếu nại của khách hàng… Lợi ích do chiến lược này mang lại là tránh được sự đối đầu trong cạnh tranh, khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn, giảm áp lực của sản phẩm thay thế và nguy cơ xâm nhập mới, giảm chi phí tồn kho do q trình sản xuất được rút ngắn lại…
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ phù hợp để áp dụng cho các doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy với nhu cầu thị trường, đây là điều mà không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng thực hiện được. Ngồi ra, trong nhiều trường hợp, phản ứng nhanh không phải luôn ln cần thiết và có thể mang lại hậu quả tiêu cực cho doanh nghiệp.
1.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động TTQT của một số NHTM
Hoạt động của các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngồi trên thị trường Việt Nam đang ngày càng mở rộng, nhất là từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong khi các NHTM trong nước cạnh tranh khốc liệt để phát triển tín dụng, chạy đua lãi suất, thì các ngân hàng nước ngoài lại đi sâu phát triển các lĩnh vực tài chính doanh nghiệp, kinh doanh vốn và thị trường ngoại hối, nghiệp vụ ngân hàng tồn cầu, thanh tốn quốc tế và tài trợ chuỗi cung ứng, dịch vụ lưu ký chứng khốn. Các ngân hàng nước ngồi có nhiều lợi thế hơn các NHTM Việt Nam về vốn, cơng nghệ, trình độ quản lý và đặc biệt là cung ứng những sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế hồn hảo. Do đó, khi tham gia hoạt động kinh doanh tại thị trường Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài sẽ đi vào phát huy những sản phẩm dịch vụ này. Trong khi đó, mảng nghiệp vụ ngân hàng quốc tế, trong đó có hoạt động TTQT ở các NHTM Việt Nam ngoại trừ một số ngân hàng như Vietcombank, Vietinbank, ACB, BIDV, Techcombank... thì hầu hết chưa được quan tâm chú trọng phát triển. Sau đây là những thành tựu và kinh nghiệm phát triển hoạt động TTQT của một số ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.
1.5.1 Ngân hàng HSBC
Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải là sáng lập viên của tập đoàn HSBC. Hiện nay HSBC có khoảng 9500 văn phòng đại diện và chi nhánh tại 85 quốc gia và vùng lãnh thổ. Tập đồn HSBC là một trong những tổ chức tài chính và ngân hàng lớn nhất trên thế giới. HSBC hiện là Ngân hàng nước ngoài xét về vốn đầu tư, mạng lưới hoạt động, sản phẩm, số lượng nhân viên và khách hàng.
Tại Việt Nam, HSBC là một trong những ngân hàng nước ngoài hàng đầu về lĩnh vực TTQT, cung cấp từ sản phẩm truyền thống đến giải pháp kinh doanh chuyên biệt. HSBC là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực giao dịch quyền chọn, hoán đổi lãi suất, sản phẩm phái sinh tín dụng. Năm 2008, HSBC tiếp tục là ngân hàng tiên phong trong việc cung cấp sản phẩm mang tính đột phá sáng tạo, đáp ứng nhu cầu khách hàng Việt Nam.
Năm 2010, HSBC được tạp chí Global Finance bình chọn là ngân hàng trực tuyến dành cho khách hàng cá nhân tốt nhất Việt Nam. Hàng loạt những giải thưởng HSBC đã dành được như: Ngân hàng nước ngoài tốt nhất Việt Nam do Finance Asia bình chọn, Ngân hàng tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam năm 2008, 2009 do Asset Tripped A bình chọn, Ngân hàng nước ngồi cung cấp dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt Nam năm 2006, 2007, 2009 do tạp chí AsiaMoney bình chọn…
1.5.2 Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam
Tại Việt Nam, Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam là ngân hàng đầu đàn, chiếm uy tín lớn trong lĩnh vực thanh tốn đối ngoại. Tháng 4/1963, Ngân hàng Ngoại Thương chính thức khai trương, hoạt động như một ngân hàng đối ngoại độc quyền. Trong những năm qua, Ngân hàng Ngoại Thương ln đóng vai trò chủ đạo, duy trì vị trí số một, vững chắc trong thị phần thanh toán xuất nhập khẩu và bảo lãnh của cả nước với doanh số thanh toán xuất nhập khẩu không ngừng tăng qua các năm. Với thế mạnh là một ngân hàng đối ngoại chủ lực của quốc gia, Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam đã thiết lập quan hệ đại lý với hơn 1.300 ngân hàng tại gần 90 quốc gia trên khắp các châu lục, hỗ trợ đắc lực cho hoạt động thanh toán của ngân hàng. Năm 2009, doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của Ngân hàng Ngoại Thương đạt 25,62 tỷ USD. Dù sự cạnh tranh khốc liệt về tỷ giá, lãi suất chiết khấu, phí thanh tốn, thủ tục thanh tốn, dịch vụ chăm sóc khách hàng… đã làm cho thị phần TTQT của ngân hàng bị chia sẻ nhưng Ngân hàng Ngoại Thương vẫn giữ được 20,4% thị phần thanh toán xuất nhập khẩu cả nước trong năm 2009. Năm 2010, doanh số thanh toán XNK qua ngân hàng vẫn đạt thị phần 20% đạt gần 31 tỷ USD, tăng gần 21% so với năm 2009, khẳng định vị trí dẫn đầu trong hoạt động của NHTM Việt Nam về TTQT.
1.5.3 Ngân hàng Công Thương Việt Nam
Hoạt động TTQT tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam được thực hiện từ năm 1991. Sau 22 năm hoạt động, đặc biệt là trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của nền ngoại thương đất nước, hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu của NHCT cũng đạt những bước tiến đáng kể. Cùng với sự tăng trưởng về doanh số thanh toán, các
sản phẩm của thanh toán XNK cũng ngày càng đa dạng từ chuyển tiền đến nhờ thu, tín dụng chứng từ đến bảo lãnh, tái bảo lãnh và một số sản phẩm khác. Năm 2010, doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của NHCT đạt 15,96 tỷ USD, trong đó doanh số thanh tốn nhập khẩu đạt 10,29 tỷ USD tăng 28,8% so với 2009, doanh số thanh toán xuất khẩu đạt 5,67 tỷ USD tăng 26% so với năm 2009.
Theo thống kê từ Ngân hàng Nhà Nước thì có khoảng 50% doanh số thanh tốn xuất nhập khẩu thuộc về các NHTM Nhà nước bao gồm: NH Ngoại Thương, NH Công Thương, NH Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, NH No&PTNT VN. Tuy nhiên thị phần thanh toán của các NHTM Nhà Nước đang giảm sút, ngay đến NH Ngoại Thương Việt Nam năm 2003 chiếm 27,5% doanh số thanh toán XNK cả nước thì đến năm 2010 chỉ còn chiếm 20%. Nguyên nhân là do trong những năm gần đây, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO thì sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các NHTM Nhà Nước lớn mà còn bị cạnh tranh rất lớn bởi hệ thống ngân hàng cổ phần và các ngân hàng nước ngoài.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 của luận văn hệ thống hóa một số cơ sở lý luận tổng quan về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT. Bên cạnh đó, luận văn cũng đề cập đến các phương pháp xác định năng lực cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh cơ bản và bài học kinh nghiệm từ các NHTM khác. Thơng qua việc tìm hiểu các lý thuyết, đã góp phần xây dựng tiền đề quan trọng để đi sâu vào việc phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh và định hướng phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ TTQT tại DongA Bank.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐƠNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THANH TỐN QUỐC TẾ
2.1 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT.
2.1.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Đông Á 2.1.1.1 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đông Á
Tên công ty : Ngân hàng TMCP Đông Á
Tên giao dịch : Dong A Commercial Joint Stock Bank Tên viết tắt : DongA Bank
Trụ sở chính : 130 Phan Đăng Lưu, phường 03 , quận Phú Nhuận, Tp. HCM Website : www.dongabank.com.vn
Vốn điều lệ : 5.000.000.000.000 đồng
DongA Bank - một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam - được thành lập vào năm 1992, trong bối cảnh kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn. Đến nay, DongA Bank đã có hơn 20 năm phát triển và tăng trưởng bền vững, gặt hái nhiều thành công và giữ “Trọn chữ tín, vẹn niềm tin” với hàng triệu khách hàng.
Trải qua chặng đường 21 năm hoạt động, DongA Bank đã lập được “chiến tích” là trở thành ngân hàng dẫn đầu về phát triển dịch vụ thẻ. DongA Bank cũng là tổ chức dẫn đầu thị trường về phát triển dịch vụ thẻ với hệ thống 1.400 máy ATM, 1.500 máy POS, và đã hợp tác với những tổ chức quốc tế hàng đầu để phát hành những thương hiệu thẻ nổi tiếng tại Việt Nam như Visa, Master,… đáp ứng nhu cầu đa dạng của các khách hàng. Bên cạnh đó, DongA Bank đi đầu trong cơng nghệ thơng tin, phát triển kênh giao dịch hiện đại qua bốn phương thức giao dịch: SMS Banking, Intetnet Banking, Mobile Banking và Phone Banking. Hoạt động của các quy trình nghiệp vụ chính được chuẩn hố
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.Những thành tựu vượt bậc của DongA Bank được thể hiện qua những con số ấn tượng như sau:
• Vốn điều lệ tăng 250 lần, từ 20 tỷ đồng lên 5.000 tỷ đồng.
• Tổng tài sản đến cuối năm 2012 là 69.278 tỷ đồng.
• Từ 03 phòng nghiệp vụ chính là Tín dụng, Ngân quỹ và Kinh doanh lên 32 phòng ban thuộc hội sở và các trung tâm cùng với 3 công ty thành viên và 240 chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm giao dịch 24h trên tồn quốc.
• Nhân sự tăng 8.443%, từ 56 người lên 4.728 người.
• Sở hữu hơn 6 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
• Tầm nhìn:Tập đồn Tài chính Ngân hàng hàng đầu Việt Nam – Vươn ra quốc tế, được khách hàng mến yêu, tín nhiệm và giới thiệu.
• Sứ mệnh:Bằng trách nhiệm, niềm đam mê và trí tuệ, chúng ta cùng nhau kiến tạo nên những điều kiện hợp tác hấp dẫn khách hàng, đối tác, cổ đông, cộng sự và cộng đồng.
• Giá trị cốt lõi:Chúng tôi xác định giá trị cốt lõi của DongA Bank chính là Niềm tin – Trách nhiệm – Đồn kết – Nhân văn – Tuân Thủ - Nghiêm Chỉnh – Đồng hành – Sáng tạo.
Công ty thành viên
• Cơng ty Kiều hối Đơng Á (DongA Money Transfer)
• Cơng ty Chứng khốn Đơng Á (DongA Securities)
• Cơng ty Quản lý Quỹ đầu tư chứng khốn Đơng Á (DongA Capital)
Cơ cấu tổ chức hành chính và quản trị nhân sự
Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức của DongA Bank
(Nguồn: Website DongA Bank, http://www.dongabank.com.vn/service/15/so-do-to-chuc,
ngày truy cập 10/08/2013)
Nhìn chung, DongA Bank được tổ chức với cơ cấu khá tinh gọn và hợp lý. Công tác quản lý, giám sát được tiến hành trực tiếp, xuyên suốt; phân định nhiệm vụ, trách nhiệm khá rõ ràng.
Điểm nổi bật trong hoạt động quản trị và điều hành của DongA Bank là Ban lãnh đạo rất chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực vì đây là yếu tố quan trọng, quyết định