(Nguồn : Từ kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)
Phân tích điểm mạnh yếu về nguồn lực của DongA Bank
Ma trận điểm mạnh yếu của các ngân hàng là ma trận được đúc kết từ nghiên cứu định tính và nghiên cứu mơ tả các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong mục 3.2.1 và mơ hình chuỗi giá trị trong mục 3.2.2.2
Phương Pháp:
o Thị phần và sự thay đổi thị phần: được rút ra từ BCTN năm 2012 của các ngân hàng trong thị trường. Tổng thị trường được giả định là thang điểm 9. Thị phần của các ngân hàng sẽ lần lượt được đưa về thang điểm 9 bằng phương pháp tam thức. Thay đổi thị phần cũng được tính tương tự.
o Hình ảnh của ngân hàng: được đánh giá bằng hai tiêu chí
o Doanh thu trên chi phí marketing
o Đánh giá trung bình chất lượng dịch vụ của ngân hàng thơng qua nghiên cứu định tính về các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng ( bảng 3.10).
o Phối thức thị trường: được rút ra từ bảng 3.10 tam thức đưa về thang điểm 9.
o Nguồn lực: các nguồn lực tạo nên giá trị (ưu điểm, khuyết điểm) trong các hoạt
Cơ sở hạ tầng Ø
Quản trị nguồn nhân lực (+) Phát triển công nghệ Ø Cung ứng Ø Hậu cần nội bộ (-) Hoạt động Ø Hậu cần bên ngoài (+) Tiếp thị bán hàng (+) Dịch vụ Ø
động của chuỗi giá trị được so sánh cho cả bốn ngân hàng.
o Đội ngũ nhân viên thanh tốn có tay nghề: được đánh giá bằng yếu tố doanh số TTQT của một nhân viên trên thang điểm 9
o Đội ngũ lãnh đạo có thâm niên: được đánh giá bằng thâm niên cơng tác trung bình của lãnh đạo cấp cao tại vị trí đương nhiệm. Sau đó đưa về thang điểm 9 để so sánh.
o Mạng lưới phòng giao dịch rộng khắp: số phòng giao dịch của các ngân hàng được đưa về thang điểm 9 để so sánh
o Mạng lưới các ngân hàng có quan hệ đại lý: số ngân hàng có quan hệ đại lý của các ngân hàng được đưa về thang điểm 9 để so sánh
o Nguồn vốn vay dồi dào: nguồn vốn vay của các ngân được đưa về thang điểm 9 để so sánh.
o Đội ngũ marketing hoạt động hiệu quả: nguồn lực được đánh giá bằng sự hiệu quả của hoạt động marketing ảnh hưởng đến doanh thu thông qua yếu tố doanh thu trên chi phí marketing.
Từ phân tích trên ta có ma trận điểm mạnh yếu của các ngân hàng như sau:
Hình 2.11: Ma trận phân tích điểm mạnh yếu của các ngân hàng (Nguồn : Từ kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)
Thông qua phân tích mơ hình chuỗi giá trị và ma trận điểm mạnh yếu của các ngân hàng. Đơng Á bank có những lợi thế trên các đối thủ cạnh tranh nhờ vào các nguồn lực hữu hình và vơ hình. Cụ thể là những hoạt động tạo ra giá trị của Đông Á bank là:
1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiệu quả
2. Dịch vụ hậu cần bên ngồi làm hài lịng khách hàng 3. Hệ thống tiếp thị và bán hàng hiệu quả
Cùng các hoạt động chưa tạo ra giá trị hoặc kém hiệu quả: 1. Dịch vụ hậu cần nội bộ cần được cải thiện
Bên cạnh đó, thơng qua ma trận điểm mạnh yếu, Đơng Á bank có những điểm mạnh yếu về nguồn lực hữu hình và vơ hình như sau:
Điểm mạnh:
1. Đội ngũ lãnh đạo có thâm niên
2. Đội ngũ nhân viên thanh tốn có tay nghề 3. Đội ngũ marketing hoạt động hiệu quả. Điểm yếu:
1. Mạng lưới phòng giao dịch còn hạn chế.
2. Mạng lưới các ngân hàng có quan hệ đại lý cịn hạn chế. 3. Nguồn vốn vay hạn chế.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Nội dung chương 2 đã trình bày quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Á. Cùng với phương pháp luận đã được nghiên cứu tại chương 2, các số liệu chính xác do DongA Bank cung cấp, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định tính, nghiên cứu mơ tả để khám phá ra các yếu tố phối thức thị trường mà khách hàng quan tâm khi sử dụng dịch vụ TTQT, cũng như so sánh đánh giá tương quan các yếu tố đó giữa DongA Bank và các đối thủ cạnh tranh. Từ kết quả thu thập được của nghiên cứu định tính và mơ tả trên tiến hành thảo luận khám phá tìm hiểu nguyên nhân điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi các hoạt động tạo giá trị của DongA Bank về dịch vụ TTQT và những yếu kém về nguồn lực trong cạnh tranh. Nội dung phân tích trong chương 2 sẽ là cơ sở để đưa ra được những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT tại DongA Bank trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐƠNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ
THANH TỐN QUỐC TẾ
3.1. Định hướng về chiến lược phát triển của dịch vụ TTQT của DongA Bank trong giai đoạn 2014 - 2020
Mục tiêu chiến lược
Với định hướng nâng cao nguồn thu phí và làm giàu các mối quan hệ đối tác, DongA Bank tập trung đẩy mạnh phát triển hoạt động TTQT tại DongA Bank trên cơ sở không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế và tối đa hóa giá trị cho ngân hàng, khách hàng và xã hội. Định hướng phát triển phát triển hoạt động TTQT tại DongA Bank trong giai đoạn đến năm 2020 cụ thể như sau:
− Đảm bảo tính an tồn, chính xác trong nghiệp vụ TTQT của tồn hệ thống. Để đạt được mục tiêu này, trung tâm TTQT hội sở sẽ xem xét và sửa đổi lại Quy định, quy trình, hướng dẫn cụ thể về nghiệp vụ nhằm thống nhất hoạt động chuyên môn và tạo thuận lợi trong q trình giải quyết cơng việc.
− Doanh số, doanh thu TTQT phấn đấu đạt chỉ tiêu tăng từ 10% – 15% so với năm trước.
− Tiếp tục mở rộng và giữ vững quan hệ đại lý với các ngân hàng khác trên thế giới.
− Liên kết chặt chẽ và đẩy mạnh mối quan hệ hợp tác giữa bộ phận TTQT và các bộ phận hỗ trợ và bổ sung cho hoạt động TTQT như: bộ phận nguồn vốn, bộ phận tín dụng và bộ phận kinh doanh ngoại tệ…
− Đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm, phát triển khách hàng để có thể thúc đẩy hơn nữa hoạt động TTQT. Bên cạnh đó, TTQT cũng cần kết hợp với các bộ phận Phát triển kinh doanh, Marketing để đưa ra các chính sách khuyến mãi, thu hút khách hàng cũng như
quảng bá, truyền thông rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Các chiến lược phát triển
Nhằm phát triển thị phần, doanh số TTQT, DongA Bank cần lựa chọn và xây dựng chiến lược phát triển phù hợp. Lựa chọn đi theo một chiến lược chuyên biệt hoặc kết hợp các chiến lược với nhau là tùy thuộc vào tình hình thực tế của DongA Bank cũng như bối cảnh chung của ngân hàng. Do vậy cần nghiên cứu và xác định chiến lược phát triển dựa theo 3 chiến lược sau: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
Căn cứ vào nguồn lực hiện tại cũng như so sánh tương quan với các đối thủ cạnh tranh, DongA Bank nên đi theo chiến lược thâm nhập thị trường, tiếp tục đi sâu sát và tìm kiếm khách hàng từ thị trường đang có. Hiện nay, DongA Bank đã có các CN, PGD rộng khắp trên tồn quốc, tuy số lượng không nhiều nhưng cũng tạo điều kiện để dịch vụ TTQT có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng khắp các địa phương. Chính sách chung vẫn chưa có kế hoạch mở rộng thị trường qua các nước khác nên vẫn chưa mở ra một thị trường mới. Bên cạnh đó, các sản phẩm TTQT của DongA Bank đã tương đối đầy đủ, hoàn thiện so với các ngân hàng bạn. Do vậy, trong giai đoạn 2014 – 2020, DongA Bank cần tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường, vẫn nên tìm cách giữ chân khách hàng hiện tại cũng như thu hút khách hàng mới từ thị trường mục tiêu vốn có của mình.
3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ TTQT của DongA Bank
DongA Bank vẫn nên tiếp tục đi theo chiến lược khác biệt hóa, tập trung vào cải tiến dịch vụ, nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Đây là chiến lược phù hợp với nguồn lực cũng như bối cảnh của ngân hàng hiện nay.
3.3 Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
3.3.1 Các giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh về nguồn lực
Duy trì và phát triển năng lực đội ngũ nhân viên, lãnh đạo
Chất lượng dịch vụ TTQT như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chun mơn cũng như thái độ phục vụ của thanh tốn viên. Vì vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách thường xuyên là việc làm hết sức cần thiết nếu khơng nói là cơng tác
cần triển khai hàng đầu. Trình độ của cán bộ nhân viên TTQT có đảm bảo nhận biết, tư vấn được các lợi thế, rủi ro cho khách hàng, cũng như theo kịp trình độ các ngân hàng trong nước và quốc tế thì mới có thể mang lại lợi thế TTQT cho ngân hàng. Trong thời gian qua, DongA Bank thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tuy nhiên chủ yếu tập trung vào đội ngũ giao dịch viên, tín dụng, kiểm ngân nhưng chưa thật sự chú trọng đến đội ngũ thanh toán viên. Do vậy, ngân hàng cần quan tâm hơn nữa trong việc nâng cao trình độ nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức, trình độ ngoại ngữ, tin học cho các thanh toán viên và tạo điều kiện cho họ bổ sung các kiến thức chuyên môn và thực tiễn nhằm đáp ứng được đầy đủ những yêu cầu của các nghiệp vụ TTQT. Cán bộ TTQT cần am hiểu tường tận và có khả năng phân tích thấu đáo các điều khoản của các văn bản thông lệ quốc tế như UCP 600, URC 522. URR 725 và những quy định mới về những văn bản này. Đồng thời phải am hiểu phong tục tập quán, pháp luật và thực tiễn hoạt động của các nước để có khả năng tư vấn cho khách hàng nhằm tránh rủi ro cho khách hàng và ngân hàng. Ngồi ra cán bộ TTQT phải có trình độ tin học tối thiểu, ngoại ngữ tốt, có phẩm chất đạo đức và có kinh nghiệm trong TTQT. Rõ ràng cơng tác tổ chức đào tạo và giáo dục cán bộ ngân hàng nói chung và cán bộ TTQT nói riêng là hết sức cần thiết.
Xây dựng cơ chế tuyển dụng công bằng và hiệu quả
Nhằm đạt được một đội ngũ thanh tốn viên có chất lượng cao thì DongA Bank đầu tiên phải chú trọng đầu tiên đến yếu tố đầu vào của nguồn nhân lực, đó là cơng tác tuyển dụng. Cơng tác tuyển dụng cần lựa chọn được những ứng viên đạt tiêu chuẩn cả về trình độ, năng lực và đạo đức thơng qua việc đảm bảo tính cơng khai, cơng bằng trong cơng tác tuyển dụng. Có thể hợp tác với các trường kinh tế tổ chức những buổi hội thảo, tư vấn nghề nghiệp; tài trợ các cuộc thi học thuật về Tài chính – Ngân hàng, Quản trị - Marketing để từ đó thu hút sự quan tâm của những sinh viên khá, giỏi có nguyện vọng và mong muốn làm việc tại DongA Bank.
Thực hiện công tác đào tạo bài bản
Song song với công tác tuyển dụng là việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho những cán bộ mới được tuyển vào DongA Bank, đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ thanh tốn viên hiện có của DongA Bank, đặc biệt là các thanh toán viên ở các chi nhánh. Đồng thời thường xuyên tổ chức thi chun mơn nghiệp vụ, khuyến khích cán bộ thanh tốn viên có những kiến nghị sửa đổi và hồn thiện quy trình thanh tốn, cải tiến trong thủ tục thanh toán. Thêm nữa, do việc luân chuyển nguồn nhân lực thuộc lĩnh vực TTQT giữa các ngân hàng tương đối ổn định, do đó ngân hàng cần ổn định tâm lý cho nhân viên, không nên thay đổi vị trí làm việc của cán bộ TTQT. Bố trí nhân sự làm việc theo đúng chuyên môn, nhằm phát huy tối đa năng lực sở trường của từng cá nhân.
Một yếu tố cũng cần sự quan tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng đó là phải làm sao khuyến khích được người lao động hăng say làm việc, có tinh thần phấn đấu và trung thành với DongA Bank. Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm… phải được xây dựng trên cơ sở cân bằng giữa lợi ích của người lao động và ngân hàng. Ngoài ra cần phải tạo được bầu khơng khí thân thiện, thoải mái, gần gũi, hợp tác nhằm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội phát huy tài năng.
Có xây dựng được đội ngũ giỏi chun mơn, giàu tinh thần trách nhiệm và ý thức gắn kết với ngân hàng thì mới tạo ra được chất lượng tốt cho khách hàng khi sử dụng các dịch vụ TTQT của ngân hàng. Nhờ vậy, từ việc DongA Bank đảm bảo quyền lợi tốt nhất cho khách hàng, hạn chế tối đa các rủi ro có thể xảy ra cho khách hàng và chính bản thân ngân hàng, sẽ góp phần nâng cao lợi nhuận cũng như uy tín, hình ảnh của ngân hàng.
Nâng cao chất lượng phục vụ, giao tiếp chuyên nghiệp
Thái độ, phong cách giao tiếp chính là nghệ thuật lôi kéo khách hàng giữ khách hàng có hiệu quả. Trong mắt khách hàng nhân viên là hình ảnh của ngân hàng nên khi thực hiện nghiệp vụ, họ cần phải hiểu rõ mình là người đại diện cho ngân hàng.
Việc đổi mới phong cách làm việc, thái độ giao tiếp của đội ngũ thanh toán viên DongA Bank là một trong những biện pháp quan trọng để lôi kéo và giữ được khách
hàng. Thanh toán viên cần phải có thái độ niềm nở, nhiệt tình, giải quyết cơng việc chính xác, khơng gây khó khăn và khơng sai hẹn với khách hàng, ln sẵn sàng hướng dẫn và giúp đỡ khách hàng làm thủ tục một cách nhanh chóng chính xác. Sẵn sàng tư vấn cho khách hàng ký kết hợp đồng xuất nhập khẩu với những điều khoản và áp dụng phương thức thanh tốn an tồn và có lợi nhất.
Xây dựng một chiến lược Marketing phù hợp
Hiện nay đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường tài chính ngân hàng Việt nam, trong đó có cả tổ chức tài chính ngân hàng và phi ngân hàng nước ngoài với thế mạnh về vốn, uy tín, kinh nghiệm, cơng nghệ. Để có thể biến tiềm lực của mình thành lợi thế trong cuộc cạnh tranh này thì DongA Bank phải xây dựng cho mình một chiến lược Marketing phù hợp với chiến lược phát triển và đặc trưng của mình. Hiện tại hoạt động TTQT đang là một thế mạnh của ngân hàng, vì vậy cần xây dựng một chiến lược Marketing hỗn hợp để phát triển hoạt động này để tăng doanh số và lợi nhuận.
Thứ nhất, hoàn thiện những sản phẩm dịch vụ TTQT mà DongA Bank đang cung cấp cho khách hàng. Việc hồn thiện sản phẩm dịch vụ có tác dụng to lớn trong việc duy trì khác hàng cũ và thu hút khách hàng mới bởi sự khác biệt của nó so với sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, phát triển sản phẩm dịch vụ TTQT mới để thay đổi danh mục sản phẩm kinh doanh của ngân hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh, như phát triển thêm nghiệp vụ bảo lãnh nhận hàng, bảo lãnh khả năng cung cấp hàng, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh đối ứng, mở L/C trả chậm thanh toán ngay. Việc phát triển sản phẩm mới nên theo hướng liên kết toàn hệ thống, liên kết với các sản phẩm dịch vụ khác của ngân hàng và có tính ràng buộc đối với khách hàng vì như vậy khách hàng sẽ phụ thuộc vào ngân hàng. Lúc này ngân hàng phục vụ khách hàng có tính khép kín: ngân hàng vừa là thủ quỹ,