1.5 Bài học kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới
1.5.2 Bài học thành công
Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Trung Quốc
Để tăng khả năng cạnh tranh, Trung Quốc tập trung vào cải cách hệ thống tài chính, ngân hàng:
- Năm 1998, Bộ Tài chính đã phát hành 270 tỉ RMB trái phiếu đặc biệt để tăng cường vốn cho những ngân hàng lớn để nâng tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu trung bình từ 4,4% lên 8% đúng theo Luật Ngân hàng Thương mại Trung Quốc.
- Thành lập các công ty quản lý tài sản (AMCs) để xử lý nợ xấu của 4 NHTM lớn. Tổng số 1,4 nghìn tỉ RMB nợ khó địi (NPLs) hay 9% trên tổng dư nợ đã được chuyển sang cho AMCs. Các công ty này xử lý nợ xấu bằng nhiều cách như là bán tài sản và chuyển nợ thành cổ phần. Tháng 5/2000 Chính phủ Trung Quốc đã có quyết định cho phép các AMCs này bán tài sản khơng sinh lời và cổ phần đã được hốn đổi từ các khoản nợ của công ty cho các cơng ty nước ngồi. Hai biện pháp tăng cường vốn điều lệ và thành lập các AMCs đều quan trọng trong việc tăng cường sức mạnh cho khu vực ngân hàng. Tuy nhiên, nhiệm vụ cơ bản là phải chấm dứt hẳn sự hình thành nợ xấu, nguyên nhân gây ra suy thoái chất lượng tài sản trên bảng cân đối kế toán của các ngân hàng.
- Sự giám sát tài chính các ngân hàng cũng đã được củng cố. Cuối năm 1998 Trung Quốc đã đưa ra các tiêu chuẩn kế toán quốc tế cho các ngân hàng, mặc dù hệ thống này chưa được áp dụng rộng rãi.
- Cải cách lãi suất nhằm đưa các mức lãi suất về sát với cung cầu thị trường để tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao chất lượng tài sản của các ngân hàng. PBOC đã tự do hoá lãi suất thị trường liên ngân hàng. Các NHTM đã được phép điều chỉnh lãi suất cho vay trên dưới 10% và trên 30% đối với các khoản vay cho các công ty nhỏ. Tháng 9/2000, PBOC lên kế hoạch 3 năm để tự do hoá lãi suất. Các hạn chế đối với việc cho vay bằng ngoại tệ đã được loại bỏ ngay lập tức và tỉ lệ tiền gửi ngoại tệ đã tăng lên.
- Cơ cấu sở hữu của 4 NHTM lớn. Đến cuối năm 2003, Trung Quốc đã rút khoảng 45 tỉ USD từ dự trữ ngoại hối để hỗ trợ 2 ngân hàng China Construction Bank (CCB) và Bank of China (BOC). Cả 2 ngân hàng này đang chuẩn bị cho lần đầu tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng. Tháng 6/2004, BOC và CCB đã xử lý
300 tỉ RMB (khoảng 36,2 tỉ USD) nợ khó địi, giảm tỉ lệ nợ xấu từ 5,16% xuống còn 3,74 %. Tháng 12, Bộ Tài chính khẳng định lần đầu tiên sẽ rót vốn vào 2 Ngân hàng ICBC và ABC. Một số báo cáo cho hay ICBC sẽ nhận 50 tỉ USD từ nhà nước, có thể là từ dự trữ ngoại hối hoặc từ trái phiếu chính phủ. Tháng 5/2006, ICBC bán cổ phiếu ra công chúng, theo sau CCB và BOC. Giá cổ phiếu của các ngân hàng này liên tục tăng lên. ICBC trở thành công ty cổ phần trong tháng 10 với sự tham gia đầu tư của Bộ Tài chính và Cơng ty đầu tư Central Huijin Co. Ltd., mỗi bên chiếm 50% cổ phiếu. Vài tháng sau, Goldman Sachs, American Express và Allianz Group kết hợp mua 3,78 tỉ USD, khoảng 8,89% cổ phiếu của ICBC, tỉ lệ đầu tư nước ngoài cao nhất trong ngành ngân hàng Trung Quốc. ICBC hiện có 18.000 chi nhánh ở Trung Quốc, hơn 4 triệu khách hàng công ty và hơn 100 triệu khách hàng cá nhân. Tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu lên tới 10,26%, trên mức 8% theo tiêu chuẩn quốc tế vào cuối năm 2005, tỉ lệ nợ xấu xuống còn 4,43% năm 2005, gần tới mức 1%-2% của các NHNNg.
Đã 10 năm kể từ khi gia nhập WTO, khu vực ngân hàng của Trung Quốc khơng dễ bị thơn tính bởi các đối thủ nước ngồi bởi Chính phủ đã có những phản hồi đúng hướng và có những bước đi thận trọng. NHNNg đã trở thành động lực cho khu vực tài chính của Trung Quốc trong việc cải cách thể chế cơ cấu mà không đem lại những cuộc khủng hoảng trầm trọng.
Bài học kinh nghiệm Ngân hàng ABC Ấn Độ
Ngân hàng ABC đã bắt đầu một kỷ nguyên mới khi Raymond Desk làm CEO. Đầu tiên nó được coi là một ngân hàng đi đằng sau các ngân hàng khác như Wells Fargo với gần 40 tỷ USD tiền ký gửi. Trong những ngày đầu, thị trường ngân hàng được chứng kiến sự không tăng lên trong lượng tiền gửi. Ngân hàng đã đưa ra một sáng kiến là tạo ra một sự đột phá trong khái niệm mới “Kinh nghiệm bán lẻ”.
Ngân hàng ABC đã khởi đầu bằng cách làm một cuộc cách mạng trong việc sắp xếp lại các chi nhánh. Ngân hàng ABC đã tạo ra những không gian ấm cúng với các ghế bành tựa và hệ thống Wi-fi có thể kết nối, tất cả kiến trúc của ngân
hàng đều theo cùng mẫu thiết kế. Bộ phận chăm sóc khách hàng phải làm việc từ khi khách hàng có ý tưởng cho đến khi cuộc giao dịch thành công. Các nhân viên thiết lập mối quan hệ thân thiết với khách hàng. Ngân hàng thiết lập một không gian chung giữa nhân viên với khách hàng như hoạt động xem phim, tham gia học yoga,… Ngân hàng cũng cho phép những người dân địa phương thực hiện thanh toán thu nhập thường xuyên của họ trong khuôn viên của ngân hàng.
Năm 1995 ngân hàng đã thành lập trường đại học thuộc sở hữu của nó với mục tiêu là đào tạo nhân viên từ sáu chi nhánh. Lý do căn bản sau việc thiết lập này là tạo ra một sự thay đổi văn hoá. Một nhân viên am hiểu sâu sắc các sản phẩm, dịch vụ thì người nhân viên đó có thể tư vấn và giúp đỡ khách hàng bất cứ khi nào. Đến năm 2003, trường đại học đã có thể cung cấp nhân viên cho 60 chi nhánh. Các nhân viên của ngân hàng đã được tập đoàn khách sạn Ritz-Carlton mời làm khách để huấn luyện cho nhân viên của họ về các dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Trong vịng 5 năm, ngân hàng ABC ln dẫn đầu thị trường cổ phiếu với tổng tiền ký quỹ lên tới gần 75 triệu USD. Ngày nay, ngân hàng đã phát triển và thiết kế sản phẩm từ một bộ phận chuyên gia tư vấn hàng đầu. Quản lý ngân hàng ln phải hướng tới cái mới và tìm kiếm thị trường mới. Ngân hàng đã mở ra các chi nhánh trong các khu vực buôn bán lân cận và hiện là một trong các ngân hàng có doanh số hàng đầu Ấn Độ.
Bài học thành công của ACB
Cơn khủng hoảng tài chính năm 2008 đã để lại nhiều hậu quả cho ngành ngân hàng Việt Nam và việc khôi phục tăng trưởng là một kỳ vọng không dễ dàng đạt được. Một số ngân hàng bán lẻ của Việt Nam đã phải đối mặt với khó khăn trong các hoạt động tăng cường vốn điều lệ, quản lý rủi ro, duy trì khả năng sinh lợi, v.v... Trong khi đó, ACB nổi lên như một điểm sáng tồn ngành với kết quả kinh doanh ln dẫn đầu, đứng đầu nhóm cổ phiếu dẫn dắt thị trường chứng khoán và trở thành đại diện cho khối ngân hàng bán lẻ trong nước. Kinh nghiệm của ACB đó là:
- Có tính nhất qn trong hệ thống khi quyết định một chiến lược. Hệ thống ngân hàng được tổ chức bộ máy mỏng, không quá nhiều cấp lãnh đạo, để thông tin được truyền đạt tới đội ngũ vận hạnh một cách nhanh chóng và nhất quán. Và điều hết sức quan trọng đó là vai trị của những người lãnh đạo, phải quyết đoán, phải uyển chuyển trong việc đưa ra quyết định, và đôi khi phải đưa ra những quyết định phi truyền thống….
- Xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn bám sát và tuân thủ tuyệt đối triết lý kinh doanh là tăng trưởng bền vững.
- Quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả năng sinh lợi cao và chỉ số tài chính tốt.
- Đầu tư chiều sâu vào con người và xây dựng văn hóa cơng ty lành mạnh. - Biết nắm bắt và tận dụng được các cơ hội tạo ra dựa trên chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước trong quá trình hội nhập thể hiện năng lực và tiềm năng cạnh tranh cao.
Kinh nghiệm Vietinbank - đột phá sau cổ phần hóa
Tuy triển khai sau Vietcombank, nhưng kế hoạch cổ phần hóa của VietinBank đã thành cơng tồn diện. Đi cùng với chuyển đổi mơ hình là bước chuyển của nguồn lực tài chính, năng lực quản trị, hiệu quả kinh doanh, tính minh bạch và cả văn hóa doanh nghiệp…; đặc biệt là ở sự khi có sự hiện diện của nhà đầu tư chiến lược nước ngồi có uy tín lớn trên thế giới. Ngày 11/3/2011, VietinBank thơng báo hồn tất việc chào bán cổ phần cho Cơng ty Tài chính Quốc tế (IFC), với tỷ lệ sở hữu của đối tác này là 10%. Qua đợt phát hành, VietinBank thu về thặng dư vốn là 1.854 tỷ đồng; thực hiện tăng vốn điều lệ lên 16.858 tỷ đồng; tổng vốn tự có cấp 1 là 18.712 tỷ đồng. Kết quả hết sức ấn tượng, bởi trong bối cảnh khó khăn chung của thị trường, nhiều ngân hàng thương mại chật vật những năm qua vẫn chưa thể hồn thành chỉ tiêu tìm kiếm cổ đơng chiến lược nước ngồi; mặt khác, khoản thặng dư vốn 1.854 tỷ đồng trong bối cảnh đó của VietinBank là rất đáng ghi nhận. Và sắp tới, ngân hàng này dự kiến sẽ tiếp tục
hoàn tất đợt chào bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược nước ngoài thứ hai là The Bank of Nova Scotia ngay trong năm 2011.
Năm 2010, VietinBank cũng đã đánh dấu quá trình chuyển đổi mơ hình kinh doanh truyền thống sang mơ hình mới hiện đại bao gồm: khối bán lẻ, bán buôn, hoạt động kinh doanh chuyên nghiệp theo từng nhóm khách hàng… tạo tiền đề cho việc phát triển thành tập đồn tài chính ngân hàng đa năng với 2 trụ cột chính là ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu tư. Tổng tài sản đến cuối năm 2010 đã đạt 367 ngàn tỷ đồng, tăng 51% so với năm 2009; lợi nhuận trước thuế đạt 4.500 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2009 và cao hơn kết quả mà đại hội cổ đông giao 12,5%; tổng nguồn vốn huy động đat 341 ngàn tỷ đồng, tăng 54,5% so với năm 2009; tổng đầu tư, cho vay nền kinh tế tăng 52% so với năm 2009, trong đó tổng dư nợ cho vay nền kinh tế tăng 43,5%, nợ xấu ở mức 0,66%.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chương I đã nêu lên một cách khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và NHTM riêng, những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM dựa trên chính những đặc điểm của các NHTM và những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.
Những cơ sở lý luận này là tiền đề để phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB trong chương II, kế đó là đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MHB trong chương III.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG