Trong khi bộ máy tổ chức của VCB, STB, ACB, EAB (dẫn đầu là ACB) đã tinh gọn, hoạt động hiệu quả, hướng đến khách hàng thì đây lại là điểm yếu kém nhất của MHB. Mơ hình quản lý của MHB từ trên xuống dưới nên tạo ra những nhược điểm là bộ máy quản lý quá cồng kềnh làm mất đi tính linh hoạt, khả năng xoay chuyển khi có một chính sách mới, một sự thay đổi trong kinh doanh. Bên cạnh đó mối quan hệ giữa hội sở và các chi nhánh chưa thực sự dựa trên sự liên kết, ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợi, chỉ đơn thuần là quan hệ trên dưới theo qui định hành chính.
Việc bố trí địa bàn và phân quyền phán quyết tại các chi nhánh và PGD còn hạn chế, cứng nhắc và thiếu khoa học, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh chung của hệ thống.
Việc bố trí cán bộ theo mơ hình tín dụng mới (tách hẳn nghiệp vụ kinh doanh theo 03 phòng: kinh doanh, phòng ngừa rủi ro và hỗ trợ kinh doanh) trong điều kiện nhân lực thiếu, sẽ khó tách bạch triệt để theo yêu cầu (nhất là tại các phòng giao dịch).
Cơ chế tuyển dụng cán bộ, quản lý tài chính, đầu tư thiết bị... của MHB tồn tại với quá nhiều thủ tục và cửa ải, không thể cạnh tranh được.
Bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thủ tục giao dịch cịn rườm rà.
Tóm lại, về cơ cấu tổ chức, kết quả khảo sát cho thấy, yếu tố này chỉ được 2,8 điểm do tiền thân là NHTMQD, nên yếu tố cơ cấu tổ chức của MHB còn yếu kém. Hiện ACB và STB đã hoàn thành việc tái cấu trúc theo mơ hình tổ chức hiện đại. Sắp tới, khi MHB chuyển sang mơ hình cổ phần, chắc chắn MHB sẽ phải điều chỉnh lại mơ hình tổ chức của mình theo định hướng khách hàng hơn.
2.2.3.2 Cơng cụ và chính sách quản lý
Về yếu tố chính sách quản lý, kết quả khảo sát cho thấy yếu tố này được đánh giá mức trên trung bình, 3,1 điểm. Điều này do MHB tiền thân từ NHTMQD nên có chính sách quản lý chuẩn và khá chặt chẽ hơn so với các NHTMCP nói chung. Tuy nhiên, trong thời gian qua, MHB đã có mức tăng trưởng đáng kể về
quy mô nhưng công tác quản trị nhân lực vẫn chưa theo kịp quy mô phát triển. Trình độ cán bộ quản lý và kinh doanh của MHB chưa đủ khả năng tiếp cận và làm chủ được cơng nghệ mới. Về tính linh hoạt và tính “hướng đến khách hàng” trong công tác quản lý của MHB là yếu kém so với các NHTMCP. Về mặt này, ACB lại tiếp tục dẫn đầu. Công tác quản trị điều hành của ACB có tính nhất qn trong hệ thống khi quyết định một chiến lược. Và điều hết sức quan trọng đó là sự quyết đốn, uyển chuyển trong việc đưa ra quyết định, và đôi khi là việc phải đưa ra những quyết định phi truyền thống…. của những người lãnh đạo.
* Những công cụ và chính sách quản lý của MHB: Hệ thống xếp hạng tín dụng, Website nguồn vốn, chương trình quản lý tài sản, phân loại nợ ;Thành lập Ủy ban quản lý tài sản nợ - có (ALCO), ban hành Sổ tay tín dụng; Hồn tất 2 năm thực hiện dự án hỗ trợ kỹ thuật SECO (2006-2008); Từng bước tách bạch chức năng kinh doanh và chức năng quản lý rủi ro, hỗ trợ tín dụng; ban hành quy định về kiểm soát rủi ro; quy định về phân loại nợ và trích lập dự phịng để xử lý rủi ro trong hoạt động tín dụng; Thành lập các khối kinh doanh riêng biệt (khối bán lẻ và doanh nghiệp vừa và nhỏ, khối doanh nghiệp lớn, khối các định chế tài chính)
* Những hạn chế:
Qui trình quản trị thiếu minh bạch, hệ thống thơng tin quản lý chưa hiệu quả. Thông tin quản lý chưa đạt tới chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
Cách thức quản trị kinh doanh ở MHB phần lớn vẫn được thực hiện theo cơ chế doanh nghiệp nhà nước, thiếu linh hoạt theo cơ chế thị trường, chưa đủ khả năng tiếp cận và làm chủ được công nghệ mới, hầu hết chưa được đào tạo nghề quản trị, trình độ chưa theo kịp chuẩn quốc tế.
Công tác quản trị rủi ro của MHB chưa có khả năng dự đốn và dự báo rủi ro. MHB chưa tạo dựng được một hệ thống thông tin có thể đáp ứng kịp thời, có hiệu quả cho phân tích, dự báo tình hình tiền tệ, lãi suất, tín dụng, tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp.
2.2.3.3 Chất lượng nguồn nhân lực
Đối với yếu tố chất lượng nguồn nhân lực, kết quả khảo sát cho thấy yếu tố này được số điểm là 3,2 điểm. Cũng như yếu tố chính sách quản lý, đội ngũ nhân viên của MHB cũng được đào tạo và làm việc theo ”chuẩn” của NHTMQD. Nhân viên của các NHTMCP nói chung thường xử lý cơng việc ”thống”, ít gặp các nghiệp vụ, hồ sơ phức tạp như NHTMQD. Tuy nhiên, tính linh hoạt, cập nhật những kiến thức mới, cung cách làm việc và độ nhạy bén với thị trường thì đội ngũ nhân lực MHB vẫn thua các NHTMCP vốn được cọ xát nhiều trong môi trường kinh doanh bán lẻ, tiếp cận với nhiều công cụ công nghệ đa dạng.
Số lượng nhân viên MHB năm 2010 là 3.326 nhân viên. Tính đến hết năm 2010, MHB có 10% nhân viên trình độ thạc sĩ, 80% trình độ đại học, 10% trình độ cao đẳng, trung cấp. Số lượng nhân viên cũng như cơ cấu nhân lực của MHB trong những năm qua có sự thay đổi tích cực. Đây là điểm thuận lợi của MHB. Trong thời gian sắp tới, MHB sẽ phải có những chính sách nhân sự cạnh tranh để giữ chân và thu hút thêm người tài.
Hình 2.5: Tăng trưởng nguồn nhân lực giai đoạn 2007-2010 của MHB (người)
Hình 2.6: Cơ cấu lao động năm 2010 của MHB. 2,580 2,843 2,975 3,326 0 1000 2000 3000 4000 '07 '08 '09 '10 Cao đẳng, trung cấp 10% Sau đại học 10% Đại học 80% Cao đẳng, trung cấp 10% Sau đại học 10% Đại học 80%
Nguồn: Báo cáo thường niên của MHB Năm 2009, MHB thành lập ủy ban Nhân sự trực thuộc Hội đồng quản trị, để phác họa và định hướng chiến lược nhân sự của ngân hàng. Điều này bước đầu
giúp giảm tiêu cực như sự ”quen biết” trong tuyển dụng, công tác tuyển dụng của MHB sẽ minh bạch, khách quan, thu hút được nhân tài hơn.
* Về chính sách đào tạo:
- MHB có các lớp tập huấn, hội nghị cho cán bộ, nhân viên về nâng cao nghiệp vụ tín dụng, nguồn vốn, thanh tốn qc tế, kiểm tốn, nhân sự...các khóa đào tạo bên ngoài như BTC, SECO, ATTF, JICA, các trường đại học và các đơn vị tư vấn đào tạo khác. Ngồi ra, MHB cịn tổ chức khóa học về kỹ năng như: giao tiếp với khách hàng, chăm sóc khách hàng, thẩm định hồ sơ…
- Năm 2010, bình quân mỗi nhân viên trong số 3.400 nhân viên của ngân hàng nhận được 1,8 ngày đào tạo trong một năm, thấp hơn so với thông lệ quốc tế (từ 3-5 ngày/ nhân viên/ năm).
- MHB chưa xây dựng chương trình đào tạo chia nhiều cấp độ cho nhân viên mới, nhân viên cũ, và theo lộ trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Việc đào tạo mới chỉ ưu tiên cung cấp cho các trưởng phịng và phó trưởng phịng hoặc chun viên, chưa triển khai rộng cho nhân viên cấp dưới.
Tóm lại, về chính sách đào tạo, so với VCB, STB, ACB, thì MHB cịn thua xa. Hiện ACB và STB đã có các trung tâm đào tạo riêng. Riêng ACB có chính sách đào tạo nhân viên rất tốt, liên kết mạnh với các trường đại học, xây dựng các chương trình đào tạo nhân viên theo từng chức danh, kết hợp nhiều phương thức giảng dạy khác nhau phù hợp với yêu cầu về kiến thức, kỹ năng quản lý, nghiệp vụ chun mơn theo vị trí đảm nhận. Ngồi ra, ACB cịn có hệ thống e-learning giúp nhân viên tự học, tự nâng cao trình độ cho mình.
MHB đã ban hành Sổ tay nhân viên, Sổ tay làm việc nội bộ. Mỗi năm MHB có 2% nhân viên được gửi đi tập huấn ở các ngân hàng khác. Tuy nhiên, những cơng cụ này cịn rập khn, chưa có những đột phá thay đổi phong cách làm việc của nhân viên.
Hàng tháng/quý/năm, MHB thực hiện đánh giá kết quả công việc của mỗi nhân viên và có sự nhận xét của quản lý đơn vị. Tuy nhiên, việc đánh giá cịn mang tính hình thức, sơ sài, khơng hiệu quả.
MHB chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ/ bán bn: tâm lý cán bộ nói chung thường thiên về dịch vụ ngân hàng công ty, ngại việc nhỏ, ít chú ý đến khách hàng cá nhân cũng như các sản phẩm bán lẻ, thụ động với việc tiếp thị khách hàng cá nhân mà điển hình là việc cung ứng các sản phẩm bán lẻ được giao cho các teller (giao dịch viên) tại quầy và teller khơng thể ra ngồi tiếp thị hoặc chăm sóc khách hàng tốt được…
Hiện tượng “chảy máu chất xám tại chỗ” do cơ chế lương thưởng, đãi ngộ còn quá thấp. MHB là ngân hàng quốc doanh nên tuy đang áp dụng một cơ chế lương thưởng theo doanh thu, điều chỉnh hàng tháng theo kết quả công việc của từng nhân viên nhưng vẫn chịu sự chi phối từ các qui định, chính sách dành cho doanh nghiệp Nhà nước.
Công tác tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ tại MHB vẫn đánh giá chưa đúng năng lực, trình độ cán bộ. Việc bố trí, sắp xếp, đề bạt cán bộ vẫn còn những trường hợp chưa thuyết phục, gây tâm lý chưa thuận và triệt tiêu tư tưởng phấn đấu đối với những cá nhân tích cực. Trong khi đó, ACB tổ chức các kỳ thi tuyển định kỳ và công khai, bất cứ ứng viên nào có năng lực đều có cơ hội thăng tiến nếu vượt qua được các kỳ thi kiểm tra năng lực của ACB. Ngồi ra, hệ thống e-learning có chức năng để tổ chức các cuộc thi, kiểm tra kiến thức nghiệp vụ của nhân viên, hội thi nhân viên giỏi, kiểm tra kiến thức nhân viên phục vụ cho hoạt động thi tuyển dụng, chuyển đổi công việc.
Một bộ phận cán bộ nhân viên MHB còn ỷ lại vào cơ chế, không tự giác trong công tác cũng như học hỏi chuyên môn, sau một thời gian thì “sức ì” lớn dần, khó có khả năng tiếp thu, nắm bắt những cái mới. Việc thay đổi tư duy, thói quen này rất khó. Hậu quả là nó tác động tiêu cực đến công tác khách hàng và hiệu quả hoạt động của MHB.
Môi trường làm việc MHB không thật sự cạnh tranh, thu hút và khuyến khích người lao động nên tâm lý chung của cán bộ nhân viên MHB chưa thật sự tâm huyết với nơi mình đang làm việc.
2.2.4 Kênh phân phối
2.2.4.1 Kênh phân phối truyền thống (mạng lưới chi nhánh và phịng giao dịch)
Nhìn chung MHB tương đối có lợi thế về mạng lưới chi nhánh. MHB có mạng lưới chi nhánh rộng và trải dài từ Lạng Sơn đến huyện đảo Phú Quốc (đứng thứ 7 trong hệ thống ngân hàng). Tuy nhiên, mạng lưới chi nhánh/phòng giao dịch của MHB chủ yếu chỉ tập trung ở khu vực ĐBSCL. Hơn nữa, nếu trình độ quản lý không theo kịp với tốc độ tăng hệ thống mạng lưới thì sẽ dẫn tới việc tốn kém, là gánh nặng thêm cho ngân hàng.
Hình 2.7: Hệ thống mạng lưới của MHB từ 2007 đến 2011 156 180 209 223 242 156 180 209 223 242 0 100 200 300 2007 2008 2009 2010 2011
Nguồn : Báo cáo thường niên của MHB.
Hình 2.8: So sánh số lượng chi nhánh của một số ngân hàng năm 2011
1,123 629 408 242 232 1700 2,300 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500
AGRI VCB CTG BIDV STB MHB EAB
Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của MHB và một số ngân hàng.
Kênh phân phối truyền thống của MHB còn yếu kếm. Hệ thống chi nhánh, PGD của MHB từ thiết kế đến trang phục nhân viên chưa đẹp mắt và không đồng
đều trong cùng hệ thống. Trong khi VCB, STB, ACB, EAB có thiết kế rất hiện đại, bắt mắt; nhân viên trẻ với trang phục đẹp và gọn gàng; phong cách phục vụ chuyên nghiệp. Kênh phân phối truyền thống là kênh phân phối cốt lõi của ngân hàng, do đó, bộ mặt của chi nhánh/PGD là yếu tố rất quan trọng để thu hút khách hàng, nâng cao vị thế của một ngân hàng. Trong tương lai, MHB cần có những biện pháp để thay đổi tích cực kênh phân phối truyền thống của mình.
2.2.4.2 Kênh phân phối tự động
Năm 2005, MHB chính thức gia nhập tổ chức liên minh thẻ VNBC. Năm 2008, MHB đã tiến hành thủ tục kết nối với công ty chuyển mạch tài chính quốc gia Banknetvn. Từ tháng 10/2011, trung tâm Thẻ MHB triển khai các dịch vụ tiện ích mới như mở rộng thêm kênh đăng ký sử dụng các dịch vụ tiện ích thẻ MHB qua điện thoại, gia tăng tiện ích thanh tốn mua hàng tại các cửa hàng, siêu thị,… đặt máy POS của tất cả các. Kết nối thêm với 6 nhà cung cấp dịch vụ Nạp tiền vào tài khoản Games (Top-up Games) và dịch vụ thanh toán vé máy bay (Bill Payment).
* Những tồn tại :
- Hệ thống máy ATM cịn q ít.
- Tính năng của máy ATM vẫn chưa được phát huy triệt để. Dịch vụ thẻ ATM của MHB chỉ mới dùng để rút tiền và tra cứu số dư, giao dịch...., chuyển khoản chỉ giới hạn trong phạm vi nội bộ hệ thống.
- Máy ATM của MHB vẫn hay gặp các sự cố (ví dụ như khách hàng đã nạp tiền nhưng tài khoản của khách hàng khơng có tiền; hoặc khi rút tiền, tài khoản khách hàng đã giảm nhưng tiền vẫn không ra, khách hàng phải lên ngân hàng truy soát.v.v... )
So với VCB, ACB, STB, EAB... hệ thống máy ATM của MHB cịn rất thua kém. Điển hình là EAB có hệ thống máy ATM trải khắp. Hệ thống ATM của EAB cịn cung ứng nhiều dịch vụ và tiện ích như nhận tiền gửi tiết kiệm trực tiếp tại máy, thanh tốn phí bảo hiểm Manulife Việt Nam, đặc biệt là hệ thống ngân hàng
tự động 24/24 của EAB có các đặc điểm vượt trội như thời gian giao dịch thực tế 24/24 giờ suốt 7 ngày trong tuần mà không cần nhân viên trực, mở thẻ ATM, đổi ngoại tệ.v.v...
2.2.4.3 Kênh phân phối điện tử
Các dịch vụ internet banking, mobile banking, home banking của MHB còn nghèo nàn. Dịch vụ hỗ trợ thanh toán tiền điện, nước, điện thoại đã có v.v…nhưng mới chỉ trong thời gian đầu triển khai, vẫn còn hạn chế trong khả năng phục vụ của ngân hàng. Trong khi đó, các dịch vụ internet banking, mobile banking, home banking của VCB, STB, ACB, EAB đã rất tiện lợi cho khách hàng. Điển hình là internet banking, khi truy cập vào website của VCB, STB, ACB, EAB, khách hàng cảm thấy như thấy bức tranh toàn cảnh về các ngân hàng này. Khách hàng được hướng dẫn cụ thể các tiện ích của các dịch vụ, được dẫn dắt từng bước để thực hiện các dịch vụ này, và như đang bước vào một ”siêu thị tài chính online”, tất cả đều như mời chào, cuốn hút họ. Điều này làm khách hàng.muốn quay lại sử dụng dịch vụ của ngân hàng lần sau.
Kênh phân phối điện tử, đơn cử là Mobile Banking và Internet Banking hiện của MHB vẫn là 2 mảng dịch vụ riêng, kết nối hết sức lỏng lẻo. Điều này dẫn đến tình trạng dữ liệu của các kênh phân phối khơng nhất qn.
Nhìn chung kênh phân phối điện tử của MHB có sức cạnh tranh yếu so với VCB, STB, ACB, EAB.
2.2.4.4 Kênh phân phối bên ngồi
MHB duy trì và phát triển mối quan hệ đại lý với khoảng 300 ngân hàng nước ngoài tại hơn 50 quốc gia trên thế giới, các NHTM là thành viên của hệ thống VNBC (EAB,MHB,HBB,SGH,OCB,GP Bank), Banknet (Agribank, BIDV, CTG, SGB, ABB), tập đoàn Bảo Việt. Tuy nhiên kênh phân phối bên ngoài của MHB vẫn chỉ chủ yếu tập trung về dịch vụ thẻ, ít hỗ trợ cho các chiến lược bán chéo dịch vụ.
Tóm lại, về kênh phân phối, khách hàng đánh giá yếu tố MHB có nhiều địa