2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của MHB
2.2.3.3 Chất lượng nguồn nhân lực
Đối với yếu tố chất lượng nguồn nhân lực, kết quả khảo sát cho thấy yếu tố này được số điểm là 3,2 điểm. Cũng như yếu tố chính sách quản lý, đội ngũ nhân viên của MHB cũng được đào tạo và làm việc theo ”chuẩn” của NHTMQD. Nhân viên của các NHTMCP nói chung thường xử lý cơng việc ”thống”, ít gặp các nghiệp vụ, hồ sơ phức tạp như NHTMQD. Tuy nhiên, tính linh hoạt, cập nhật những kiến thức mới, cung cách làm việc và độ nhạy bén với thị trường thì đội ngũ nhân lực MHB vẫn thua các NHTMCP vốn được cọ xát nhiều trong môi trường kinh doanh bán lẻ, tiếp cận với nhiều công cụ công nghệ đa dạng.
Số lượng nhân viên MHB năm 2010 là 3.326 nhân viên. Tính đến hết năm 2010, MHB có 10% nhân viên trình độ thạc sĩ, 80% trình độ đại học, 10% trình độ cao đẳng, trung cấp. Số lượng nhân viên cũng như cơ cấu nhân lực của MHB trong những năm qua có sự thay đổi tích cực. Đây là điểm thuận lợi của MHB. Trong thời gian sắp tới, MHB sẽ phải có những chính sách nhân sự cạnh tranh để giữ chân và thu hút thêm người tài.
Hình 2.5: Tăng trưởng nguồn nhân lực giai đoạn 2007-2010 của MHB (người)
Hình 2.6: Cơ cấu lao động năm 2010 của MHB. 2,580 2,843 2,975 3,326 0 1000 2000 3000 4000 '07 '08 '09 '10 Cao đẳng, trung cấp 10% Sau đại học 10% Đại học 80% Cao đẳng, trung cấp 10% Sau đại học 10% Đại học 80%
Nguồn: Báo cáo thường niên của MHB Năm 2009, MHB thành lập ủy ban Nhân sự trực thuộc Hội đồng quản trị, để phác họa và định hướng chiến lược nhân sự của ngân hàng. Điều này bước đầu
giúp giảm tiêu cực như sự ”quen biết” trong tuyển dụng, công tác tuyển dụng của MHB sẽ minh bạch, khách quan, thu hút được nhân tài hơn.
* Về chính sách đào tạo:
- MHB có các lớp tập huấn, hội nghị cho cán bộ, nhân viên về nâng cao nghiệp vụ tín dụng, nguồn vốn, thanh tốn qc tế, kiểm toán, nhân sự...các khóa đào tạo bên ngồi như BTC, SECO, ATTF, JICA, các trường đại học và các đơn vị tư vấn đào tạo khác. Ngồi ra, MHB cịn tổ chức khóa học về kỹ năng như: giao tiếp với khách hàng, chăm sóc khách hàng, thẩm định hồ sơ…
- Năm 2010, bình quân mỗi nhân viên trong số 3.400 nhân viên của ngân hàng nhận được 1,8 ngày đào tạo trong một năm, thấp hơn so với thông lệ quốc tế (từ 3-5 ngày/ nhân viên/ năm).
- MHB chưa xây dựng chương trình đào tạo chia nhiều cấp độ cho nhân viên mới, nhân viên cũ, và theo lộ trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Việc đào tạo mới chỉ ưu tiên cung cấp cho các trưởng phịng và phó trưởng phịng hoặc chun viên, chưa triển khai rộng cho nhân viên cấp dưới.
Tóm lại, về chính sách đào tạo, so với VCB, STB, ACB, thì MHB cịn thua xa. Hiện ACB và STB đã có các trung tâm đào tạo riêng. Riêng ACB có chính sách đào tạo nhân viên rất tốt, liên kết mạnh với các trường đại học, xây dựng các chương trình đào tạo nhân viên theo từng chức danh, kết hợp nhiều phương thức giảng dạy khác nhau phù hợp với yêu cầu về kiến thức, kỹ năng quản lý, nghiệp vụ chun mơn theo vị trí đảm nhận. Ngồi ra, ACB cịn có hệ thống e-learning giúp nhân viên tự học, tự nâng cao trình độ cho mình.
MHB đã ban hành Sổ tay nhân viên, Sổ tay làm việc nội bộ. Mỗi năm MHB có 2% nhân viên được gửi đi tập huấn ở các ngân hàng khác. Tuy nhiên, những cơng cụ này cịn rập khn, chưa có những đột phá thay đổi phong cách làm việc của nhân viên.
Hàng tháng/quý/năm, MHB thực hiện đánh giá kết quả công việc của mỗi nhân viên và có sự nhận xét của quản lý đơn vị. Tuy nhiên, việc đánh giá cịn mang tính hình thức, sơ sài, không hiệu quả.
MHB chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ/ bán buôn: tâm lý cán bộ nói chung thường thiên về dịch vụ ngân hàng cơng ty, ngại việc nhỏ, ít chú ý đến khách hàng cá nhân cũng như các sản phẩm bán lẻ, thụ động với việc tiếp thị khách hàng cá nhân mà điển hình là việc cung ứng các sản phẩm bán lẻ được giao cho các teller (giao dịch viên) tại quầy và teller khơng thể ra ngồi tiếp thị hoặc chăm sóc khách hàng tốt được…
Hiện tượng “chảy máu chất xám tại chỗ” do cơ chế lương thưởng, đãi ngộ còn quá thấp. MHB là ngân hàng quốc doanh nên tuy đang áp dụng một cơ chế lương thưởng theo doanh thu, điều chỉnh hàng tháng theo kết quả công việc của từng nhân viên nhưng vẫn chịu sự chi phối từ các qui định, chính sách dành cho doanh nghiệp Nhà nước.
Công tác tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ tại MHB vẫn đánh giá chưa đúng năng lực, trình độ cán bộ. Việc bố trí, sắp xếp, đề bạt cán bộ vẫn cịn những trường hợp chưa thuyết phục, gây tâm lý chưa thuận và triệt tiêu tư tưởng phấn đấu đối với những cá nhân tích cực. Trong khi đó, ACB tổ chức các kỳ thi tuyển định kỳ và công khai, bất cứ ứng viên nào có năng lực đều có cơ hội thăng tiến nếu vượt qua được các kỳ thi kiểm tra năng lực của ACB. Ngoài ra, hệ thống e-learning có chức năng để tổ chức các cuộc thi, kiểm tra kiến thức nghiệp vụ của nhân viên, hội thi nhân viên giỏi, kiểm tra kiến thức nhân viên phục vụ cho hoạt động thi tuyển dụng, chuyển đổi công việc.
Một bộ phận cán bộ nhân viên MHB cịn ỷ lại vào cơ chế, khơng tự giác trong công tác cũng như học hỏi chuyên môn, sau một thời gian thì “sức ì” lớn dần, khó có khả năng tiếp thu, nắm bắt những cái mới. Việc thay đổi tư duy, thói quen này rất khó. Hậu quả là nó tác động tiêu cực đến cơng tác khách hàng và hiệu quả hoạt động của MHB.
Môi trường làm việc MHB không thật sự cạnh tranh, thu hút và khuyến khích người lao động nên tâm lý chung của cán bộ nhân viên MHB chưa thật sự tâm huyết với nơi mình đang làm việc.
2.2.4 Kênh phân phối