6. Kết cấu của luận văn
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt
2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
cơng ty
2.2.2.1. Năng lực tài chính
Cơng ty Damco là một trong những cơng ty có tiềm lực tài chính vững vàng. Trong những năm vừa qua, công ty ln hồn thành tốt các nghĩa vụ tài chính, thuế đối với nhà nước. Hàng năm đều th các đơn vị kiểm tốn có uy tín tiến hành kiểm tốn tồn bộ các hoạt động tài chính, kế tốn của cơng ty. Các báo cáo tài chính của cơng ty ln rõ ràng, minh bạch, tình hình tài chính của cơng ty lành mạnh.
Với tiêu chí tăng trưởng cao và bền vững, trong ba năm vừa qua, công ty Damco đã đạt hiệu quả cao về mặt kinh doanh. Tốc độ gia tăng lợi nhuận bình qn của cơng ty Damco là 10.29% là một kết quả đáng mừng và lấy đó làm tiền đề để phấn đấu phát triển bền vững trong những năm tiếp theo để phù hợp với thời thế và hội nhập. Cụ thể, CM1 năm 2009 là 12,5 triệu USD, năm 2010 là 15,16 triệu USD, năm 2011 là 17,34 triệu USD, năm 2012 là 16,51 triệu USD.
Mặc dù tình hình kinh tế cả nước nói chung trong năm 2012 cịn gặp nhiều khó khăn và kinh tế có nhiều biến động, tuy nhiên từ những số liệu ở trên ta nhận thấy hiệu quả kinh doanh của công ty vẫn ở mức khá. Điều này thể hiện ngay trên các chỉ số tài chính đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Với khả năng tài chính hùng mạnh đã giúp Damco không ngừng phát triển những dự án mới, nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Ta có thể thấy trong suốt q trình phát triển Damco ln mở rộng thị phần và đầu tư vào kho bãi.
2.2.2.2. Chất lượng dịch vụ
Công ty luôn quan tâm phát triển chất lượng dịch vụ bằng cách phát triển đa dạng các dịch vụ, nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt động. Ngoài ra công ty cũng định kỳ hàng năm tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng để biết được
sự khơng hài lịng của sản phẩm và dịch vụ của Damco từ đó tìm biện pháp khắc phục và luôn không ngừng nâng cao dịch vụ khách hàng.
Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng được thực hiện vào tháng 7/2012 cho thấy dịch vụ của Damco được đánh giá khá cao và đang đáp ứng được nhu cầu của đa số khách hàng. Đó là: Damco cung cấp dịch vụ theo đúng cam kết, đội ngũ nhân viên có kiến thức chun mơn cao, làm việc hợp tác, nhiệt tình. Các loại chứng từ (FCR /HSWB/HBL) ln được gửi đúng thời gian qui định và chính xác. Tuy nhiên, vẫn cịn tồn tại những vấn đề ít nhiều ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và khơng có giá trị tích cực trong việc mang lại sự thỏa mãn của khách hàng. Những mặt tiêu cực này về lâu về dài nếu không được khắc phục sẽ ảnh hưởng lớn đến thương hiệu Damco và làm mất khách hàng:
- Hiện nay Damco đang sử dụng quá nhiều hệ thống được quản lý bởi trung tâm vùng, tất cả dữ liệu cập nhật vào hệ thống đều phải được mã hóa nên có nhiều việc phải bị lệ thuộc, gây mất nhiều thời gian như việc tạo mã khách hàng, mã tàu vận chuyển, mã cảng, mã số hợp đồng mua bán, mã nhà cung ứng,….Điều này đã làm chậm trễ trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và gây mất thời gian cho nhân viên.
- Việc phối hợp với các nhà cung ứng dịch vụ chưa được tốt đã ảnh hưởng đến mức độ tin cậy của dịch vụ mà Damco cung cấp cho khách hàng. Dịch vụ của Damco phần lớn bị chi phối bởi nhà cung ứng nhưng lại chưa có những ràng buộc để có được dịch vụ đúng như cam kết. Dịch vụ không được thực hiện đúng lịch trình, kém chất lượng, khơng đúng gói dịch vụ đã mua và một số nhà cung ứng dịch vụ thiếu sự hợp tác trong việc linh động giải quyết những yêu cầu riêng của khách hàng như thời gian lấy cont rỗng, lấy cont sạch, thời gian thanh lý, chỉnh sửa chứng từ,….
- Thời gian chờ để được dỡ hàng tại kho Damco khá lâu so với những nhà cung cấp dịch vụ giao nhận khác gây mất thời gian và tốn kém cho khách hàng.
đến hơn 200 người năm 2012 phân bổ ở ba thành phố lớn của Việt Nam là Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Hải Phịng. Hơn thế nữa, tổ chức nhân sự được thực hiện theo khách hàng nhằm mục tiêu tìm hiểu các nhu cầu tiềm năng và phát triển các nhu cầu này lên. Đội ngũ nhân viên hầu như rất trẻ với tuổi đời trung bình dưới 30 chiếm 78%, từ 31 – 40 tuổi chiếm 20% và còn lại là từ 41-50 tuổi chiếm 2%. Hơn thế nữa kinh nghiệm công tác từ 1-3 năm chiếm khoảng 78%, từ 4-8 năm chiếm khoảng 19.9% và cịn lại 2.1% có kinh nghiệm trên 8 năm. Hầu hết nhân viên đều đạt trình độ cao đẳng – đại học trở lên.
- Về khâu tuyển dụng: nhân viên được tuyển chọn dựa vào kết quả bài trắc nghiệm IQ (intelligence quotient), EQ (emotional quotient) và chọn những ứng viên có điểm số phù hợp ứng với từng vị trí cơng việc.
- Về chính sách đào tạo: cơng ty có các chương trình học e-learning trên trang web nội bộ với các khóa học về shipping, incoterms, giao nhận vận tải... và nhân viên có thể tự học nhằm trang bị và nâng cao kiến thức chuyên mơn. Ngồi ra, những khóa học về dịch vụ khách hàng, quản lý thời gian, giải quyết vấn đề, kỹ năng lãnh đạo, nghệ thuật đàm phán, bán hàng, kỹ năng thuyết trình... cũng được tổ chức hàng năm. Và quan trọng nhất là “on-job training”, nghĩa là nhân viên được học từ thực tế công việc hàng ngày và trao đổi những kinh nghiệm làm việc với nhau một cách thường xun. Cơng ty cũng có chương trình quản trị viên tập sự (DIGP-Damco International Graduate Program) nhằm đào tạo đội ngũ quản lý có năng lực cao.
Ngồi ra, công ty cũng quy định rõ việc luân chuyển cán bộ giữa các bộ phận với nhau cũng như giữa những vùng/quốc gia mà cơng ty có văn phịng hoạt động. Việc luân chuyển nội bộ là một phần chính sách phát triển nghề nghiệp và cơ hội nghề nghiệp. Mục đích của việc ln chuyển cơng việc là mở rộng kiến thức của những người quản lý hoặc người quản lý tiềm năng. Người được luân chuyển sẽ tìm hiểu về các chức năng khác nhau của doanh nghiệp.
Văn hóa cơng ty của Damco cũng là một điểm dễ dàng nhận biết đó là tinh thần làm việc theo nhóm, mạnh dạn đưa ra ý kiến cá nhân và sẵn sàng giúp đỡ
đồng nghiệp mới. Chính văn hóa này đã tạo ra sức mạnh tổng hợp mạnh mẽ cho công ty trong việc chinh phục khách hàng.
Vậy công ty Damco Việt Nam đã và đang thiết lập được một nguồn nhân lực trẻ, có kinh nghiệm và năng lực, tinh thần làm việc và trách nhiệm cao. Đây là một lợi thế của công ty trong việc phục vụ khách hàng cũng như tìm kiếm khách hàng mới.
2.2.2.4. Thương hiệu
Xâm nhập vào Việt Nam từ năm 1995 với tên gọi Maersk Logistics và đến năm 2009 đổi tên là Damco, cho tới nay Damco Việt Nam được biết đến như một thương hiệu lớn trên thị trường giao nhận hàng hóa và dịch vụ kho bãi. Từ tháng 7/2007 đến 09/2009 đã tồn tại song song hai thương hiệu Damco và Maersk Logistics trên quan hệ hỗ tương cho nhau nhưng độc lập về tài chính, nhân sự cũng như các hệ thống quản lý. Từ khi được thành lập vào năm 2007, Damco đã xác định rõ phương châm hoạt động là “personalize” và “localize” nên tập trung vào thị trường nội địa của từng quốc gia. Khách hàng của Damco sẽ thuần túy là hàng free-hand hơn là hàng chỉ định (nominated) từ các hợp đồng toàn cầu với các cơng ty tồn cầu/ đa quốc gia. Sau khi Damco va Maersk Logistics được sát nhập thành một cơng ty vào tháng 9/2009 thì về cơ bản Damco vẫn sẽ cung cấp tất cả các dịch vụ về giao nhận vận tải hay kho bãi, chuỗi cung ứng nhưng nguồn nhân lực đã có sự thay đổi đáng kể. Đã không cịn các vị trí tổng giám đốc hay giám đốc điều hành riêng cho Damco hay Maersk Logistics nữa mà giờ đây chỉ còn một người sẽ quản lý chung cho tất cả các hoạt động này và dưới thương hiệu Damco mà thôi. Kết quả của sự sát nhập này sẽ giúp cho Damco trở thành một thương hiệu mạnh hơn với đa dạng hơn các gói dịch vụ.
Quá trình thay đổi đã được tiến hành cẩn thận và kỹ lưỡng. Thông tin về việc hợp nhất đã được thông báo đến các nhân viên, lãnh đạo ở Việt Nam đã thảo luận chi tiết với nhân viên về việc hợp nhất, tạo điều kiện giao lưu qua lại và tiến hành việc chuyển giao từ từ để khách hàng của cả hai bên quen dần với sự thay
đổi này. Cho đến nay, Damco là một trong những forwarder hàng đầu tại thị trường Việt Nam. Với khẩu hiệu “Global logistics, Individual Solutions”, Damco cung cấp cho khách hàng những giải pháp logistics hiệu quả, chất lượng tốt nhất. Năm 2010, Damco được xếp vào top 25 cơng ty giao nhận lớn nhất tồn cầu theo nghiên cứu của Armstrong & Associates, Inc. Riêng đối với Damco Việt Nam, theo kết quả khảo sát ý kiến khách hàng, 83% người được hỏi cho rằng Damco là công ty cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng và logicstics tốt nhất hiện nay. Điều này chứng tỏ thương hiệu Damco được nhận biết rộng rãi và được đánh giá rất cao và điều này tạo lợi thế lớn cho công ty trong việc quảng bá thương hiệu, marketing cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
2.2.2.5. Mạng lưới phân phối
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh khốc liệt khiến các tập đoàn đa quốc gia buộc phải giảm chi phí sản xuất bằng cách có nhiều nhà máy sản xuất tại nhiều quốc gia trên thế giới và tại mỗi nhà máy này chỉ sản xuất một bộ phận hay một vài bộ phận của sản phẩm mà các công ty này cung cấp cho thị trường. Như vậy, việc lưu chuyển hàng hóa, vật tư từ sản xuất đến tiêu dùng sẽ khơng chỉ bó hẹp trong một nước mà mở rộng ra nhiều nước trên thế giới. Do đó, hoạt động giao nhận, logistics cũng sẽ xảy ra trên phạm vi tồn cầu, mỗi cơng đoạn có thể xảy ra tại một quốc gia, hay khu vực địa lý khác nhau. Một doanh nghiệp giao nhận logistics muốn thành cơng phải xây dựng cho mình một hệ thống các mạng lưới đại lý, chi nhánh rộng khắp để có thể hỗ trợ hiệu quả cho tồn bộ các hoạt động của chuỗi dịch vụ logistics. Cơng ty cũng đặt văn phịng tại các thị trường chủ lực, với đội ngũ nhân viên bản ngữ am hiểu thị trường địa phương sẽ giúp khách hàng có được đầu mối liên hệ trực tiếp. Hiện tại cơng ty có hơn 270 đại lý, văn phòng đặt tại 90 quốc gia trên thế giới. Tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương, cơng ty có tổng cộng 28 văn phịng đặt tại 9 quốc gia trong khu vực gồm có: Việt Nam, Thái Lan, Campuchia, Philippines, Malaysia, Indonesia, Singapore, New Zealand và Úc. Trong đó hoạt động trung chuyển hàng hóa diễn ra chủ yếu tại Tanjung Pelepas Malaysia.
Hình 2.6: Hệ thống chi nhánh Damco toàn cầu
Nguồn: tài liệu nội bộ
Với mạng lưới bao phủ rộng khắp như vậy, hàng hóa từ Việt Nam được đảm bảo vận chuyển đến quốc gia của người nhận hàng sẽ được tiếp tục kiểm soát và giao đến tận tay khách hàng bởi Damco tại nước đó. Hệ thống chi nhánh, đại lý làm việc và kết hợp với nhau rất chặt chẽ bằng hệ thống tin nội bộ để kịp thời xử lý nếu có vấn đề liên quan tới lơ hàng phát sinh cũng như đảm bảo cho khách hàng sẽ nhận hàng đúng số lượng, chất lượng và đúng thời gian quy định.
2.2.2.6. Sự cạnh tranh về giá
Sự cạnh tranh về giá không phải là chiến lược của Damco, do đó chỉ có những khách hàng lớn có nguồn hàng ổn định mới chính là nhóm khách hàng quan tâm. Việc một số nhà xuất khẩu đặt vấn đề về giá cả chỉ là những hàng nhỏ, lượng hàng không ổn định, hàng hóa giá trị thấp. Nhưng trong bối cảnh chi phí đầu vào tăng, khoảng cách về khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng ngày càng thu hẹp giữa các nhà cung cấp dịch vụ logistics thì việc gia tăng năng suất, tiết giảm chi phí sẽ giúp cơng ty ổn định giá cho khách hàng và tránh bị mất thị phần cho các đối thủ.
2.2.2.7. Hệ thống thông tin
giúp cho thơng tin của tập đồn được chuyển tải đến nhân viên trong công ty một cách nhanh nhất và chính xác. Có thể xem các trang web nội bộ như một diễn đàn trên mạng. Ngồi ra, nó cịn cung cấp thơng tin về lịch tàu, giá cả cho bộ phận bán hàng hay dữ liệu khách hàng để tham chiếu kịp thời.
Hằng quý, Tổng giám đốc công ty luôn viết thư cho tất cả các bộ phận để cung cấp những thông tin quan trọng hay cập nhật tình hình hoạt động của cơng ty trong tháng qua.
2.2.2.8. Công nghệ
Với đặc thù của ngành nghề là vận chuyển hàng hóa đa phương thức trên phạm vi tồn cầu, thì cơng nghệ quản lý là xương sống giúp tập đồn có thể điều hành hoạt động của toàn bộ hệ thống gần 300 văn phịng và chi nhánh trên tồn cầu với số lượng nhân viên hàng chục ngàn người. Cơng nghệ đã góp phần trong việc nâng cao hình ảnh và thương hiệu của cơng ty trên phạm vi tồn cầu. Nên các nhà nhập khẩu nước ngoài sẽ tiếp tục đồng hành với Damco ở các quốc gia mà họ mua hàng.
Với phương châm của Damco không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển và logistics mà là cung cấp các giải pháp cho các khách hàng nhằm đem lại các lợi ích tối đa cho các khách hàng.
Với cơng nghệ của mình, Damco đã chinh phục được các khách hàng lớn như Nike, Adidas, Puma, Target, Walmart… Như ta đã biết Nike và Adidas là đối thủ cạnh tranh quyết liệt trong ngành giày dép và quần áo thể thao thì việc cùng sử dụng chung một nhà cung cấp dịch vụ là một điều khó xãy ra vì những lý do về thông tin, giá cả…Nhưng uy tín của Damco đã đem lại sự tin tưởng cho khách hàng.
Để có thể duy trì được những khách hàng lớn, cơng ty ln đặt mình như là một đối tác trong việc cung cấp các tiện ích và đồng hành cùng sự phát triển của khách hàng. Damco đã khơng ngừng hịan thiện và bổ sung hệ thống để theo kịp sự thay đổi của khách hàng nhằm giúp dữ liệu của Damco và khách hàng ln tương thích trong việc báo cáo và truyền số liệu.
2.2.2.9. Nghiên cứu và phát triển
Hiện tại Damco thiếu hẳn lực lượng nghiên cứu và phát triển. Các khách hàng lớn đều là khách hàng chỉ định và do lực lượng sale ở đầu nước ngồi tìm được. Hiện tại cơng ty chỉ tập trung đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng theo đúng những quy định trong hợp đồng mà chưa tập trung nghiên cứu tìm hiểu sâu hơn cũng như đưa ra những giải pháp về logistics cho khách hàng. Công tác dự báo xu hướng thị trường, nhu cầu được thực hiện chủ yếu từ công ty mẹ và từ vùng đưa về.
Qua các thơng tin và phân tích trên, có thể nhận ra các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty như sau:
1.Năng lực tài chính (nguồn vốn, khả năng huy động vốn, khả năng sinh lời, rủi ro tài chính)
2.Chất lượng dịch vụ
3. Chất lượng, trình độ của nhân viên 4.Chính sách đào tạo
5.Sự cạnh tranh về giá 6.Thương hiệu
7.Mạng lưới phân phối 8.Công nghệ
9.Nghiên cứu và phát triển 10.Hệ thống thơng tin
Căn cứ vào phân tích cùng với việc tự đánh giá của tác giả về từng yếu tố trên cơ sở mức độ quan trọng có thể lập ra ma trận các yếu tố bên trong như sau: