6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
3.1 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI MB
3.1.1 Nhóm giải pháp quản trị rủi ro tín dụng
3.1.1.1 Thành lập bộ phận nghiên cứu, phân tích và dự báo kinh tế vĩ mô
Phần lớn RRTD xảy ra là do thiếu thông tin thị trường, ngành nghề khi cấp TD cho KH. Hiện nay Phòng Quản lý chất lượng Hội sở đảm nhận nhiệm vụ này do đó tính chun nghiệp chưa cao, tính cập nhật cịn chậm. Việc thu thập thơng tin ngành đơi khi gặp khó khăn vì việc phân tích chủ yếu dựa vào khả năng phán đoán, nhận biết và hiểu biết chủ quan của CVTĐ. Thiết lập bộ phận nghiên cứu, phân tích và dự báo kinh tế là hết sức cần thiết nhằm giảm áp lực cho CVTĐ, tập trung hơn vào chuyên môn; MB có cái nhìn tổng quan hơn về danh mục cho vay, tập trung trong QT RRTD khi có những biến động về tình hình kinh tế vĩ mơ. Bộ phận này sẽ có nhiệm vụ tổng kết những rủi ro ngành, chiến lược KH và chiến lược danh mục đầu tư của MB.
Xây dựng một hệ thống cảnh báo sớm liên quan đến các dấu hiệu của KH và thị trường toàn hệ thống, dự báo diễn biến kinh tế từng ngành lĩnh vực tác động đến NH, KH vay vốn. Từ đó đưa ra định hướng, chính sách cho từng ngành, lĩnh vực, cấp hạn mức cụ thể để chủ động phòng tránh rủi ro, tránh những phản ứng quá chậm gây lúng túng trong công tác quản trị rủi ro của NH. Khi xây dựng quy hoạch ngành đối với TD phải định lượng dư nợ ngành cụ thể rõ ràng trong toàn hệ thống theo từng thời kỳ phù hợp tình hình thế giới và trong nước, tránh rủi ro danh mục.
3.1.1.2 Lựa chọn phân khúc khách hàng qua xây dựng và hoàn thiện chính sách khách hàng
Tư cách và sức mạnh tài chính KH là yếu tố quan trọng trong quyết định TD. Do vậy lựa chọn KH “tốt” là mục tiêu hàng đầu. Tuy nhiên, thông thường các KH tìm đến NH phần lớn không phải KH tiềm năng. Vì vậy, tiếp thị KH
tiềm năng, NH cần một chiến lược, sách lược cụ thể, cẩn thận, bài bản, chuyên nghiệp và không chỉ CV QHKH mà cán bộ quản lý và lãnh đạo NH cũng phải tham gia. Đây là việc nên làm đầu tiên trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các NH như hiện nay.
Chú trọng xây dựng chiến lược chính sách đa dạng hóa KH phù hợp chiến lược kinh doanh của NH, đặc thù của từng địa bàn, tâm lý tập quán và văn hoá từng vùng, miền và từng thời kỳ phát triển kinh tế và theo dõi tập trung trên toàn hệ thống.
Luôn hướng đến KH mới nhưng phải xác định rõ chi phí, cơng sức chăm sóc một KH cũ thấp hơn rất nhiều so với việc thu hút một KH mới. Trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường tài chính NH trở lên gay gắt thì việc thu hút và giữ chân KH tốt, nhất là những KH trung thành là rất cần thiết. Vì vậy chiến lược mang tính “dài hạn” mà một NH phải hướng tới là tập trung chăm sóc “KH truyền thống tốt”.
Phân loại KH dựa vào các tiêu chí cả về quá khứ, hiện tại lẫn dự phóng trong tương lai như tiền gửi thanh toán, chất lượng TD, thu nhập mang lại cho NH,... để có kế hoạch và chế độ chăm sóc phù hợp sâu sát tới từng đối tượng KH (KH VIP, KH lớn, KH truyền thống, KH phổ thông…), tránh làm theo kiểu "cào bằng". Thu thập thông tin từ CV QHKH, thường xuyên trao đổi, tham khảo và thăm dò ý kiến KH để tạo mối quan hệ tốt đẹp và có những góp ý hữu ích từ KH. Vào những dịp lễ, tết, sinh nhật cần có những món quà phù hợp với giới tính, sở thích; chú trọng ứng dụng cơng nghệ hiện đại, thương mại điện tử vào việc CSKH: điện thoại, email, fax, text chat, voice chat, truyền hình, di động... Cuối cùng cần lưu giữ thơng tin, đánh giá, phân tích, tổng kết và theo dõi một cách hệ thống.
Ưu tiên cho vay các DN có trụ sở tại địa bàn hoạt động gần các CN MB để tiện cho việc nắm bắt thơng tin KH. Phải có sự phân bổ, điều chuyển KH vay hợp lý giữa các CN. Tránh tình trạng tranh giành KH trong cùng hệ thống, làm mất đi hình ảnh MB, gia tăng rủi ro do không hệ thống được.
3.1.1.3 Thiết kế sản phẩm đa dạng và phù hợp
Nhằm tăng năng lực cạnh tranh, không chỉ dừng lại ở cạnh tranh về giá (lãi suất), NH cần nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, nhóm KH tiềm năng mà NH nhắm đến để xây dựng sản phẩm với những tính năng, tiện ích phù hợp với từng đối tượng cụ thể, liên kết chặt chẽ các sản phẩm khác nhau thành một quy trình khép kín phù hợp phương thức hoạt động KH. Một mặt để bán chéo sản phẩm, mặt khác để giữ chân KH, hạn chế tình trạng KH sử dụng dịch vụ của NH khác và có sự so sánh.
Đa dạng hóa các sản phẩm TD, lựa chọn và áp dụng nhiều hơn các sản phẩm TD ít rủi ro (chiết khấu, bao thanh tốn). Để tạo sự khác biệt và duy trì lịng trung thành của KH. MB nên phát triển sản phẩm mới lai ghép theo hướng kết hợp hai hay nhiều dịch vụ mà NH hoặc các đối tác kinh doanh có thể mang lại cho KH như kết hợp TD với tư vấn quản trị kinh doanh10 hoặc kết hợp sản phẩm TD với bảo hiểm rủi ro. Hình thức này rất phổ biến ở các NH nước ngoài với cái tên Bancassurance là sự hợp tác giữa NH và công ty bảo hiểm giúp tăng nguồn thu nhập cho NH (hoa hồng) đồng thời phong phú hóa chuỗi dịch vụ tài chính cung cấp cho KH11. Ngồi ra, cần nghiên cứu áp dụng các hình thức đảm bảo TD mới an tồn, tiện lợi.
3.1.1.4 Xây dựng chính sách tín dụng phù hợp từng thời kỳ
Đa dạng hoá danh mục TD hợp lý về ngành nghề, KH vay, yếu tố địa lý, loại hình cho vay phù hợp tình hình kinh tế vĩ mơ và tình hình thị trường từng thời kỳ, đặc điểm thế mạnh từng vùng, từng khu vực nhằm giảm thiểu và phân tán rủi ro. Danh mục phải phù hợp định hướng phát triển và lợi thế so sánh, quy mô, năng lực và khả năng kiểm sốt rủi ro NH và định hướng chính sách của Chính phủ và NHNN. Tập trung vào nhóm KH kinh doanh các mặt hàng được nhà nước khuyến khích như: xuất khẩu gạo, thủy sản, dệt may, sản xuất hàng tiêu dùng trong nước, sản xuất hàng xuất khẩu…
10
Tư vấn quản trị chiến lược, quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing…
11 Điển hình: hợp đồng tương lai bù trừ (hạn chế rủi ro giá cả), hợp đồng kỳ hạn, hoặc quyền lựa chọn ngoại tệ (ngăn ngừa rủi ro tỷ giá), hợp đồng hoán đổi lãi suất (giảm rủi ro lãi suất), tăng hiệu quả kinh doanh, cơ hội bán chéo sản phẩm và giảm thiểu rủi ro trong trường hợp chuyển nợ quá hạn (như rủi ro mất mát tài sản, con người, rủi ro trách nhiệm dân sự…)
Xây dựng hệ thống đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn kiểm soát cho vay theo ngành hẹp bao gồm hạn mức kiểm soát đối với rủi ro tài trợ dự án; Hạn mức kiểm soát đối với rủi ro cho vay BĐS sinh lời và BĐS thương mại có tỷ lệ biến động cao; Hạn mức kiểm soát đối với rủi ro tài trợ mua bán hàng hóa.
3.1.1.5 Thực hiện nghiêm túc việc phân loại nợ và trích lập dự phịng:
Chủ động tuân thủ phân loại nợ theo tính chất, khả năng thu hồi khoản vay. Theo cách tiếp cận IRB trong Basel II, các NH phải phân loại nợ thành các nhóm tài sản có theo đặc tính rủi ro cơ bản (như cho vay công ty, cho vay các cơ quan nhà nước, cho vay NH, cho vay bán lẻ, cho vay vốn chủ sở hữu). Việc phân loại nợ và trích lập dự phịng tại MB hiện đang dựa trên cơ sở xếp hạng TDNB tiến gần đến chuẩn quy định trong Hiệp định Basel II. Tuy nhiên, việc xếp hạng còn nhiều vấn đề đặt ra sẽ được đề cập cụ thể ở phần sau.
3.1.1.6 Cải tiến hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo chuẩn mực Basel II
Nghiên cứu đầu tư nâng cấp hệ thống xếp hạng TD nội bộ theo chuẩn mực Basel II (đặc biệt là theo chuẩn hệ thống đánh giá nội bộ cơ bản IRB) là yêu cầu khách quan trong công tác quản lý rủi ro, là cơ sở cấp TD và trích lập dự phịng. Do đó, MB cần thường xuyên đào tạo và tự đào tạo về ý nghĩa, cách thức hoạt động và cách chấm điểm để nhân viên hiểu sâu sắc và có đánh giá đúng tầm quan trọng của hệ thống xếp hạng TD nội bộ.
Trong thời gian tới, để có thể ứng dụng một cách tồn diện và hiệu quả quy định Basel II, MB nhất thiết phải tiếp tục phát triển hệ thống xếp hạng nội bộ đối với đối tượng KH là TCTD, đồng thời nâng cấp phát triển hệ thống xếp hạng nội bộ theo chuẩn mực Basel II. Tùy từng thời kỳ mà có những đánh giá xếp hạng ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh phù hợp và thiết thực với sự vận hành phát triển chung của nền kinh tế, làm cơ sở cho định hướng phát triển hay thu hẹp TD, kiểm soát RRTD. MB cần sớm xây dựng phương pháp đo lường RRTD nội bộ căn cứ trên hệ thống xếp hạng TDNB để hồn thiện quy trình định lượng RRTD phù hợp thơng lệ Basel II.
3.1.1.7 Nâng cao vai trị của cơng tác kiểm sốt nội bộ
Tại MB, Bộ phận KSNB gồm Hội Sở và Khu vực Phía Nam. Định kỳ hàng năm, KSNB Hội sở tiến hành kiểm tra thực tế tồn hệ thống. KSNB Khu vực Phía Nam đảm nhận đối với việc kiểm sai phạm nhập hệ thống hàng ngày và kiểm soát hồ sơ chọn mẫu định kỳ hoặc khi tình hình thị trường biến động. Đối với mảng TD tại CN do phịng phân tích chịu trách nhiệm kiểm tra rà sốt hồ sơ theo quy định NHNN và yêu cầu Hội sở. Như đã đề cập trong Chương 2, hiệu quả tự kiểm tra, rà sốt chưa cao, cần thiết phải có một số điều chỉnh sau:
Do áp lực công việc cao nên cân nhắc chế độ đãi ngộ đối với nhân sự làm kiểm soát viên tránh tình trạng đào tạo xong lại không sử dụng được. Luân chuyển Kiểm soát viên giữa các CN nhằm tạo sự khách quan.
Đối với tiêu chuẩn Kiểm sốt viên: chọn cán bộ có kinh nghiệm TD, tinh thần trách nhiệm cao, nhìn nhận khách quan, ý thức chấp hành và hiểu biết pháp luật, có kỹ năng thu thập, phân tích, đánh giá, tổng hợp.
Nhiệm vụ, chức năng Phòng Quản lý chất lượng TD thuộc Khối QTRR tại Hội sở khá nhiều bao gồm: mảng số liệu, báo cáo, kiểm tra toàn bộ dữ liệu nhập hệ thống, kiểm sốt lãi suất, nhóm nợ… Do đó, chưa thể đi sâu sát về mặt hồ sơ, chứng từ, thêm vào cản trở từ khoảng cách địa lý, bộ phận này nên đóng vai trị giám sát từ xa.
Đối với bộ phận Kiểm soát, rà sốt tại CN mang tính vụ việc, chỉ phát sinh khi có yêu cầu Ban lãnh đạo nên thiếu ổn định, tính chuyên ngiệp và tinh thần trách nhiệm chưa cao. Bên cạnh đó, do cơng tác khắc phục lỗi tại CN chưa được Ban giám đốc quan tâm yêu cầu thực thi triệt để và chưa quy trách nhiệm từng cá nhân nên tạo tâm lý thiếu lòng tin nơi đoàn kiểm tra. Mặt khác, hoạt động bộ phận này thiếu độc lập, chưa thực hiện đúng chức năng, còn bị chi phối nhiều bởi mối quan hệ với nhân viên TD trong cùng một CN và với Giám đốc CN/PGD. Để bộ phận này hoạt động hiệu quả và thực hiện đúng vai trị của mình trong các đợt kiểm tra rà soát, Ban lãnh đạo MB CN cần yêu cầu các đơn vị tạo điều kiện hỗ trợ các cán bộ kiểm soát, nghiêm túc thực hiện giải trình
cũng như bổ sung đầy đủ hồ sơ sau khi có kết quả kiểm tra. Các trường hợp sai phạm nghiêm trọng, gây rủi ro cho MB cần quy trách nhiệm đến từng CBTD, cấp quản lý CN chế tài cụ thể trong lương kinh doanh hoặc đưa vào đánh giá xếp loại cuối quý trước khi thành lập đoàn kiểm tra.
Cuối cùng quan trọng nhất là các đợt thanh tra, rà sốt nội bộ phải mang tính đột xuất, tránh việc đối phó, xử lý mang tính tình thế của CN nhằm che đậy sai phạm, gây rủi ro MB về lâu dài. Ngoài ra, nên áp dụng cách thức kiểm tra ngẫu nhiên hồ sơ TD.
3.1.2 Nhóm giải pháp quản lý tồn bộ quy trình cấp TD:
Mơ hình quy trình TD mới được MB xây dựng và áp dụng từ tháng 10/2010 trên cơ sở thí điểm từng CN lớn, áp dụng cho một số KH lớn và hiện đang được ứng dụng rộng rãi tại MB. Quy trình đưa ra phỏng theo mơ hình quản lý rủi ro TD tập trung hiện đang được áp dụng tại nhiều NH và tỏ ra khá hiệu quả về mặt lý thuyết. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn tồn tại một số rủi ro như đề cập Chương 2. Do đó, MB cần áp dụng các biện pháp cụ thể.
3.1.2.1 Giai đoạn tiếp nhận hồ sơ
Yêu cầu Bộ phận Quan hệ khách hàng thu thập, khai thác, xử lý thông tin KH đầy đủ, kịp thời để có thể đánh giá KH vay một cách tồn diện. Ví dụ như các thông tin từ các chứng từ KH cung cấp, nội bộ NH, các cơ quan có liên quan (cơ quan thuế, CIC, Tổng cục thống kê; Tổng cục hải quan; Bộ kế hoạch đầu tư; Tịa án…), các tạp chí chun ngành, các cơ quan thơng tin đại chúng, internet, từ đối thủ cạnh tranh và hàng loạt các nguồn khác có tính ngành, lĩnh vực như các hiệp hội, các công ty thông tin thương mại, xúc tiến thương mại. Tuy nhiên, để tránh tình trạng CV QHKH che dấu, cố tình làm sai lệch thơng tin hoặc cung cấp thơng tin thiếu chính xác, khi gặp gỡ trao đổi trực tiếp KH, bộ phận bán hàng cảm thấy KH hoặc khoản vay phức tạp nên đề xuất bộ phận thẩm định cùng đi.
Mặt khác, MB chủ động tăng cường hợp tác, trao đổi, chia sẻ thông tin với các NHTM trên cùng địa bàn để đi tiên phong trong việc phát huy nguyên tắc “có đi có lại”.
3.1.2.2 Giai đoạn thẩm định hồ sơ vay
Yêu cầu Bộ phận thẩm định căn cứ hồ sơ CV QHKH cung cấp phân tích, đánh giá KH theo tiêu chuẩn định tính như phân tích 6C, chú ý khi phân tích tiêu chí năng lực KH (Capacity) cần thẩm định năng lực pháp luật và năng lực hành vi KH, đặc biệt các KH là DN hoạt động trong các ngành nghề kinh doanh có điều kiện. Hai ngành thường KH không đáp ứng quy định PL là kinh doanh xăng dầu và sử dụng người phụ trách chuyên môn chỉ trên giấy tờ trong ngành dược gây rủi ro MB nếu KH bị thanh tra, kiểm tra và phải ngừng hoạt động….
Thiết kế phương án cho vay phải phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại của KH, tránh tình trạng sai lệch trong phương thức cấp hạn mức dẫn đến thơng báo đã có, hạn mức được duyệt nhưng KH không thể giải ngân, phải sửa đổi, điều chỉnh thể hiện sự thiếu chuyên nghiệp của MB trong mắt KH. Tình trạng này xảy ra ở MB là do CV QHKH thiếu kinh nghiệm, chưa nắm rõ phương thức hoạt động, kinh doanh của KH nên không thể hiện đầy đủ trong đề xuất trong khi CVTĐ đưa ra các phương thức quản lý máy móc, rập khn khơng có sự sáng tạo và nhạy bén. Mặt khác, CN trong phạm vi thẩm quyền của mình khi phê duyệt khoản vay tránh cấp vốn cho KH thiếu căn cứ, cơ sở, thời gian vay vốn lưu động q dài (12 tháng), khơng đẩy nhanh vịng quay vốn, để KH chiếm dụng vốn NH và sử dụng vốn sai mục đích hay những khoản vay nhằm mục đích đảo nợ. Bên cạnh đó, lại khơng kiểm sốt được dòng tiền của DN gây rủi ro trong việc thu hồi nợ. Cấp hạn mức KH đảm bảo phù hợp tính chất và chu kỳ hoạt động kinh doanh, đặc biệt kinh doanh theo mùa vụ. Nếu khoản vay có kỳ hạn dài, TSĐB thường giảm giá trị với tỷ lệ nhanh hơn so với số dư nợ gốc KH