2.3. TÌNH HÌNH M&A TẠI CÁC NHTMCP VIỆT NAM:
2.3.3.4. Giai đoạn từ 2011 đến nay:
Tình hình M&A trong thời gian gần đây cũng khá sôi động khi Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) cũng đã chuyển 3.540 tỉ đồng góp vốn vào CTG và 125 triệu đơ la Mỹ nợ cho vay thứ cấp. Vốn điều lệ của ngân hàng này được nâng lên mức 18.173 tỉ đồng, và IFC chính thức trở thành cổ đơng nước ngồi đầu tiên sở hữu 10% vốn điều lệ CTG. Ngoài ra, Ngân hàng đang cùng đối tác tư vấn JP Morgan thúc đẩy đàm phán với Ngân hàng Canada - Bank of Nova Scotia, theo đó, dự kiến trong năm nay Bank of Nova Scotia sẽ hoàn tất thủ tục và trở thành cổ đông chiến lược của CTG với dự kiến bán 15% vốn điều lệ.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam công bố kết quả đợt chào bán cổ phần riêng lẻ cho ngân hàng Mizuho. Sau khi hoàn tất việc chào bán cho Mizuho, vốn điều lệ của VCB tăng từ 19.698 tỷ lên 23.174 tỷ đồng, như vậy trong cơ cấu cổ đông lớn của VCB, Mizuho trở thành đối tác chiến lược nắm giữ 15% vốn điều lệ, Ngân hàng nhà nước nắm giữ 77,11% vốn điều lệ.
Thương vụ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt (LienVietBank) mua lại Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) với giá 997 tỷ đồng, tương đương với gần 15% cổ phần của LienVietPostBank và chính thức tổ chức lễ ra mắt tên gọi mới: Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank).
Thương vụ được đánh giá là mở đầu cho làn sóng M&A của hệ thống ngân hàng thương mại là sự hợp nhất của ba ngân hàng Đệ Nhất (Ficombank), Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank) và ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) để tạo thành Ngân
hàng hợp nhất TMCP Sài Gòn là một trong 5 ngân hàng thương mại lớn nhất tại Việt Nam với tổng vốn điều lệ (tính tới cuối tháng 9/2011) là 10.600 tỷ đồng, tổng tài sản 154.000 tỷ đồng, 230 điểm giao dịch và hơn 4.000 cán bộ nhân viên.
Thương vụ sáp nhập giữa ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội (SHB) và ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank) được đại hội đồng cổ đơng của các bên thơng qua với tỷ lệ hốn đổi cổ phiếu để thực hiện giao dịch sáp nhập được thực hiện như sau: 1 cổ phiếu của HBB sẽ được hoán đổi ngang bằng 0,75 cổ phiếu của SHB, các bên đang chuẩn bị các thủ tục để hoàn tất thương vụ sáp nhập tự nguyện này.
2.3.4. Một số thƣơng vụ M&A ngân hàng tiêu biểu và tình hình hoạt động của ngân hàng trƣớc và sau M&A thời gian gần đây:
2.3.4.1. Thƣơng vụ: Hợp nhất Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Ngân hàng TMCP Đệ Nhất, Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa:
Giấy phép cho thƣơng vụ
Ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số 238/GP- NHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trên cơ sở hợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gịn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012.
Các bên tham gia thƣơng vụ
Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Sài Gòn
Tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô được thành lập năm 1992 theo Giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam và giấy phép thành lập số 308/GP-UB ngày 26/06/1992 của UBND TP.HCM cấp, đến ngày 08/04/2003, chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB).
SCB là một trong những Ngân hàng TMCP hoạt động có hiệu quả trong hệ thống tài chính Việt nam. Cụ thể, từ 27/12/2010 Vốn điều lệ đạt 4.184.795.040.000
VNĐ; đến 30/09/2011 tổng tài sản của SCB đạt 77.985 tỷ đồng, tăng gần 30% so với đầu năm. Mạng lưới hoạt động gồm 132 điểm giao dịch trải suốt từ Nam ra Bắc.
Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Việt Nam Tín Nghĩa
Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa tiền thân là Ngân hàng TMCP Tân Việt được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0164/NH–GP ngày 22 tháng 08 năm 1992 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp. Ngày 18/01/2006, Ngân hàng TMCP Tân Việt được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương theo Quyết định số 75/QĐ-NHNN. Sau cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu từ năm 2008, một lần nữa vào tháng 01/2009 Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương đã được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa theo Quyết định số 162/QĐ-NHNN nhằm cơ cấu lại tổ chức và phát triển theo kịp xu thế mới.
Tính đến cuối tháng 9/2011, TinNghiaBank có Vốn điều lệ đạt 3.399.000.000 VNĐ; tổng tài sản đạt 58.939 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2010, vượt 7,16 % kế hoạch. Mạng lưới hoạt động gồm 83 điểm giao dịch từ Nam ra Bắc.
Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Đệ Nhất
Ngân hàng TMCP Đệ nhất được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0033/NH–GP ngày 27 tháng 04 năm 1993 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp và giấy phép thành lập số 534/GP-UB do Uỷ ban nhân dân TP .HCM cấp ngày 13 tháng 5 năm 1993. Trong bối cảnh hoạt động theo khung pháp lý cho ngân hàng thương mai tại Việt Nam, ngày 02/8/1993 Ngân hàng TMCP Đệ Nhất đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động.
Tính đến 30/09/2011, Ficombank có Vốn điều lệ đạt 3.000.000.000 VNĐ. Kết quả hoạt động kinh doanh đã “phá” chỉ tiêu về tổng tài sản khi đạt hơn 17.100 tỷ đồng, vượt 128% so kế hoạch. Mạng lưới hoạt động gồm 26 điểm giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số thành phố lớn.
Mục đích của các bên tham gia thƣơng vụ:
Trong bối cảnh khủng hoảng tài chính ngân hàng các Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Ngân hàng TMCP Đệ Nhất, Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa xảy ra tình trạng thiếu hụt thanh khoản trầm trọng do dự nợ cho vay bất động sản cao, nguồn
vốn huy động giảm, nợ xấu tăng cao,…có nguy cơ đổ bể, để đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng cũng như bảo vệ quyền lợi chính đáng của người gửi tiền các ngân hàng đã đồng thuận hợp nhất lại với nhau với sự hỗ trợ của ngân hàng Đầu tư Phát Triển Việt Nam (BIDV).
Hợp nhất 03 ngân hàng sẽ phát huy lợi thế kinh tế về quy mô, giảm cạnh tranh nội bộ, tiết kiệm chi phí (đặc biệt là chi phí đầu tư cơng nghệ), nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng thị phần, mở rộng hệ thống phân phối trên cả nước, tăng vị thế trong ngành và hình ảnh của Ngân hàng sau hợp nhất sẽ ảnh hưởng mạnh đến lựa chọn của khách hàng.
Kết quả của thƣơng vụ
Ngân hàng hợp nhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: Vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng, Tổng tài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, Nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng, kinh tế và dân cư của ngân hàng đạt hơn 110.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng, hơn 4.000 nhân viên. Hiện hệ thống của ngân hàng tính trên tổng số lượng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, và điểm giao dịch ước khoảng 230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch một cách thuận lợi và tiết kiệm nhất.
Thách thức và cơ hội của SCB hậu M&A Khó khăn thách thức:
Thứ nhất là rủi ro hoạt động, ngân hàng sau hợp nhất cần có thời gian ổn định
bộ máy tổ chức, sắp xếp nhân sự, đồng bộ cơng nghệ do vậy ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Thứ hai là rủi ro về nhân sự. Đối với quyền lợi của người lao động tại các
ngân hàng bị hợp nhất, theo Bộ luật Lao động nêu rõ: Ngân hàng hợp nhất phải chịu trách nhiệm tiếp tục thực hiện hợp đồng lao động với người lao động. Trong trường hợp không sử dụng hết số lao động hiện có thì phải có phương án sử dụng lao động theo quy định của pháp luật.
Sau khi hợp nhất với nhau sẽ có một số điểm giao dịch trùng lắp phải đóng cửa và do vậy sẽ có những vị trí thừa người, có vị trí thiếu. Ngân hàng cần tính tốn kỹ lưỡng từ trước về việc cho họ cơ hội khác hay cho họ nghỉ. Giải quyết những vấn đề liên quan đến chính sách nhân sự cũng là một khó khăn lớn đối với ngân hàng hợp nhất.
Thứ ba là hạn chế về nền tảng công nghệ, hiện tại 03 ngân hàng hợp nhất đều
sử dụng các công nghệ ngân hàng khác nhau. các ngân hàng đang tồn tại 03 hệ thống thông tin quản lý và hệ thống truyền dữ liệu là SmartBank, hệ thống Corebanking T24 và Flexcube do vậy việc thống nhất và ứng dụng một công nghệ tối ưu cũng cần phải có một thời gian nên bước đầu ngân hàng hợp nhất có thể chưa theo kịp những ngân hàng hàng đầu về các dịch vụ, tiện ích cung cấp cho khách hàng.
Thứ tư là truyền thông hậu hợp nhất. Thông tin hợp nhất 03 ngân hàng được
công bố, gây xôn xao tâm lý khách hàng, trong một thời gian ngắn đã có khơng ít khách hàng đã rút tiền ra khỏi các ngân hàng hợp nhất. Không chỉ nhân viên ngân hàng mà cả khách hàng, công chúng cần hiểu sâu khi hợp nhất, ngân hàng này đang làm gì, đang hoạt động như thế nào. Nếu thông tin không rõ, niềm tin giảm sút, ngân hàng sẽ khó khăn trong việc giữ khách hàng và duy trì hoạt động.
Việc hợp nhất trên xuất phát từ sự yếu kém trong quản trị điều hành làm cho các ngân hàng tham gia hợp nhất bị yếu và mất thanh khoản. Do đó theo một số chuyên gia nhận định việc các ngân hàng yếu sáp nhập với nhau sẽ dẫn đến nguy cơ tạo ra một ngân hàng lớn yếu hơn. Đây cũng sẽ là một thách thức vô cùng to lớn cho ngân hàng hợp nhất trong việc giảm bớt những tác động tiêu cực sau hợp nhất.
Những thuận lợi và cơ hội:
Thứ nhất: Ngân hàng hợp nhất sẽ là ngân hàng có qui mơ hàng đầu trong khối
ngân hàng, nằm trong Top 5 ngân hàng thương mại cổ phần (khơng tính các ngân hàng quốc doanh) xét về vốn, qui mơ tài sản & nguồn vốn. Do đó, có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho ngân hàng.
Thứ hai: Ngân hàng hợp nhất sẽ có mạng lưới hoạt động tương đối rộng (230
vực dân cư đơng đúc và có mặt bằng thuận lợi. Từ đó tạo cơ sở cho dân cư tiếp cận được với các dịch vụ của ngân hàng một cách hiệu quả nhất.
Kết luận: Hợp nhất 03 ngân hàng tạo ra những lợi thế tích cực, quy mơ về vốn, mạng lưới và lượng khách hàng tăng lên đáng kể. Tuy nhiên để tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng hợp nhất không chỉ đơn giản là gắn 03 cái tên ngân hàng lại với nhau và đặt cho một cái tên mới là có thể nâng cao được năng lực cạnh tranh. Điều quan trọng là phải thực hiện các bước tái cấu trúc tổng thể giúp ngân hàng hợp nhất điều chỉnh nguồn vốn, điều chỉnh hệ thống quản lý, cách tiếp cận trong việc quản lý rủi ro và tăng cường hiệu quả trong kinh doanh hoạt động kinh doanh của ngân hàng sau hợp nhất thì mới có thể giúp ngân hàng hợp nhất tận dụng được những mặt tích cực để kinh doanh hiệu quả.
2.3.4.2. Thƣơng vụ SHB sáp nhập Habubank:
Ngày 07/08/2012 Ngân hàng Nhà nước ký Quyết định 1559 về việc sáp nhập Ngân hàng thương mại Nhà Hà Nội (Habubank) vào Ngân hàng thương mại Sài Gòn Hà Nội (SHB). Như vậy sau nhiều tháng tiến hành các thủ tục sáp nhập và gây xôn xao trong dư luận với những phương án chuyển đổi cổ phiếu "chưa từng có", thương vụ SHB - Habubank đã chính thức hồn tất.
Mục đích sáp nhập:
Việc sáp nhập với SHB sẽ giúp hai ngân hàng sáp nhập tiến tới trở thành một định chế tài chính vững mạnh và thương hiệu cũng mạnh hơn; hai ngân hàng sáp nhập có cơ hội để cùng điều hành một doanh nghiệp có quy mơ lớn hơn và có sức cạnh tranh tốt hơn sau giai đoạn sáp nhập; mở rộng khả năng phát triển dịch vụ, đặc biệt là hoạt động bán lẻ do mạng lưới phân phối dịch vụ, thị phần lớn hơn; bổ sung lợi thế về quy mô trong phát triển kinh doanh, trong quản lý chi phí; những điểm mạnh của ngân hàng nhận sáp nhập sẽ hỗ trợ cho Habubank và ngược lại Habubank có nhiều điểm mạnh để hỗ trợ ngân hàng nhận sáp nhập. Ngồi ra, cịn có các lý do:
Thứ nhất là các khoản vay từ nhóm khách hàng Tập đồn Cơng nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin) đã ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh Habubank, nhất là với chi phí vốn ngày càng cao, thì hệ quả là kết quả tài chính và chất lượng tài
sản có từ năm 2011 và đến nay bị suy giảm rất nhiều. Với tình hình như vậy thì Habubank cần có ngay các giải pháp tích cực để giải quyết tình trạng này một cách có hiệu quả. Và một trong những giải pháp tích cực nhất là thực hiện kế hoạch tái cơ cấu hoạt động một cách tồn diện thơng qua hoạt động sáp nhập với tổ chức tín dụng khác, điều này cũng phù hợp với chủ trương, định hướng của Ngân hàng Nhà nước.
Thứ hai, một trong những vấn đề trọng yếu trong thời gian vừa qua là Habubank thiếu kế hoạch mở rộng hoạt động và phát triển kinh doanh đủ tham vọng nên đã phải gánh những hậu quả đáng tiếc cho ngân hàng gồm: khơng có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ khi thị trường khủng hoảng; khơng có khả năng thích nghi tốt khi tình hình có những dấu hiệu bất lợi đối với thị trường/sản phẩm truyền thống của ngân hàng.
Thứ ba, với quy mơ và khả năng hiện tại thì Habubank sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển thị trường và có thể yếu thế trong q trình cạnh tranh khi các đối thủ cạnh tranh cũng đang đẩy mạnh hoạt động hợp nhất/sáp nhập để vươn tới tầm khu vực. Việc xây dựng phương án sáp nhập phù hợp với xu hướng phát triển sẽ giúp Habubank tham gia tiến trình này một cách chủ động, có khả năng vượt qua khó khăn và nâng cao khả năng cạnh tranh khi nền kinh tế mở cửa ngày càng sâu rộng hơn.
Kết quả thƣơng vụ:
Việc sáp nhập thành công tạo ra ngân hàng SHB mới có vốn điều lệ khoảng gần 9.000 tỷ đồng và quy mơ tổng tài sản trên 100.000 tỷ đồng, có 240 chi nhánh, PGD hoạt động khắp các tỉnh thành lớn trong cả nước; có số lượng khoảng 500.000 khách hàng; khoảng 5.000 nhân viên; có các cơng ty con, có khả năng cung cấp các hoạt động hỗ trợ, gia tăng lợi ích cho khách hàng và tăng thu nhập ngồi lãi cho ngân hàng; có địa bàn hoạt động trong khu vực Đông Dương với các chi nhánh tại Lào và Campuchia; có sự hậu thuẫn mạnh mẽ và có các khách hàng hoạt động trong những lĩnh vực cốt lõi cho sự phát triển của nền kinh tế như: than, khoáng sản, cây công nghiệp (cao su), phát triển hạ tầng và một lực lượng đông đảo các khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các ngành kinh tế khác nhau; có khả năng
cung cấp các dịch vụ hiệu quả và an toàn cho một khối lượng lớn các khách hàng cá nhân…
Khó khăn thách thức hậu sáp nhập:
Ngoài những kết quả đạt được của thương vụ SHB hậu sáp nhập cũng đối mặt với những hạn chế và khó khăn thách thức điển hình của các thương vụ sáp nhập như: Giải quyết vấn đề nhân sự dư thừa nhân sự, hịa hợp văn hóa doanh nghiệp; đồng bộ công nghệ sau sáp nhập, ….thì sau khi sáp nhập SHB phải đối mặt với những khó khăn trước mắt như:
Thứ nhất sau sáp nhập SHB phải cố gắng kinh doanh có lời để bù đắp khoản