CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.6 QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Về góc độ thay đổi và phát triển tổ chức thì có rất nhiều tình huống văn hóa tổ chức phải thay đổi để phù hợp, để không ngăn cản và tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển tổ chức. Chẳng hạn, khi văn hóa tổ chức khơng cịn phù hợp với sự thay đổi của môi trường; khi cạnh tranh phát triển gay gắt; khi cơng ty trong tình trạng yếu và tồi tệ; hoặc khi cơng ty đang phát triển nhanh chóng; hay khi cơng ty muốn trở thành một cơng ty lớn mạnh, có vị thế. Tổ chức khi đối mặt với những vấn đề nầy phải thay đổi văn hóa tổ chức nhằm đạt được hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.6.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của công ty.
Giữa sứ mạng, mục tiêu và chiến lược có mối quan hệ với nhau. Sứ mạng là tiền đề, là nhiệm vụ của doanh nghiệp, cho thấy ý nghĩa của sự hoạt động và sự tồn tại của doanh nghiệp hay tổ chức; mục tiêu là đích cần phải đến; và chiến lược là cách thức để đạt mục tiêu.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, thể hiện tầm nhìn lâu dài liên quan đến những gì mà doanh nghiệp muốn trong tương lai, về những gì mà họ muốn phục vụ, về những tuyên bố về trách nhiệm xã hội.
Mục tiêu đưa ra những kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được tại một thời điểm hay trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu được phân ra thành mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu, các chính sách, các kế hoạch chủ yếu để đạt các mục tiêu đó. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2010).
Một doanh nghiệp có sứ mạng, mục tiêu, chiến lược rõ ràng sẽ định hình cho hoạt động thống nhất của doanh nghiệp nói chung, các thành viên nói riêng trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Cũng trên cơ sở sứ mạng, mục tiêu, chiến lược mà mọi người trong doanh nghiệp, đặc biệt là cấp lãnh đạo xác định được sự phù hợp hay khơng phù hợp của các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp. Việc làm rõ tầm nhìn chiến lược nầy cung cấp mục đích và định hướng cho văn hóa doanh nghiệp.
1.6.2 Đánh giá văn hóa hiện tại, đạt sự đồng thuận về văn hóa trong tương lai.
Đây là bước khuyến khích mọi người tham gia để thu thập thông tin về văn hóa hiện tại của tổ chức. Đồng thời xác định loại văn hóa nào mà các thành viên mong muốn cho tương lai phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của công ty.
1.6.3 So sánh sự tương đồng và khác biệt giữa văn hóa hiện tại và tương lai.
Nhờ sự so sánh nầy mà chúng ta biết được những khía cạnh văn hóa nào cần duy trì, những khía cạnh văn hóa nào phải giảm bớt và những khía cạnh nào cần xây dựng và phát huy để có được văn hóa như mong muốn. Từ đó, chúng ta có được những giải pháp cụ thể để hành động.
1.6.4 Xây dựng kế hoạch quản trị sự thay đổi văn hóa.
Theo mơ hình Kurt Lewin thì q trình thay đổi có chủ đích, được quản lý xảy ra theo 3 bước theo trình tự sau:
+ Định hướng nhận thức cho mọi người:
Trước tiên, lãnh đạo cấp cao phải thể hiện quyết tâm và làm gương trong mọi hoạt động liên quan đến sự thay đổi văn hóa. Lãnh đạo cấp trung phải thề hiện sự cam kết cao độ. Phải cung cấp đầy đủ thông tin nhằm tạo nhận thức cho tất cả mọi người về sự cần thiết phải thay đổi, tạo cho họ tâm lý sẵn sàng tham gia sau khi họ thấu hiểu về hiệu quả đem lại cho công ty, cho cá nhân họ. Tạo cho họ tâm lý an tâm, vượt qua những lo sợ về vị trí của bản thân khi thay đổi, những lo sợ không đáp ứng công việc khi thay đổi, lo sợ một tương lai không rõ ràng và rủi ro. Để đạt được các vấn đề trên, doanh nghiệp cần thực hiện tuyên truyền, giáo dục; hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi; thương thuyết và thỏa thuận; động viên, nêu gương, khen thưởng.
+ Thực hiện các giải pháp:
Tiến hành các giải pháp có được sau khi phân tích mức độ tương đồng hay khác biệt giữa các khía cạnh văn hóa cũ và mới. Song song với tiến trình thực hiện các giải pháp chuyên môn, doanh nghiệp cần xây dựng các giải pháp hỗ trợ cho tiến trình thay đổi như: lập các đội tiên phong; tạo những thắng lợi ngắn hạn để động viên mọi người; duy trì sự liên tục, xây dựng những điểm mốc và thường xuyên kiểm tra kết quả đạt được.
+ Thể chế hóa:
Sau một thời gian thực hiện, doanh nghiệp dùng mơ hình và cách đánh giá giống với cách dùng đánh giá tình trạng văn hóa doanh nghiệp hiện tại để kiểm chứng tính phù hợp của các giải pháp đã đưa ra và thực hiện trong thời gian vừa qua. Đồng thời qua việc kiểm tra nầy doanh nghiệp sẽ biết được những vấn đề thay đổi mà nhân viên đồng thuận, những vấn đề thay đổi đem lại hiệu quả cho tổ chức, những giá trị mới được đồng thuận để đưa vào quy định của doanh nghiệp.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương đã trình bày cơ sở lý luận của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm những vấn đề như sau:
Văn hóa: Có rất nhiều định nghĩa về văn hóa nhưng tựu trung lại thì văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất, tinh thần mà lồi người tạo ra trong q trình phát triển của xã hội.
Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực hành vi, các giá trị, niềm tin được chia sẻ giữa các thành viên, được đồng thuận và ảnh hưởng đến cách thức hành động của mọi người, tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp.
Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp: Theo cách tiếp cận đi từ hiện tượng đến bản chất, văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ.(1)Những giá trị văn hóa hữu hình bao gồm: Cơ cấu tổ chức, lễ nghi; biểu tượng, logo, khẩu hiệu; ngôn nghữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, hành vi ứng xử.(2) Những giá trị được tuyên bố: Tầm nhìn, sứ mạng.(3) Những giá trị ngầm định: Bản chất của sự thật và chân lý, bản chất của thời gian, bản chất của khơng gian, bản chất con người.
Mơ hình văn hóa theo Kim Cameron và Robert Quinn, cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp. Mơ hình văn hóa theo Kim Cameron và Robert Quinn: dựa trên 2 trục về tính hướng nội – hướng ngoại và tính ổn định – linh hoạt, 2 ông đưa ra 4 loại hình VHDN: (A) gia đình, (B) sáng tạo, (C) thị trường, (D) thứ bậc. Đồng thời hai ông cũng xác định 6 khía cạnh cơ bản để lượng hóa văn hóa bao gồm: (1) đặc điểm nổi bật, (2) lãnh đạo, (3) phong cách quản lý, (4) mối liên kết trong tổ chức. (5) trọng tâm chiến lược, (6) tiêu chuẩn của sự thành công. Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI8: Dựa trên mơ hình văn hóa theo Kim Cameron và Robert Quinn với 4 loại hình văn hóa9 và 6 khía cạnh cơ bản văn hóa, tổ chức OCAI đưa ra bản câu hỏi gồm 24 câu để đo lường văn hóa. Văn hóa một doanh nghiệp cụ thể là sự pha trộn của 4 loại hình văn hóa, tùy theo số điểm được đánh giá chúng ta sẽ xác đinh được loại hình văn hóa nào đang chiếm ưu thế, có phù hợp với định hướng của doanh nghiệp hay khơng; loại hình văn hóa nào cần phát huy, cần xây dựng để có
8 The Organizational Culture Assessment Instrument 9 gia đình, sáng tạo, thị trường, thứ bậc
giải pháp tăng giảm mức độ của từng loại hình để hình thành VHDN chung phù hợp.
Quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp: dưới góc độ thay đổi và phát triển tổ chức thì thay đổi VHDN trải qua các bước sau: Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của công ty; Đánh giá văn hóa hiện tại, đạt được sự đồng thuận vế văn hóa trong tương lai; So sánh sự tương đồng và khác biệt giữa văn hóa hiện tại và tương lai, đề ra giải pháp; Xây dựng kế hoạch quản trị sự thay đổi văn hóa: định hướng nhận thức, thực hiện các giải pháp, thể chế hóa.
Các nội dung lý luận cơ bản nêu trên là cơ sở để phân tích, đánh giá và tìm ra giải pháp để hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Thuốc lá Bến Tre.
Chương 2: THỰC TRẠNG VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY
THUỐC LÁ BẾN TRE