2.3.1 Hoạt động định hướng nhân viên mới
Là một nhân viên lâu năm (6 năm), trải qua nhiều vị trí từ nhân viên bình thường đến trưởng dự án, tác giả luận văn có nhiều cơ hội quan sát và trao đổi với đồng
nghiệp ở các cấp khác nhau về hoạt động định hướng nhân viên mới. Nhìn chung ở cấp độ công ty, bộ phận nhân sự và đào tạo có qui trình cùng nội dung rõ ràng. Tất cả các nhân viên mới đều được phát sổ tay nhân viên và tham gia các buổi học để biết những thơng tin cơ bản về cơng ty và chính sách nhân sự.
Tuy nhiên, ở cấp độ dự án, chất lượng định hướng khơng đồng đều do khơng có qui trình thống nhất. Có trưởng dự án làm rất tốt hoạt động này, nhưng có người chưa quan tâm đúng mức. Cũng thường xảy ra trường hợp ngày đầu tiên nhân viên mới vào làm nhưng khơng thấy “sếp” đâu vì hơm đó “sếp” làm việc từ nhà. Hệ quả là nhân viên mới cảm thấy rất lạc lõng. Những đồng nghiệp trong nhóm cũng khơng biết phải làm sao vì họ khơng có đủ thẩm quyền.
Ngồi ra, quản lí cấp trung đơi khi cũng thiếu thơng tin nên không thể giải đáp hết mọi thắc mắc của người mới. Các trưởng dự án thường chỉ biết thông tin về dự án của mình chứ ít khi được nghe ban giám đốc chia sẻ về định hướng của cơng ty. Trong cuộc họp với các quản lí ngày 28/09/2014 chủ cơng ty cũng thừa nhận rằng có nhiều nhân viên gồm cả mới và cũ phản ảnh rằng họ cảm thấy mù mờ về chiến lược, hướng đi hiện tại của công ty. Nguyên nhân do qui mô cơng ty lớn, nên lãnh đạo cấp cao ít có dịp truyền đạt thơng tin tới các cấp dưới.
2.3.2 Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển
Từ phần thực trạng ta có thể thấy nhìn chung về mặt qui trình, hoạt động đào tạo và phát triển ở TMA Solutions được tổ chức rất chặt chẽ và bài bản. Ở cấp độ công ty, bộ phận chun trách có kế hoạch cùng chương trình đào tạo cụ thể cho cả năm. Cách thức tổ chức rất sát với lí thuyết về đào tạo và phát triển. Ở từng dự án, tuy khơng có qui định rõ ràng nhưng các thành viên cũ kèm cặp người mới và chia sẻ kiến thức giữa với nhau. Vì vậy luận văn tập trung vào đánh giá:
Chất lượng các khóa học: được rút ra từ việc đánh giá chất lượng thực hiện từng khâu trong qui trình đào tạo.
2.3.2.1 Đánh giá số lượng các khóa học
Căn cứ vào bảng 2.2 thống kê các khóa học năm 2014, ta thấy các khóa học tiếng Anh diễn ra đều đặn nhất và nhiều nhất vì cơng ty có th một giáo viên người Mỹ về giảng dạy thường xuyên (10 tháng/năm). Mỗi tháng có 6 khóa, mỗi khóa học 6 buổi, mỗi buổi 2 tiếng. Sĩ số lớp dao động từ 10 – 15 người, thường là 12 – 13 người. Như vậy mỗi năm có khoảng 720 – 780 người được học một khóa. Hay nói cách khác mỗi năm chỉ có 50% số lượng nhân viên được học một khóa tiếng Anh có thời lượng 12 giờ. Tỉ lệ này vẫn còn khá khiêm tốn. Nếu tăng số lượng khóa học lên gấp đơi, tất cả nhân viên sẽ có cơ hội tham gia.
Trong các mảng do cơng ty tự đào tạo, các khóa kỹ thuật chiếm nhiều nhất, kế đến là kỹ năng mềm, qui trình và quản trị. Nhưng thời lượng mỗi khóa thường rất ngắn, tính trung bình mỗi khóa chỉ học 2,2 buổi, mỗi buổi 3,2 tiếng. Năm 2014 có tổng cộng 56 khóa, nếu mỗi khóa có khoảng 25-30 học viên thì 100% nhân viên có cơ hội theo học (một và chỉ một khóa). Tuy nhiên mỗi nhân viên chỉ được đào tạo 6,4 giờ/năm cho tất cả các mảng kiến thức và kỹ năng; con số này rất thấp. Số liệu thống kê năm 2013 cho thấy mỗi năm một nhân viên được đào tạo khoảng 6 giờ. Ta có thể tóm tắt bằng bảng 2.3.
Ở mỗi nhóm dự án, việc tự đào tạo hầu như chỉ tập trung vào kiến thức kỹ thuật, thao tác cụ thể liên quan trực tiếp đến công việc. Các buổi chia sẻ kiến thức (knowledge sharing) diễn ra khi có nhu cầu. Tuy nhiên các mảng kỹ năng mềm, qui trình hay quản trị rất ít khi diễn ra vì nhu cầu ít hơn và khơng có người đủ tầm để truyền đạt lại. Nếu có diễn ra thì cũng chỉ xoay quanh một số chủ đề quen thuộc và ở mức độ cơ bản nhất.
Tóm lại, ở cấp độ cơng ty lẫn dự án, số lượng các khóa học và thời lượng cịn rất hạn chế, chưa đáp ứng đủ nhu cầu của nhân viên.
Bảng 2.3 Tỉ lệ tham gia và thời lượng đào tạo theo các năm
Năm 2013 2014
Môn Tỉ lệ tham gia Thời lượng (h) Tỉ lệ tham gia Thời lượng (h)
Tiếng Anh 40% 12 50% 12
Các mảng khác 100% 6 100% 6.4
(Nguồn: tổng kết đào tạo của TLLC, 2013 và 2014)
2.3.2.2 Đánh giá việc phân tích nhu cầu và mục tiêu đào tạo
Ở khâu này, TMA Solutions làm tương đối tốt. Việc phân tích có sự kết hợp của lãnh đạo, quản lí các cấp cùng với lấy ý kiến của nhân viên. Hơn nữa, công ty chỉ chun mảng gia cơng phần mềm và có 17 năm kinh nghiệm nên đã xác định rõ ràng những phẩm chất cần có của đội ngũ nhân lực.
2.3.2.3 Đánh giá việc lựa chọn người dạy và người học
Về người dạy, hướng dẫn: “thầy giỏi” là một trong những yếu tố chính làm nên
sự thành cơng của cả khóa học. Nhưng TMA Solutions đang gặp phải vấn đề về người dạy, người hướng dẫn. Nguyên nhân xuất phát từ cách làm của mơ hình dùng nhân viên đào tạo nhân viên. Theo qui định của công ty, mỗi nhân viên cấp bậc từ “consultant” (tương đương 6 năm kinh nghiệm) trở lên có nghĩa vụ tham gia đào tạo các nhân viên khác với số giờ định mức. Nhân viên cấp bậc càng cao phải tham gia càng nhiều. Nhưng trên thực tế, phần lớn những nhân viên thuộc diện trên không mặn mà trong việc tham gia đào tạo (phụ lục 2). Qua trao đổi với các quản lí và người dạy, người làm luận văn tổng kết được các nguyên nhân chính sau:
Thứ nhất, từ phía nhân viên, những nhân viên giỏi thường rất bận rộn. Họ đảm nhận nhiều vai trò trong dự án của họ nên khơng có thời gian để tham gia. Khi tham gia, họ vẫn phải hồn thành hết 100% cơng việc chính của mình chứ khơng được giảm bớt việc. Hơn nữa, có sự khác nhau giữa làm việc và dạy học. Một người có thể làm rất tốt cơng việc nào đó, nhưng để dạy lại người khác, người đó phải tìm hiểu
thời gian để soạn bài giảng, tập dợt trước. Việc chuẩn bị tốn khá nhiều thời gian và người dạy phải sử dụng quĩ thời gian riêng của cá nhân để làm.
Thứ nhì, việc giảng dạy địi hỏi kỹ năng truyền đạt tốt. Khơng phải tất cả các kỹ sư giỏi đều có khả năng này. Một trong những nguyên lí trong học tập là người học phải được truyền cảm hứng. Nếu người dạy không truyền được cảm hứng, người học sẽ cảm thấy nhàm chán, mất tập trung; điều này tác động ngược lại vào cảm hứng của người dạy. Kết quả là khóa học khơng đạt được hiệu quả mong muốn.
Cuối cùng, từ phía cơng ty, việc tham gia đào tạo được xem là nghĩa vụ của các nhân viên giàu kinh nghiệm nên khơng có đãi ngộ cả vật chất lẫn tinh thần. Trên thực tế, việc tham gia giảng dạy nhiều hay ít hầu như khơng ảnh hưởng đến kết quả đánh giá cá nhân hàng năm. Với chính sách hiện nay, cơng ty khơng tốn chi phí thuê người giảng dạy nhưng những nhân viên tham gia một cách miễn cưỡng, khơng có hứng thú.
Về người học: có thể nói đội ngũ kỹ sư TMA Solutions rất muốn nâng cao trình
độ và hồn tồn có khả năng tiếp thu kiến thức mới. Họ cũng được chọn lựa các khóa học trong danh sách nên cũng sẵn sàng tham gia. Việc lựa chọn người học nhìn chung hợp lí.
2.3.2.4 Đánh giá các phương pháp đào tạo
Bốn hình thức TMA Solutions đang áp dụng đều là những phương pháp chính trong đào tạo và phát triển. Tuy nhiên đào tạo trực tuyến (online) cịn nhiều hạn chế do cơng ty mới áp dụng gần đây. Ở TMA Solutions, đào tạo trực tuyến chỉ đơn giản là người học lên mạng nội bộ tải các tài liệu để tự đọc rồi trả lời các câu hỏi trắc nghiệm. Nếu người học trả lời đúng 80% trở lên thì sẽ được coi như hồn thành khóa học. Cách làm này cịn rất thơ sơ, phần mềm sẽ chấm bài trắc nghiệm chứ người học khơng có cơ hội làm các bài tự luận, khơng có người hướng dẫn để truyền đạt ý tưởng, tinh thần của bài học. Nhân viên có xu hướng làm bài chung để đối phó. Ngồi ra,
TMA Solutions khơng cho nhân viên truy cập YouTube để phịng ngừa sự sao nhãng trong q trình làm việc. Nhưng ở khía cạnh khác, YouTube là một kho tài liệu video khổng lồ, những bài giảng trên đó rất dễ hiểu và giúp nhân viên tăng khả năng nghe tiếng Anh rất nhiều. Theo ý kiến của người làm luận văn, không nên cấm truy cập YouTube bằng biện pháp kỹ thuật mà nên bằng biện pháp quản lí.
2.3.2.5 Đánh giá việc lên lịch các khóa học
Việc sắp xếp thời khóa biểu chỉ thuần túy mang tính tổ chức. Do cơng ty có trang web để cập nhật tình hình sử dụng các phịng họp, phòng học nên việc lên lịch cũng dễ dàng. Lịch học được gởi đến từng nhân viên và gởi trước khi bắt đầu từ một tuần trở lên. Nhìn chung khơng có vấn đề gì ở bước này.
2.3.2.6 Đánh giá việc thực hiện đào tạo
Ở cấp độ cơng ty, hầu như tất cả các khóa học của TLLC đều diễn ra theo lịch đã sắp trước. Tuy nhiên gặp phải khó khăn là trình độ của học viên trong cùng một lớp không đồng đều. Học viên đến từ các dự án khác nhau, với nền tảng kiến thức về môn đang học khác nhau trong khi thời lượng khóa học rất ngắn nên người dạy chỉ có thể truyền đạt những gì sơ đẳng nhất. Điều này làm cho các học viên giàu kinh nghiệm cảm thấy họ khơng học được gì.
Thứ nhì, nhiều khi nhân viên mới khơng được đào tạo kịp thời do phải chờ cho đủ số lượng học viên. Do công ty tuyển dụng khi phát sinh nhu cầu nhân lực cụ thể nên nhân viên mới được nhận vào không cùng một lúc, các nhân viên vào sớm hơn phải đợi các nhân viên vào sau. Trong khi đó các khóa học căn bản nên được bắt đầu càng sớm càng tốt và hoàn thành trong 2 tháng thử việc.
Thứ ba, công ty tuyển nhiều nhân viên vừa tốt nghiệp đại học, phần lớn họ chưa thể vào làm việc ngay, cần phải đào tạo thêm. Nhưng hiện nay đào tạo chỉ là ưu tiên thứ nhì, cơng việc chính của các nhân viên đó là tham gia thực hiện các dự án. Và
cũng vì tập trung vào giải quyết các cơng việc trước mắt của dự án, họ khơng có thời gian để tập trung rèn luyện những kĩ năng có lợi về lâu dài.
Cuối cùng, bảng tổng hợp các khóa đào tạo 2.2 cho thấy khối lượng đào tạo về quản trị rất ít. Trong cơng ty, bộ phận quản lí cấp trung (manager) là lực lượng quan trọng nhất bởi vì họ tương tác trực tiếp với khách hàng, làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới và báo cáo lên cấp trên. Các quản lí được chọn lựa từ đội ngũ kỹ thuật nên mặc dù rất giỏi về kỹ thuật vẫn phải cần được đào tạo kỹ năng quản trị. Và người đào tạo cho quản lí phải là những quản lí cấp cao hơn hoặc giảng viên giàu kinh nghiệp từ bên ngoài.
Ở cấp dự án, các buổi huấn luyện hay chia sẻ kiến thức kỹ thuật thường diễn ra trong vòng 1 – 2 tiếng ở ngay tại phịng làm việc theo hình thức giảng bài. Nội dung mang tính thực hành, rất sát với thực tế cơng việc, có thể áp dụng được ngay nhưng lại ít đi sâu vào ngun lí. Ngồi ra trong lĩnh vực phần mềm, giờ giấc ít ổn định nên thường có một vài người vắng mặt vì phải tập trung sửa lỗi phần mềm cho kịp tiến độ dự án.
2.3.2.7 Đánh giá việc theo dõi quá trình đào tạo
Trung tâm TLLC thực hiện điểm danh rất nghiêm ngặt và báo cáo cho quản lí những nhân viên vắng khơng có lí do nên duy trì được tỉ lệ tham gia rất cao. Tuy nhiên hiện nay mạng nội bộ chưa có tính năng tổng hợp các khóa đào tạo mà mỗi nhân viên đã tham gia. Các quản lí cần biết thơng tin đào tạo của các nhân viên cấp dưới của mình để nắm tình hình nhân lực và đánh giá nhân viên hàng năm. Vì vậy cho nên nếu mạng nội bộ có tính năng cập nhật tự động hồ sơ của nhân viên sẽ rất thuận lợi cho cơng tác quản lí.
2.3.2.8 Đánh giá việc xác định hiệu quả các khóa học
Như đã trình bày ở phần thực trạng, hiện nay TMA Solutions chưa có một phương pháp chính thức để đánh giá hiệu quả các khóa học. Việc xây dựng một phương pháp
đánh giá là cần thiết. Nó vừa giúp cơng ty, các dự án biết được năng lực về đào tạo và phát triển vừa giảm thiểu mâu thuẫn về lợi ích giữa trung tâm TLLC và các dự án. TLLC là nơi đào tạo còn các dự án là nơi sử dụng dụng nhân lực. Các dự án luôn muốn nhân viên được đào tạo thật tốt, kì vọng quá nhiều trong khi năng lực, đầu tư cho TLLC có hạn.
2.3.2.9 Các đánh giá bổ sung
Vấn đề học tập ở bên ngồi cơng ty: trên lí thuyết, TMA Solutions hỗ trợ cho nhân viên học hoặc thi các chứng chỉ cần thiết cho công việc ở các trung tâm bên ngoài. Nhưng trên thực tế rất hiếm nhân viên được hỗ trợ, điều này đã trở thành luật bất thành văn. Bên cạnh đó, nếu nhân viên tự bỏ tiền ra học thì cũng khơng được tăng lương sau khi lấy chứng chỉ. Điều này làm giảm sức hấp dẫn của TMA Solutions. Nhân viên họ có nhu cầu học ở bên ngồi để mở rộng tầm hiểu biết của mình và lấy các chứng chỉ được cơng nhận rộng rãi.
Về đội ngũ quản lí cấp trung (các manager): các quản lí cấp trung giữa vai trị vơ cùng quan trọng nhưng chưa được quan tâm đào tạo đúng mức. Các khóa học cho họ cịn rất ít và chất lượng thấp, họ phải tự mày mị rất nhiều. Cơng ty nên phát triển đội ngũ này để cho họ gắn bó hơn với cơng việc và chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo kế cận.
2.3.2.10 Đánh giá chung:
Ưu điểm: TMA Solutions đã thành lập trung tâm đào cách đây hai năm và có đội ngũ phụ trách với qui trình rõ ràng. Đến nay trung tâm đã hoạt động ổn định và xây dựng được hơn 100 chủ đề đào tạo khác nhau. Các mảng xác định nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo, việc lên lịch học, theo dõi quá trình học tập được thực hiện tương đối tốt. Bộ phận chuyên trách đào tạo đã theo dõi kĩ q trình đào tạo, có các báo cáo tổng kết. Đối với hoạt động định hướng nhân viên mới, phòng nhân sự và trung tâm đào tạo đã thực hiện tốt chức năng của mình.
Nhược điểm: Số lượng lẫn chất lượng các khóa học cịn rất hạn chế, chưa đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của nhân viên. Thứ nhất, các nhân viên mới chưa được đào tạo bài bản trước khi vào làm việc chính thức trong các dự án, chất lượng định hướng chưa đồng đều ở các bộ phận. Thứ nhì, các khóa học chưa đủ chuyên sâu để đáp ứng nhu cầu nâng cao kiến thức của nhân viên cũ. Thứ ba, công ty chưa chú trọng phát triển đội ngũ quản lí cấp trung, trong khi đội ngũ cầu nối này có vai trị rất quan trọng. Thứ tư, nguồn tài liệu học tập và sự hỗ trợ tài chính để nhân viên theo học các khóc bên ngồi rất ít. Cuối cùng, cơng tác đo lường hiệu quả đào tạo và đãi ngộ người