Nhóm giải pháp hồn thiện đào tạo

3.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.2.2 Nhóm giải pháp hồn thiện đào tạo

3.2.2.1 Nhóm giải pháp xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo

Công ty nên phát huy những mặt mạnh trong việc đánh giá nhu cầu và mục tiêu đào tạo. Tuy nhiên để hoàn thiện hơn, luận văn đưa ra 2 giải pháp:

Khảo sát khuyết danh nhu cầu đào tạo

TMA Solutions có thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ nhân viên về nhu cầu đào tạo. Tuy nhiên nhiều nhân viên cảm thấy e ngại khi họ muốn học những khóa bên ngồi hoặc những khóa phát triển khả năng quản lí. Để hiểu được nhu cầu thật sự của nhân viên, công ty nên tổ chức một khảo sát trực tuyến khuyết danh. Khi đó nhân viên sẵn sàng nói lên tiếng nói thật sự của mình. Sau khi tổng hợp tất cả các ý kiến, lãnh đạo cơng ty sẽ có một bức tranh tồn cảnh để giúp ra quyết định.

Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên

Mục tiêu của của giải pháp này là làm sao cho năng lực được ghi chép trên giấy tờ phản ảnh chính xác năng lực thực tế của từng nhân viên. Điều này giúp cho quản lí nhanh chóng phát hiện sớm những điểm yếu để có biện pháp khắc phục, đồng thời

giao cơng việc hợp lí hơn dựa vào sở trường của từng người. Về cách làm cụ thể, công ty nên giao đề tài cho một hay vài nhóm trong PMC để họ đề xuất các ý tưởng.

3.2.2.2 Nhóm giải pháp lập kế hoạch và thực hiện đào tạo

Lựa chọn, đào tạo và đãi ngộ người dạy, hướng dẫn

Phương pháp dùng nhân viên đào tạo nhân viên là một cách làm hay, nội dung mang tính thực tế rất cao trong khi chi phí rất thấp nên công ty cần tiếp tục phát huy cách làm này. Tuy nhiên chính sách hiện nay của cơng ty chưa thu hút được nhân viên tham gia giảng dạy, hướng dẫn. Để tránh tình trạng thiếu hụt người dạy trong khi nhu cầu đào tạo mỗi lúc một tăng, cơng ty nên có chính sách khen thưởng. Cụ thể:

 Về vật chất: do người dạy phải bỏ thời gian riêng của mình để chuẩn bị nên việc cơng ty trả phụ cấp hồn tồn hợp lí. Khi nhận được thù lao, nhân viên tự cảm thấy có trách nhiệm nhiều hơn đối với công việc và cố gắng thực hiện tốt. Nếu mức thù lao cao, nhiều người sẽ chủ động tham gia để cải thiện thu nhập. Đồng thời, ghi nhận đóng góp của nhân viên trong kết quả đánh giá hàng năm.

 Về tinh thần: lãnh đạo đề cao vai trò của người dạy trong quá trình phát triển nguồn nhân lực; đặt ra các giấy khen, giải thưởng để trao trong đại hội hàng năm của công ty.

Trên thực tế, không phải nhân viên giỏi (kỹ thuật) nào cũng là người hướng dẫn giỏi. Công ty nên chọn lựa và duy trì nhóm có khả năng sư phạm tốt (khoảng 50 – 60 người), những người này sẽ tham gia giảng dạy thường xuyên và thậm chí truyền kinh nghiệm cho những người dạy khác. Ở mỗi mảng kiến thức, nên duy trì khoảng 2 – 3 người làm nịng cốt. Tất nhiên người giảng dạy phải được đào tạo về kỹ năng giảng dạy trước khi lên lớp chính thức. Một khi vấn đề người dạy được giải quyết tốt, số lượng các khóa học sẽ tự động tăng lên.

Phát triển hình thức học trực tuyến

Đối với các khóa học online, cơng ty nên đánh giá lại hiệu quả của nó. Đồng thời trước mắt phải làm phong phú tài liệu học tập. Tài liệu phải được biên soạn sát với thực tế của công ty chứ không đơn thuần tải trên mạng Internet về để ở mạng nội bộ. Trang web nội bộ nên có chế độ cho phép người đọc xếp hạng (từ 1 – 5 sao) và bình luận (comment) tài liệu để lọc ra các tài liệu tốt, loại bỏ tài liệu chưa hay. Thêm vào đó, nên cho phép nhân viên truy cập vào YouTube và các trang tài liệu dạng video vừa để học chuyên môn vừa nâng cao khả năng tiếng Anh.

Đào tạo chuyên sâu nhân viên cũ nhiều kinh nghiệp

Như đã phân tích, các khóa học cơ bản chỉ phù hợp với nhân viên mới ít kinh nghiệm. Để đáp ứng nhu cầu phát triển chuyên sâu của nhân viên cũ, trung tâm TLLC hoặc các dự án nên mở ra nhiều khóa đi sâu một đề tài hẹp nào đó. Trong các lớp học này, mọi người tăng cường thảo luận. Có thể một người trình bày về một tình huống (case study) thực tế gặp phải trong công việc rồi kêu gọi mọi người cho ý kiến, đề xuất giải pháp. Chỉ những lớp chuyên sâu mới có khả năng đưa trình độ nhân viên lên một mức mới chứ những khóa cơ bản khơng thể làm được điều này. Ngoài ra, TLLC nên bổ sung vào mẫu đăng kí học một mục để người học tự đánh giá bậc kiến thức của mình về đài tài sắp học rồi dựa vào đó để phân lớp.

Đối với các buổi chia sẻ kiến thức ở các dự án, quản lí nên khuyến khích nhân viên khơng chỉ chú trọng vào thực hành mà phải phân tích ngun lí, tồn cảnh vấn đề. Ngồi người trình bày giữ vai trị chính, nhóm nên phân cơng thêm 2 người giữ vai trò “phản biện” đặt câu hỏi. Làm như vậy những người có trách nhiệm sẽ phải tìm hiểu nhiều hơn và buổi học sinh động hơn. Thêm vào đó, quản lí nên duy trì thường xun việc giao các đề tài về kỹ thuật hoặc yêu cầu nhân viên đề xuất đề tài để tìm hiểu rồi thuyết trình trước nhóm. Phương pháp này khơng chỉ tạo ra một khơng khí học tập trong nhóm mà cịn rèn luyện khả năng thuyết trình của các thành viên.

Thay đổi cách tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

Đào tạo nhân viên mới là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Cách tuyển dụng hiện nay cần đến đâu tuyển đến đó. Tuy nhiên nhìn vào thực tế, TMA Solutions tuyển dụng nhiều và liên tục vì vậy luận văn kiến nghị một cách làm khác: chủ động tuyển dụng trước. Trước tiên bộ phận nhận sự phải làm tốt khâu dự báo nhu cầu nhân lực. Sau đó tiến hành tuyển dụng để đưa những nhân viên mới vào “resource pool”. Trung tâm TLLC sẽ tiến hành đào tạo những nhân viên này trong thời gian 2 tháng thử việc theo chuẩn của cơng ty rồi cung cấp cho các dự án có nhu cầu. Để tăng cường tính thực tế của chương trình đào tạo, TLLC sẽ phối hợp với các dự án để có mơi trường thực hành và người hướng dẫn cho nhân viên mới (hình 3.1). Tuy các dự án có tham gia, nhưng TLLC giữ vai trị chủ đạo, nhân viên mới nằm trong biên chế của TLLC. Cách làm này sẽ phát sinh thêm chi phí trong 2 tháng đào tạo, nhưng có những ưu điểm vượt trội như sau:

 Chủ động nguồn nhân lực: do nhân lực đã có sẵn nên khi dự án nào cần là có ngay chứ khơng phải vội vã đi tuyển như trước.

 Chọn lọc nhân viên tốt hơn: cũng do chủ động nên cơng ty có đủ thời gian để sàng lọc ứng viên.

 Có lợi về lâu dài: nhân viên mới được đào tạo bài bản hơn những kĩ năng có ích trong dài hạn chứ khi ở dự án nhiệm vụ chính là tập trung giải quyết cơng việc trước mắt.

 Giảm thiểu rủi ro: nhân viên được đào tạo tốt có xu hướng làm việc tốt hơn, giảm thiểu những sai sót trong cơng việc, làm tăng sự hài lịng của khách hàng.

Khuyến khích học viên gởi phản hồi và nâng cấp web nội bộ

Để nhân viên tham gia đầy đủ, nghiêm túc các khóa học đã đăng kí, cơng ty nên tiếp tục thực hiện việc điểm danh như hiện tại. Ngồi ra để khuyến khích học viên gởi phản hồi hay điền bảng khảo sát về các khóa học, cơng ty nên bắt buộc ở một tỉ

viên đó phải thực hiện khảo sát ít nhất một lần. Điều này sẽ được thực hiện bằng phần mềm, hệ thống sẽ tự động ghi nhận khi nhân viên điền xong bảng khảo sát. Ngược lại, hệ thống sẽ gởi email nhắc nhở và xem như học viên chưa hồn thành khóa học nếu khơng tham gia khảo sát. Bên cạnh đó, cần xây dựng tính năng mới cho trang web nội bộ để mỗi khi nhân viên hồn thành một khóa học, hệ thống sẽ tự động cập nhật hồ sơ của nhân viên đó. Người quản lí lẫn nhân viên sẽ dễ dàng truy xuất thơng tin khi có nhu cầu.

Hình 3.1 Mơ hình đào tạo cơ bản cho nhân viên mới vừa tốt nghiệp

3.2.2.3 Nhóm giải pháp đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển

Do chưa có một qui trình chuẩn để đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển, TMA Solutions nên xây dựng qui trình mới tập trung vào 4 mảng chính sau đây:

 Hiệu quả đào tạo cơ bản nhân viên mới (tốt nghiệp)

 Hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên ở cấp độ công ty

 Hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên ở cấp độ dự án

 Hiệu quả của phát triển các quản lí

Người dạy, người học và các quản lí sẽ là những người cung cấp các thông tin phản hồi để đánh giá. Với những điều kiện đặc thù của công ty, việc đánh giá nên thực hiện 6 tháng một lần. Theo tác giả luận văn, đây là một khoảng thời gian hợp lí

để người học tham gia nhiều khóa đào tạo, để chương trình đào tạo phát huy tác dụng và quản lí thấy được sự thay đổi. Việc đánh giá nên tập trung vào các cấp độ sau đây (Kirkpatrick, 1998):

 Phản ứng của những người tham gia: họ thích hay khơng thích chương trình. Người tham gia bày tỏ mức độ hài lịng đối với chương trình.

 Kiến thức: người học đã tiếp thu được những kĩ năng và kiến thức gì. Sau khóa đào tạo, họ có đạt kết quả cao hơn khi làm bài kiểm tra hay khơng?

 Hành vi: người tham gia có thay đổi hay vi theo hướng tốt hơn, có được kết quả đánh giá hàng năm cao hơn không?

 Kết quả: Tác động của chương trình ở qui mơ cơng ty, ví dụ tỉ lệ nghỉ việc, sản lượng, doanh số hoặc tỉ lệ sai sót trong cơng việc.

Công ty và các dự án nên xác định cấp độ đánh giá hoặc tiêu chuẩn đánh giá trước khi đào tạo. Trên cơ sở đó, sau khi đào tạo xong, chương trình được đánh giá bằng các tiêu chí đã chọn. Cơng ty cần hồn thiện, thống nhất các phần mềm cơ sở dữ liệu trong mạng nội bộ để có đầy đủ số liệu cho việc đánh giá. Ngồi vấn đề kỹ thuật, q trình cập nhật phần mềm đòi hỏi quyết tâm thực hiện của lãnh đạo công ty.