5. Kết cấu của đề tài
3.2 Các nhóm giải pháp hạn chế rủi ro tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
3.2.4 Nhóm giải pháp khác
3.2.3.1 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống dữ liệu khách hàng trên quy mơ tồn
Ngân hàng, thực hiện tốt việc cập nhật và quản lý dữ liệu khách hàng
Khi quy mô của Ngân hàng càng lớn thì việc áp dụng cơng nghệ thơng tin vào quá trình quản trị rủi ro càng hết sức cần thiết nhằm đảm bảo cho hệ thống vận hành thông suốt. Thực tế trong thời gian qua, tại nhiều ngân hàng Việt Nam, hoạt động quản trị số liệu chủ yếu đƣợc thực hiện bằng thủ công từ báo cáo của từng đơn vị kinh doanh lên Hội sở. Do vậy, hoạt động quả trị hệ thống chỉ thực hiện theo từng thời điểm mà khơng có sự quản lý liên tục từ các cấp lãnh đạo Ngân hàng, điều này tiềm ẩn nguy cơ mà ban lãnh đạo ngân hàng khơng thể có biện pháp ứng phó, xử lý kịp thời khi rủi ro xảy ra. Tại BIDV, hệ thống “phần mềm lõi” đã đƣợc ban lãnh đạo ngân hàng đầu tƣ từ nhiều năm cách đây. Dựa trên phần mềm này, dữ liệu của hoạt động cấp tín dụng đối với Ngân hàng có thể đƣợc truy xuất bởi nhiều bộ phận liên quan trong q trình cấp tín dụng cho khách hàng, do vậy giảm thiểu rủi ro thiếu thông tin khách hàng trong quá trình hoạt động.
3.2.3.2 Nâng cao năng lực và vai trò của các bộ phận dự báo, bộ phận quản trị
rủi ro hệ thống
Ngân hàng cần xây dựng các bộ phận thƣờng xuyên theo dõi, phân tích dự báo diễn biến của nền kinh tế vĩ mô, thị trƣờng tài chính, tiền tệ, chỉ đạo điều hành của Chính phủ và NHNN, nhận định đúng đắn về tình hình để chỉ đạo hoạt động tín dụng chung cho tồn hệ thống. Ngồi ra, cơng tác quản lý danh mục tín dụng, phân tích và định hƣớng ngành hàng, cảnh báo rủi ro cũng hết sức cần thiết để có chính sách tín dụng cụ thể, phù hợp đối với từng nhóm khách hàng, ngành hàng, chi nhánh đảm bảo hoạt động tín dụng an tồn, hiệu quả. Thƣờng xun rà sốt, chỉnh sửa, ban hành hệ thống văn bản chế độ tín dụng để bảo đảm tính đồng bộ, phù hợp với thực tiễn kinh doanh.
Theo dõi, đánh giá, cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ hiện có, phát triển các sản phẩm mới (đặc biệt là các sản phẩm tài trợ trọn gói) phù hợp với thị trƣờng, có tính khác biệt và hấp dẫn hơn so với các NHTM khác nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, tăng sức cạnh tranh của BIDV; nâng cao tính chuyên nghiệp trong khâu phát triển sản phẩm, chú trọng đẩy mạnh công tác quảng bá, giới thiệu và chăm sóc khách hàng trong q trình bán sản phẩm. Giám sát chặt chẽ hoạt động tín dụng để có biện pháp phịng ngừa rủi ro, chỉ đạo, chấn chỉnh kịp thời; nghiêm khắc kiểm điểm và áp dụng chế tài phạt đối với các chi nhánh sai phạm.
Tranh thủ sự ủng hộ của các cơ quan chức năng để xử lý nợ xấu, nợ đã xử lý rủi ro; giải quyết kịp thời những vƣớng mắc về cơ chế, cung cấp thông tin và phát triển các công cụ hỗ trợ quản lý cho chi nhánh.
3.2.3.3 Ngân hàng cần chun mơn hóa trong vấn đề xử lý nợ xấu, xử lý tài sản
đảm bảo
Hiện nay, các vấn đề nợ xấu tại Chi nhánh đều do cán bộ QHKH trực tiếp theo dõi và xử lý, điều này ảnh hƣởng đến hoạt động cấp tín dụng cho các khách hàng khác, do vậy, BIDV cần tiến tới chun mơn hóa trong vấn đề xử lý nợ xấu và TSBĐ, cụ thể:
Ngân hàng cần thành lập Ban thu hồi nợ tại chi nhánh hoặc tại theo từng khu vực kinh doanh. Ban thu hồi nợ có chức năng và kinh nghiệm chun mơn trong các vấn đề theo dõi và xử lý nợ của chi nhánh. Ban thu hồi nợ phải phân tích chi tiết từng khách hàng, từng TSBĐ, từng khoản nợ ngoại bảng, lãi treo, đề ra phƣơng án xử lý nợ cụ thể với đặc thù của từng khách hàng, từng địa bàn. Phân chia thành nhiều tổ/nhóm thu nợ, tích cực bám sát khách hàng, địa bàn phƣờng/xã, tập trung xử lý TSBĐ. Những khoản nợ có khả năng xử lý nhanh phải đƣợc ƣu tiên nguồn lực để xử lý dứt điểm, tạo điều kiện và kinh nghiệm cho xử lý các khoản nợ tiếp theo. Hàng tuần /tháng, Ban thu hồi nợ họp rà soát tiến độ xử lý nợ, kiểm điểm kết quả xử lý nợ của các thành viên, kế hoạch và biện pháp xử lý nợ tuần/tháng tiếp theo.
Ngồi ra, hoạt động chun mơn còn giúp Ban này xây dựng đƣợc mối quan hệ với các bên liên quan nhƣ cơng an, tịa án,… nhằm thúc đẩy q trình xử lý nợ diễn ra nhanh chóng theo quy định của Pháp luật.
3.2.3.4 Nâng cao năng lực tài chính của BIDV
So với các ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc, BIDV là một ngân hàng có quy mơ hàng đầu tại Việt Nam, tuy nhiên, so với các ngân hàng trong khu vực thì quy mơ của BIDV cịn nhóm nhỏ. Do vậy, trong quá trình hoạt động, BIDV cũng cần xây dựng chiến lƣợc tăng vốn đi kèm với sử dụng vốn hợp lý để đảm bảo sự phát triển vốn bền vững và giảm áp lực về cổ tức đối với các cổ đông do tăng vốn một cách ồ ạt nhƣng chƣa có kế họach sử dụng cụ thể, hiệu quả.
Hiện tại, BIDV đã cổ phần hóa nhƣng vẫn chƣa có đối tác nƣớc ngồi phù hợp. Năm 2013, CTG đã phát hành khoảng 6.000 tỷ đồng cho đối tác Nhật và thu về hơn 15.000 tỷ đồng vốn. Việc tăng vốn cho đối tác chiến lƣợc giúp ngân hàng này có thể đa dạng hóa danh mục cho vay trong bối cảnh các ngân hàng tại Việt Nam vẫn đang chật vật đối phó với tình trạng nợ xấu, do đó thu hút đƣợc khá nhiều các khách hàng tốt. Do vậy, BIDV cũng nên cân nhắc, chọn lựa cổ đông chiến lƣợc nhằm tăng cƣờng năng lực tài chính của Ngân hàng và tận dụng, học hỏi kinh nghiệm quản lý công nghệ của các đối tác nƣớc ngoài, từ đó nâng cao năng lực quản lý RRTD trong quá trình hoạt động.