5. Bố cục của đề tài
2.1. SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN
2.1.2. Chức năng Nhiệm vụ Quyền hạn của Cơng ty
Sản xuất đồ uống khơng cồn, nước khống. Sản xuất nước giải khát các loại. Mua bán phụ tùng, máy mĩc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu, hương liệu, bách hĩa, bao bì, nơng hải sản, lương thực thực phẩm, thực phẩm cơng nghệ. Đại lý ký gửi hàng hĩa. Dịch vụ thương mại. Mua bán giấy nhơm cán mõng bịt nút cổ chai. Sản xuất bia, mua bán vật liệu xây dựng. Mua bán nguyên phụ liệu thức ăn chăn nuơi gia súc- gia cầm, màu dùng trong cơng nghiệp thực phẩm, rượu BIA các loại. Kinh doanh vận tải hàng bằng ơ tơ. Chế biến lương thực thực phẩm, thực phẩm cơng nghệ (khơng chế biến thực phẩm tươi sống tại trụ sở). San lấp mặt bằng. Sản xuất rượu các loại (khơng sản xuất tại trụ sở). Kinh doanh lữ hành nội địa. Sản
Hình 2.1: Thị phần sản lượng nước giải khát của các cơng ty tại Việt Nam
xuất bao bì bằng giấy, bìa, bao bì từ plastic, bao bì bằng kim loại (trừ tái chế phế thải, gia cơng cơ khí, xi mạ điện tại trụ sở). Mua bán sắt thép, inox, nhựa, cao su, nhơm, vải sợi, máy mĩc thiết bị, phụ tùng cơ khí, hàng điện lạnh, trang trí nội thất, thủy hải sản, nước giải khátTân Hiệp Phát đã trở thành một trong những tập đồn lớn nhất Việt Nam với doanh thu tăng trưởng hàng năm ở mức hàng nghìn tỉ đồng, sản lượng tăng trưởng bình quân từ năm 2007 đến năm 2010 là 40%, luơn dẫn đầu trên thị trường nước giải khát trong nước và vươn tầm thế giới. Sản lượng và danh số cơng ty khơng ngừng tăng qua các năm. Năm 2013, dự kiến sản lượng bán là 70 triệu két thùng, chiếm 18% thị phần nước giải khát Việt Nam. 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơng ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát cĩ trụ sở chính tọa lạc tại huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương, cĩ diện tích đã xây dựng bao gồm: Văn phịng ( 6.037 m2). Nhà máy ( 77.511 m2), kho ( 45.552m2) với các thiết bị, dây chuyền cơng nghệ nghiên cứu và sản xuất hiện đại bậc nhất Đơng Nam Á như dây chuyền chiết lạnh vơ trùng Aseptic, dây chuyền sản xuất bia tươi…
Tổng số cán bộ cơng nhân viên của Cơng ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát trên 4000 người, bao gồm các Chuyên gia nước ngồi, Kỹ sư, Chuyên viên, Nhân viên và Cơng nhân.
Các sản phẩm nước đĩng chai của Cơng ty TNHH TM DV Tân Hiệp Phát:
- Nước tăng lực Number 1, Number 1 dâu, Number 1 chino.
- Sữa đậu nành Number 1 với hương vị đậu nành, dâu và bắp.
- Sữa đậu xanh Number 1.
- Trà xanh 0 độ với hương vị chanh, mật ong, khơng đường và hương táo.
- Trà Barley.
- Nước trái cây ép Number 1 Juicie với hương vị dứa, chanh dây, mãng cầu và me.
- Nước giải khát Active.
- Trà thảo mộc Dr Thanh.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của cơng ty
Cơng ty được cơ cấu theo mơ hình tập đồn để đáp ứng với sự mở rộng trong tương lai. Đứng đầu là Tổng Giám đốc (kiêm CEO), bên dưới là các giám đốc khối rồi đến các trưởng, phĩ phịng và các các thấp hơn (Giám sát, Tổ trưởng, Chuyên viên, Nhân viên) (xem hình 2.1)
Tổng Giám đốc: điều hành mọi hoạt động kinh doanh của cơng ty theo đúng pháp luật, đúng điều lệ của cơng ty; chịu trách nhiệm về tồn bộ hoạt động kinh doanh của cơng ty trước tập đồn và trước pháp luật.
Giám đốc Marketing: làm việc với các trưởng nhĩm ngành hàng để bảo đảm mục tiêu phát triển cho từng nhĩm và phù hợp với định hướng phát triển chung của cơng ty; cùng với Tổng Giám đốc đề ra các chiến lược phát triển cho từng giai đoạn khác nhau cả trong ngắn hạn và dài hạn.
Giám đốc tài chính: tổ chức cơng tác tài chính kế tốn theo chính sách của Nhà nước, đảm bảo nguồn vốn kinh doanh và yêu cầu phát triển của cơng ty; phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả kinh doanh, cung cấp cho Tổng Giám đốc thơng tin về tình hình tài chính của cơng ty để cơng ty đề ra những định hướng phát triển phù hợp, đề xuất các biện pháp nhằm bảo đảm họat động của cơng ty cĩ hiệu quả.
Giám đốc khối dịch vụ: giúp cho lãnh đạo cơng ty (Tổng Giám đốc và trưởng các phịng ban) trong việc bố trí tuyển dụng và đào tạo lao động, đảm bảo tính an tồn cho người lao động, giải quyết các vấn đề khĩ khăn của người lao động.
Giám đốc Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: thực hiện quá trình nghiên cứu và cải tiến các sản phẩm, bao bì, cơng nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh cơng ty. Thiết kế các quy trình chất lượng để duy trì chất lượng sản phẩm
Phĩ chủ tịch: điều hành các hoạt động của chuỗi cung ứng từ nguyên vật liệu đến thành phẩm kèm theo các hoạt động liên quan. Đây là khối cĩ đội ngũ nhân lực đơng đảo, với số đơng là nhân viên vận hành máy và cơng nhân, những người tạo ra sản phẩm trực tiếp.
Theo sơ đồ tổ chức trên, cơng ty đã phân chia nhân sự thành các cấp bậc sau: Cấp No: Tổng giám đốc kiêm Giám đốc điều hành
Cấp N-1: Giám đốc khối báo cáo trực tiếp cho cấp No
Cấp N-2: Các trưởng phịng báo cáo trực tiếp Giám đốc khối Cấp N-3: Cấp Giám sát báo cáo trực tiếp Trưởng bộ phận Cấp N-4: Cấp tổ trưởng hay trưởng nhĩm
Cấp N-5: Chuyên viên, Nhân viên, Nhân viên vận hành, thư ký, trợ lý 2.1.5. Cơ cấu nhân sự của Cơng ty
2.1.5.1. Các chính sách về nhân sự
Chính sách đào tạo. Đào tạo và phát triển nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà Khối Phát Triển Nguồn Nhân Lực kết hợp cùng với các bộ phận chức năng đảm nhiệm nhằm nâng cao năng lực cá nhân của nhân viên để từ đĩ giúp các bộ phận chức năng và THP Group đạt được các mục tiêu đề ra. Tại THP Group, dựa vào nhu cầu thực tế của từng cấp nhân viên và yêu cầu năng lực cho từng vị trí, Phịng Đào Tạo và Phát Triển sẽ thiết kế những chương trình đào tạo phù hợp và hiệu quả bằng nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau.
Chính sách đánh giá thành tích nhân viên. Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện định kỳ tại THP Group để bảo đảm rằng tất cả nhân viên đều nhận được phản hồi thường xuyên về hiệu quả cơng việc của mình. Tập quán này sẽ hỗ trợ cấp quản lý nhận diện được những nhân viên tiềm năng để đưa vào kế hoạch kế thừa, đồng thời giúp cấp quản lý xác định được những nhân viên cĩ thành tích chưa cao và đề xuất các kế hoạch phát triển họ. Đây là cơ sở để tất cả nhân viên phát triển năng lực cùng với sự phát triển của THP Group, hướng đến một nét văn hĩa lấy thành tích nhân viên làm trọng tâm.
Chính sách tiền lương. THP Group đang áp dụng hệ thống tiền lương do Hay Group, một cơng ty tư vấn nhân sự hàng đầu của Mỹ, tư vấn và thiết kế để cĩ thể giúp bảo đảm tính cơng bằng nội bộ và cạnh tranh so với các cơng ty khác trên thị trường.Chính sách thưởng và các chế độ phúc lợi khác.
Giám đốc R&D Giám đốc Tài chính Giám đốc Khối Dịch vụ MarkettingGiám đốc Giám đốc CNTT Giám đốc kỹ thuật Giám đốc phát triển khách hàng Giám đốc cung ứng Giám đốc MKT thương mại
Ban trợ lý Ban thư ký
Giám đốc QA Giám đốc Nhân sự Giám đốc xây dựng cơ bản Tổng giám đốc- CEO Giám đốc truyền thơng Trưởng phịng truyền thơng đối
nội
Trưởng phịng truyền thơng đối
ngoại Giám sát khối dịch vụ Trưởng phịng luật và quản lý rủi ro Trưởng phịng bao bì Trưởng phịng sản phẩm Trưởng phịng cơng nghệ Chuyên viên VSATTP Phĩ Chủ tịch Kiểm sốt tài chính Trưởng phịng audit Trưởng phịng an ninh Trưởng phịng Asset Trưởng phịng nhân sự Nhân viên hành chánh Kiểm sốt tài chính Kế tốn quản trị Trưởng phịng Audit Trưởng phịng dự án Trưởng phịng media Trưởng phịng MKT thơng minh Trưởng nhản hàng Giám đốc điều hành Giám đốc điều hành bao bì Giám đốc mua hàng
Hình 2.2: Cấu trúc tổ chức tại THP Group
Chính sách thưởng tại THP Group gắn liền với thành tích cơng việc của nhân viên và hiệu quả sản xuất kinh doanh của THP Group. THP cĩ chính sách thưởng lương tháng 13, thưởng sản phẩm Cơng ty nhân các ngày lễ 30/4, 2/9, Tết Dương Lịch và Tết Nguyên Đán. Phụ cấp là một phần tạo nên tổng thu nhập tiền lương của nhân viên. Hiện nay, nhân viên tại THP Group được hưởng phụ cấp tiền cơm trưa và tùy theo mơi trường làm việc cịn được hưởng thêm phụ cấp độc hại.
Chính sách thăng tiến. Do nhu cầu phát triển tổ chức, THP Group luơn tạo mọi cơ hội để nhân viên cĩ đủ năng lực và thành tích chuyên mơn được thăng chức lên những vị trí cao hơn khi những vị trí này cần được tuyển dụng hoặc được nâng cấp bậc cơng việc do năng lực cá nhân bộc lộ được tính tiềm năng để cĩ thể đảm nhận một vị trí cao hơn trong tương lai.
Chính sách bảo hiểm xã hội- y tế - thất nghiệp. THP Group tuân thủ các quy định về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, và bảo hiểm thất nghiệp. Sau khi kết thúc giai đoạn thử việc tại THP Group một cách thành cơng, tất cả nhân viên được ký hợp đồng lao động và được tham gia đĩng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, và bảo hiểm thất nghiệp trên cơ sở phần đĩng gĩp theo quy định của các điều luật liên quan hiện hành.
2.1.5.2. Đội ngũ nhân lực của THP Group
Tổng số cán bộ cơng nhân viên của Cơng ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát trên 4.000 người, bao gồm các chuyên gia nước ngồi, kỹ sư, chuyên viên, nhân viên và cơng nhân. Trong đĩ, số nhân viên được đào tạo nghiệp vụ chuyên mơn tại các trường đại học, cao đẳng trên cả nước cao và 90% cĩ kinh nghiệm làm việc ở các cơng ty, tập đồn lớn đang hoạt động tại Việt Nam.
Chất lượng nhân viên được đánh giá qua nhiều tiêu chí khác nhau: độ tuổi, trình độ chuyên mơn, kiến thức, kỹ năng và tinh thần thái độ của người lao động đối với cơng việc được giao. Đội ngũ nhân viên cĩ chất lượng khơng ngừng gia tăng nhưng tỷ lệ nghỉ việc vẫn cao và chưa thể hiện sự gắn kết lâu dài với cơng ty.
Năm 2011 2012 2013 Tỷ lệ thơi việc
(số nhân viên nghỉ việc/ tổng số nhân viên cùng kỳ)
41% 34% 26%
Nguồn: Phịng Nhân sự THP (2013)
Theo kết quả thống kê Bảng 2.1, tỷ lệ thơi việc trong 3 năm gần đây vẫn rất cao. Trung bình, cứ 10 nhân viên là cĩ 3-4 nhân viên thơi việc. Tỷ lệ thơi việc cao sẽ gây ảnh hưởng đến tính ổn định của hoạt động nhân sự các phịng ban. Và điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thành tích các khối phịng ban.
2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH TẠI THP GROUP 2.2.1. Xác lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích 2.2.1. Xác lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Định kỳ hàng năm, Ban lãnh đạo cơng ty đề ra mục tiêu cho năm tiếp theo để từ đĩ làm cơ sở cho cơng ty xây dựng chiến lược cấp cơng ty. Sau khi các phịng ban đĩng gĩp ý kiến để hồn tất bảng chiến lược cơng ty. Các khối phịng ban tự xây dựng chiến lược cấp phịng ban và đăng ký phê duyệt. Từ mục tiêu khối phịng ban là cơ sở xây dựng bảng mục tiêu cá nhân (KPI)
2.2.1.1. Thiết lập Mục Tiêu Cơng Ty.
Các mục tiêu năm dựa trên 4 phương diện chính của bảng điểm cân bằng (Tài Chính, Khách Hàng, Quy Trình Nội Bộ, Đào tạo & phát triển con người). Các mục tiêu tài chính được thiết lập (thường dựa trên sản lượng được chia theo các nhĩm sản phẩm chính). Chỉ tiêu này sẽ được chuyển thành các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận cũng như thơng qua một mơ hình tài chính. Các mục tiêu chiến lược thường được thiết lập và phê duyệt bởi CEO.
Khía cạnh Mục tiêu Chỉ tiêu Phát triển các chương trình hành động
Tài chính
1.1 Số điểm phân phối 2,578 Miền Bắc : 108,720 – Bắc Trung Bộ: 83,520 – Miền Trung : 59,040 – Miền Đơng Nam Bộ : 69,840 – Tp. HCM : 70,200 - Miền Tây: 72,720
1.2 Số điểm bán hàng 464,940
1.3 Sản lượng Trà xanh Khơng Độ 32.321.500 thùng
Phát triển ít nhất 2 sản phẩm mới 1.4 Sản lượng Trà Dr. Thanh 14.213.700
thùng
Mở rộng phân khúc thị trường tập trung vào nhĩm tuổi 19-25
Khách hàng
2.1 Giao hàng đúng hạn trong 24 giờ 100% Thơng tin giao hàng trong bộ phận bán hàng đưa về cơng ty khơng quá 4h
2.2 Độ đáp ứng sản phẩm bán hàng 95% Tất cả điểm phân phối phải trữ đủ sản phẩm 2.3 Các khiếu nại khách hàng được
giải quyết trong 72 giờ 95%
Giải quyết nhanh chĩng và đáp ứng yêu cầu cơ quan nhà nước
Hoạt động kinh doanh nội bộ
3.1 Giao hàng đúng hạn (CCFOT) 96% Độ tin cậy sản xuất 90% Độ đáp ứng kế hoạch 82%
3.2 Độ lệch chi phí so với ngân sách ≤ 1% Tối ưu hĩa nguồn lực chuỗi cung ứng Học tập và
phát triển
4.1 Nhân viên gắn kết với cơng ty ≥ 75% Đánh giá cơng việc
Bảng 2.3: Mục tiêu cấp cơng ty qua các năm 2008-2013 Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Sản lượng 55 triệu thùng sản phẩm 83 triệu thùng sản phẩm 100 triệu thùng sản phẩm 80 triệu thùng sản phẩm 70 triệu thùng sản phẩm 90 triệu thùng sản phẩm EBIT 15% 15% 16% 14% 14% 13.5%
Nguồn: Dữ liệu nội bộ THP (2013)
Thiết lập mục tiêu cho từng khối/phịng ban. Các bộ phận chức năng xác định ‘cách’ họ sẽ đạt được các chiến lược được xác định tại cấp cơng ty, và các nguồn lực cần thiết. Biểu mẫu thiết lập mục tiêu khối được Ban Giám Đốc đưa đến từng Bộ Phận để hồn thành nội dung (chia thành 4 mặt trận: Tài Chính, Khác Hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển con người). Các bảng chiến lược cấp bộ phận này được trình bày cho Ban Giám Đốc gĩp ý để phê duyệt.
Nhận xét
Trong việc xác lập mục tiêu cấp cơng ty, sản lượng bán (triệu két thùng) được đưa ra quá cao so với năng lực thực tế. Cụ thể năm 2008, 2009, 2011, 2012, 2013 cơng ty chỉ đạt 70% mục tiêu đề ra. Riêng năm 2010 chỉ đạt 50% mục tiêu đề ra. CEO muốn đưa ra những mục tiêu thách thức, đột phá để tạo ra sự tăng trưởng vượt bật cho cơng ty nhưng kết quả chưa đạt đúng mong đợi. Điều này phản ánh tính chủ quan trong việc thiết lập mục tiêu chiến lược. Theo quy trình BSC thì cơng ty vẫn chưa triển khai bản đồ chiến lược vào quy trình thiết lập mục tiêu. Đây là bước rất quan trọng để đảm bảo tính khoa học, chính xác và phù hợp với tầm nhìn và sứ mạng cơng ty.
Quá trình thẩm định mục tiêu, lập ngân sách chưa được thực hiện theo đúng yêu cầu của Bảng điểm cân bằng (BSC). Hầu như các Bộ phận tự chủ để đề xuất mục tiêu và chưa cĩ quy trình thiết lập mục tiêu chung, cụ thể và được tài liệu hĩa. Phần trăm tỷ trọng từng mục tiêu chưa được xây dựng.
Cũng do đặt mục tiêu cơng ty quá cao nên mục tiêu cấp khối phịng ban chưa liên kết với mục tiêu cơng ty và mục tiêu cá nhân. Ví dụ như năm 2010, mục tiêu các phịng ban đạt đến 90% nhưng mục tiêu cơng ty chỉ cĩ 50%. Bảng mục tiêu cá nhân đăng ký chưa cĩ bộ phận đủ chuyên mơn để thẩm định tính đúng, đủ và liên kết với mục tiêu khối phịng ban. Chưa phân chia tỷ trọng của từng khía cạnh trong Bảng chiến lược khối, phịng, trong khi các mục tiêu cá nhân lại cĩ tỷ trọng nên thiếu tính liên kết khi đánh giá mục tiêu định kỳ. Việc xác định tỷ trọng của các mục tiêu cơng