5. Bố cục của đề tài
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ
3.2.4. Hồn thiện quy trình cải tiến thành tích
Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm nhân viên: Tác giả đề xuất xây dựng mục tiêu, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, cơng khai các tiêu chuẩn thăng tiến.
Năng lực
năng lực Tiêu chuẩn Kế hoạch hành động thực hiện Mục tiêu cần đạt
Định hướng dịch vụ khách hàng Đáp ứng những mong chờ của khách hàng • Liên tục thoả mãn nhu cầu của khách hàng hoặc khơi phục lại niềm tin về dịch vụ khách hàng đối với những khách hàng đã từng khơng cảm thấy thoả mãn • Xoa dịu những khách hàng khĩ chịu và thoả mãn họ • Chủ động tìm mọi cách để thoả
Mỗi tuần đến nơi nhân viên mới làm việc hoặc gặp họ hỏi xem cĩ hịa nhập được chưa, cĩ khĩ khăn gì khơng?
Nhân viên Hịa Nhân viên Duy Nhân viên Huệ Đảm bảo cĩ 300% ứng viên sẵn sàng cho Yêu cầu tuyển dụng
Báo cáo kết quả tuyển dụng đạt 100%
Báo cáo tỷ lệ thơi việc trong thời gian thử việc đạt Hỏi Người quản lý xem tình hình nhân
sự cĩ dự kiến biến động gì khơng? Kế hoạch sản xuất sắp tới cĩ dự kiến tăng khơng? dựa vào những thơng tin này chủ động tìm nguồn chuẩn bị trước
Thứ 3, thứ 4 hàng tuần phải chủ động liên lạc với các Trung tâm việc làm, Trường Cao đẳng, Đại học...mang đảm bảo cĩ đủ >500% ứng viên dự phịng Khơng để bất kỳ yêu cầu tuyển dụng nào bị trễ hạn phải đáp ứng 100% yêu cầu tuyển dụng
Cung cấp nhanh nhất, tốt nhất các dịch vụ cho khách hàng
tất cả 100% các ứng viên phỏng vấn phải cĩ bài test
Phải chủ động gọi điện, gặp khách hàng hỏi họ xem dịch vụ cung cấp người của mình cĩ chất lượng khơng? thời gian đáp ứng đã hài lịng chưa Đảm bảo thơng tin ứng viên được cập nhật đầy đủ và chính xác lên phần mềm Quản trị nhân sự
Đảm bảo số liệu báo cáo (tuần, tháng), báo cáo ứng viên nhận việc chính xác
Đối với những nhân viên đã cĩ kế hoạch phát triển nghề nghiệp, dựa nguồn quy hoạch, định kỳ 6 tháng lãnh đạo kiểm tra, thảo luận về tiến trình thực hiện các mục tiêu, những vướng mắc nảy sinh và hướng giải quyết.
Đối với chính sách đào tạo và phát triển nhân viên: phải xuất phát từ yêu cầu hiện tại và trong tương lai nhằm đáp ứng mục tiêu chung như: nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, thái độ phục vụ khách hàng, giáo dục ý thức và trách nhiệm trong cơng việc. Cơng ty cần tổng hợp nhu cầu đào tạo của các phịng ban để lập kế hoạch đào tạo các kỹ năng cần thiết. Cĩ thể tận dụng nguồn đào tạo nội bộ từ những cá nhân cĩ thành tích tốt để học hỏi, phấn đấu và từ đĩ giúp xây dựng văn hĩa học hỏi trong cơng ty.
Việc đào tạo sẽ giúp nhân viên nắm bắt nghiệp vụ chuyên mơn cần thiết, nỗ lực hồn thiện bản thân để hồn thành tốt cơng việc được giao, tạo điều kiện bản thân phát triển nghề nghiệp. Ưu tiên hỗ trợ đào tạo những nhân viên cĩ thành tích yếu kém trong cơng tác để họ nỗ lực đáp ứng những yêu cầu nhiệm vụ trong tương lai.
Lập kế hoạch phát triển năng lực mục đích là để bảo hiểm cho mục tiêu mà chúng ta đã cam kết với chính bản thân mình và với cấp trên. Để khắc phục các điểm yếu trong bảng năng lực nhân viên của kỳ đánh giá vừa rồi và để xây dựng lộ trình cho nhân viên kỳ đánh giá kế tiếp. Dựa vào kết quả đánh giá thành tích kỳ trước và kế hoạch cải tiến thành tích, tiến hành thu thập các bằng chứng để chuẩn bị cho kỳ đánh giá tiếp theo. Khắc phục vấn đền chờ đến đánh giá mới “bắt đầu” vì ghi lại quá khứ là điều khơng phải dễ. Cách làm tốt nhất là ghi lại bằng chứng cơng việc ngay khi làm xong và như vậy đến kỳ đánh giá là cĩ tất cả, bằng chứng hợp lý, logic và thuyết phục được hội đồng đánh giá (xem Bảng 3.5).
Năng lực cá nhân mà tiến bộ thì kết quả thành tích cơng việc sẽ đạt được. Do đĩ, cần nhìn nhận thực trạng các kết quả thành tích yếu kém là do liên quan đến yếu tố năng lực. Thiết nghĩ cấp lãnh đạo cơng ty cần tăng cường đào tạo nhân viên và cĩ
phát triển năng lực bước đầu dựa trên các điểm năng lực sau đánh giá thành tích mà họ cịn thấp để làm cơ sở cải tiến. Phát triển năng lực cũng cần thời gian vì đĩ là cả một hành trình mà người nhân viên thay đổi hành vi để đạt mức độ tinh thơng mới. Các cấp quản lý khơng nên quá nĩng vội mà phài theo dõi tiến bộ hàng quý, 6 tháng, hàng năm và lâu hơn nữa.
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Từ các đề xuất của tác giả để hồn thiện hệ thống quản lý thành tích từ khâu hoạch định đến chính sách đề bạc, khen thưởng, tác giả mong muốn mang một chút tâm huyết của mình để gĩp phần làm cho bộ máy nhân sự THP vững mạnh. Cá nhân tác giả cũng là một nhân viên trong quy trình quản lý thành tích này và tác giả cũng cảm thơng cho những người đang được đánh giá. Tác giá hy vọng những ý kiến đề xuất này sẽ được xem xét và áp dụng trong thời gian sắp tới.
Do thời gian nghiên cứu và dữ liệu cĩ hạn, nên trong bài viết tác giả chưa phân tích chuyên sâu được về tỷ lệ tăng lương thưởng và đề xuất cơ chế lương thưởng mới. Tác giả nhận định đây là thiếu sĩt trong bài nghiên cứu của mình. Hy vọng vấn đề này sẽ được cơng ty nghiên cứu sâu hơn để cĩ tỷ lệ lương thưởng hợp lý nhằm khuyến khích và tạo rat hi đua cơng bằng trong trong cơng ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Quản lý thành tích là cơng cụ hữu hiệu trong trong quản trị doanh nhiệp. Khi doanh nhiệp xây dựng được hệ thống quản lý thành tích vững mạnh nghĩa là doanh nghiệp đang phát triển bền vững. Tân Hiệp Phát đang kỳ vọng cĩ một hệ thống quản lý thành tích mạnh, xứng tầm các hệ thống quản trị phương Tây. Quá trình xây dựng, triển khai và phấn đấu đã đạt được các kết quả khả quan với 100% nhân viên đều cĩ KPI cá nhân. Tuy nhiên, việc triển khai, đánh giá cịn là vấn đề với doanh nghiệp. Những năm sắp tới, Tân Hiệp Phát cần hồn thiện nhanh các quy trình thực hiện và khắc phục ngay các “lỗ trống” trong đánh giá thành tích để cĩ thể triển khai hệ thống quản lý thành tích theo tiêu chuẩn quốc tế.
KẾT LUẬN
Trong thời đại phát triển và hội nhập, mỗi quốc gia đều xây dựng cho mình một chiến lược phát triển riêng. Việt Nam cũng đang xây dựng cho mình một lối đi riêng, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta trở thành một nước cơng nghiệp. Để phát huy tốt nguồn nhân lực thì địi hỏi các nguồn lực, trình độ quản lý cũng phải phát triển tương xứng, nguồn nhân lực phải được đào tạo, phát triển và đãi ngộ hợp lý.
Nhân sự là chìa khĩa vơ cùng quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước. Trong thời đại phát triển và hội nhập hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phụ thuộc vào cách sử dụng và quản lý nguồn nhân lực cĩ hiệu quả hay khơng.
Cơng ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tân Hiệp Phát đã rất quan tâm và chú trọng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực, cơng tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong những năm gần đây cơng tác quản trị, tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của cơng ty đã đạt được một số kết quả quan trọng tuy nhiên vẫn cịn một số hạn chế cĩ thể ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của cơng ty.
Qua những phân tích về hệ thống quản lý thành tích tại Tân Hiệp Phát cho thấy đây là một quá trình quan trọng trong việc kiểm sốt hồn thành các mục tiêu, nhiệm vụ mà tổ chức đặt ra, tạo cơ sở cho cải tiến và quản lý kết quả theo mục tiêu. Tuy nhiên quy trình quản trị thành tích nhân viên trong Tân Hiệp Phát hiện nay chưa bao quát hết các mục tiêu của các hoạt động. Vì vậy quy trình quản trị thành tích nhân viên tại Tân Hiệp Phát là rất cần thiết và cần phải được quan tâm nhiều hơn nữa trong thời gian tới.
Qua phân tích thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Tân Hiệp Phát, luận văn đã đưa ra những hạn chế, yếu kém trong hệ thống quản lý thành tích nhân viên, đánh giá chung, nguyên nhân những hạn chế để đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP thời gian tới nhằm gĩp phần tạo động lực khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc, cống hiến sự nghiệp cho sự phát triển của cơng ty trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu trong nước
1. Dữ liệu nội bộ THP, 2013
2. Giáo trình Quản trị Nhân lực, Đồng chủ biên Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân 2012.
3. Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam 2012.
4. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, Nhà xuất bản Tổng hợp Tp. HCM, 2011
5. Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nguyễn Đình Thọ Nhà xuất bản Lao động xã hội 2011.
6. Nghị định số 182/2013/NĐ-CP của Chính phủ : Quy định mức lương tối thiểu vùng đối với người lao động làm việc ở doanh nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân và các cơ quan, tổ chức cĩ thuê mướn lao động 7. Thẻ điểm cân bằng: Biến Chiến lược thành hành động, Robert S. Kaplan &
David P. Norton, Người dịch: Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy, Nhà xuất bản trẻ 2013.
Tài liệu nước ngồi
1. Craig Eric Schneier, Richard W. Beatty, Combining BARS and MBO: Using an Appraisal System to Diagnose Performance Problems, 1979
2. Cornell University, Performance Management Process (PMP), A comprehensive approach to managing effective performance, 2009
3. David G. Gliddon, Handbook of Improving Performance in the Workplace, International Society for Performance Improvement, 2010
4. Elaine D. Pulakos, Performance Management: roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems, SHRM Foundation, 2004.
5. James A. Mucci, Personality, Attitudes, and Work Behaviors, Ewhcorporatesupport, 2010
6. HayGroup, 2010
7. Lim Kah Boon, Factors Affecting Individual Job Performance, International Conference On Management, Economics And Finance (Icmef 2012) Proceeding, 2012
8. R.Wayne Mondy, Robert M.Noe, Shane R.Premeaux, Human resource management, Prentice Hall, 1998.
9. Ramond Stone, Managing Human Resource 2ed. Chapter 9, John Wiley & son, Australia.
10. Robert S. Kaplan and David P. Norton Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System Harvard Business Review 74, no. 1 (January– February 1996): 75–85.
11. Robert L. Mathis & John Jackson, Human Resource Management, Thomson Business & Professional Publishing, 2005
12. The Ohio State University Office of Human Resources, Performance Improvement Process Guide, 2012
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: ĐÁNH GIÁ 9 Ơ-NĂM 2013/ ÁP DỤNG CHO CẤP N-1
Phụ lục 2: ĐÁNH GIÁ 9 Ơ-NĂM 2013/ ÁP DỤNG CHO CẤP N-2, N-3, N-4 Phụ lục 3: ĐÁNH GIÁ 9 Ơ-NĂM 2013/ ÁP DỤNG CHO CẤP N-5
Phụ lục 4: NĂNG LỰC CÁ NHÂN
Phụ lục 1: ĐÁNH GIÁ 9 Ơ-NĂM 2013/ ÁP DỤNG CHO CẤP N-1
Thơng tin người được đánh giá : Thơng tin người đánh giá :
Tên người được đánh giá :________________________ Mã số nhân viên
:___________________________ Vị trí : __________________________ Khối :__________________________
Tên người đánh giá
:________________________ Mã số nhân viên
:___________________________ Vị trí _________________________ Khối__________________________
PHẦN I : ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ MỤC TIÊU CƠNG VIỆC (70%*KẾT QUẢ MỤC TIÊU CỦA KHỐI +30%*KẾT QUẢ MỤC TIÊU CỦA CƠNG TY)
Mục tiêu của khối trong
năm 2013 Chỉ tiêu Trọng số (%) Thực đạt (%) Hồn thành (%) (1) (2) (3) (4) (5)=(4)*(3) Mục tiêu 1 Mục tiêu 2 Mục tiêu 3 ……………..
Kết quả hồn thành mục tiêu của khối
trong năm 2013 100% xxx%
Kết quả hồn thành mục tiêu trong năm 2013 Hồn thành (%) Trọng số (%) Kết quả (%)
(1) (2) (3) (4)=(3)*(2)
Cơng ty 30%
Khối =xxx% 70%
Kết quả thành tích cuối cùng 100% …%
Xếp hạng của kết quả mục tiêu cơng việc:
Nhận xét Cơ hội cải tiến
PHẦN II : ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁ NHÂN
10 năng lực cá nhân Điểm cho từng năng
lực 1.Đam mê thành cơng (Passion for Achievement)
1 2 3 4 5 2.Tư duy đột phá và phát triển liên tục (Breakthrough
Thinking, Continuous Improvement)
3.Chủ động và tốc độ (Initiative and Speed) 4.Hướng đến dịch vụ khách hàng (Customer Service
Orientation) Xếp hạng Hướng dẫn xếp hạng _______ 95% - 100% 80% - <95% <80% A B C
5.Cam kết nhĩm - Hợp tác (Team commitment and
collaboration)
6.Trung thực (Integrity)
7.Phát triển và huấn luyện người khác (Developing and
coaching others)
8.Ảnh hưởng đến người khác (Influencing others) 9.Lãnh đạo đội nhĩm (Team leadership) 10.Tư duy chiến lược (Strategic thinking)
Điểm trung bình năng lực cá nhân (là trung bình cộng
của 10 năng lực cá nhân)
Xếp hạng của điểm năng lực cá nhân:
KẾT QUẢ THÀNH TÍCH NĂM 2013: ______________Chữ ký
Người được đánh giá Ngày
Người đánh giá Ngày Xếp hạng Hướng dẫn xếp hạng _______ 4,5 – 5 3 – 4.5 <3 1 2 3
Phụ lục 2: ĐÁNH GIÁ 9 Ơ-NĂM 2013/ ÁP DỤNG CHO CẤP N-2 & N-3 & N-4
Thơng tin người được đánh giá : Thơng tin người đánh giá :
Tên người được đánh giá :________________________ Mã số nhân
viên______________________
Vị trí : ___________________________ Khối :___________________________
Tên người đánh giá
:_____________________ Mã số nhân viên
__________________
Vị trí ______________________ Khối________________________
PHẦN I : ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ MỤC TIÊU CƠNG VIỆC (70%*KẾT QUẢ MỤC TIÊU CỦA PHỊNG +30%*KẾT QUẢ MỤC TIÊU CỦA KHỐI)
Mục tiêu của phịng
trong năm 2013 Chỉ tiêu
Trọng số (%) Thực đạt (%) Hồn thành (%) (1) (2) (3) (4) (5)=(4)*(3) Mục tiêu 1 Mục tiêu 2 Mục tiêu 3 ……………..
Kết quả hồn thành mục tiêu của phịng
trong năm 2013 100% xxx%
Kết quả hồn thành mục tiêu trong năm 2013 Hồn thành (%) Trọng số (%) Kết quả (%) (1) (2) (3) (4)=(3)*(2) Khối 30%
Phịng = xxx% 70%
Kết quả thành tích cuối cùng 100% …%
Xếp hạng của kết quả mục tiêu cơng việc:
Nhận xét Cơ hội cải tiến
PHẦN II : ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁ NHÂN
10 năng lực cá nhân Điểm cho từng năng
lực
1.Đam mê thành cơng (Passion for Achievement) 1 2 3 4 5 2.Tư duy đột phá và phát triển liên tục (Breakthrough
Thinking, Continuous Improvement)
3.Chủ động và tốc độ (Initiative and Speed) 4.Hướng đến dịch vụ khách hàng (Customer Service
Orientation)
5.Cam kết nhĩm - Hợp tác (Team commitment and
collaboration)
6.Trung thực (Integrity)
7.Phát triển và huấn luyện người khác (Developing and
coaching others) Xếp hạng Hướng dẫn xếp hạng _______ 95% - 100% 80% - <95% <80% A B C
8.Ảnh hưởng đến người khác (Influencing others) 9.Lãnh đạo đội nhĩm (Team leadership) 10.Tư duy chiến lược (Strategic thinking)
Điểm trung bình năng lực cá nhân (là trung bình cộng
của 10 năng lực cá nhân)
Xếp hạng của điểm năng lực cá nhân:
KẾT QUẢ THÀNH TÍCH NĂM 2013 __________________ Chữ ký
Người được đánh giá Ngày
Người đánh giá Ngày Xếp hạng Hướng dẫn xếp hạng _______ 4,5 – 5 3 – 4.5 <3 1 2 3
Phụ lục 3: ĐÁNH GIÁ 9 Ơ-NĂM 2013/ ÁP DỤNG CHO CẤP N-5
Thơng tin người được đánh giá : Thơng tin người đánh giá :
Tên người được đánh giá :________________________
Mã số nhân viên
:___________________________
Vị trí : ___________________________ Khối :___________________________
Tên người đánh giá
:________________________ Mã số nhân viên
:___________________________ Vị trí ________________________ Khối_________________________
PHẦN I : ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ MỤC TIÊU CƠNG VIỆC (50%*KPI +
20%*KẾT QUẢ MỤC TIÊU CỦA PHỊNG +30%*KẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC THUỘC MTCV NHƯNG CHƯA ĐƯỢC ĐO LƯỜNG QUA KPI)
KPI năm 2013 Hồn thành (%)
KPI tháng 01 KPI tháng 02 KPI tháng 03 ……………..
Trung bình kết quả hồn thành KPI trong
năm 2013 xxx%
Các cơng việc thuộc MTCV nhưng chưa
được đo lường qua KPIs Kết quả đồng thuận thực đạt (%)
TB kết quả thực hiện yyy%
Kết quả hồn thành mục tiêu trong năm 2013 Hồn thành (%) Trọng số (%) Kết quả (%) (1) (2) (3) (4)=(3)*( 2) Phịng 20%
Kết quả KPIs năm 2013 = xxx% 50%
Kết quả hồn thành các cơng việc thuộc