5. Bố cục của đề tài
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ
3.2.1. Hồn thiện thiết lập mục tiêu
Để những giải pháp hồn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên đạt hiệu quả cao, lãnh đạo đơn vị cần nhận định đúng tầm quan trọng trong việc xác định mục tiêu đánh giá. Việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải gắn liền với khả năng hồn thành mục tiêu của cơng ty giao, phải được xác định một cách cụ thể, rõ ràng
đến từng bộ phận, cá nhân trong cơ quan và quan trọng là cĩ thể đạt được để các bộ phận phấn đấu vì quá cao hay vượt quá xa thực tế, các bộ phận cĩ tâm lý “bỏ cuộc ngay từ đầu”. Áp dụng bảng đồ chiến lược vào thiết lập mục tiêu chiến lược cho cơng ty hàng năm (xem Hình 3.1 và Hình 3.2)
Chiến lược doanh nghiệp hàng năm. Các mục tiêu được thiết lập cho năm phù hợp với các kế hoạch dài hạn và cân nhắc ngắn hạn. Cơng ty cần thành lập Ủy ban lập kế hoạch để thiếp lập mục tiêu chiến lược và thẩm định, giám sát các mục tiêu chức năng. Ủy ban lập kế hoạch năm nhận diện các lựa chọn chiến lược để đạt các chỉ tiêu cùng với các biện pháp đo lường chính, nguồn lực cần thiết và kế hoạch giảm thiểu chi phí. Chiến lược cơng ty được trình bày cùng với ước tính ngân sách cấp độ cao cho cơng ty. Hồn thành tài liệu hĩa quy trình và phân rõ trách nhiệm.
Chiến lược bộ phận chức năng hàng năm. Các bộ phận chức năng phát triển chi tiết thực hiện, các biện pháp đo lường thành cơng và tĩm tắt ngân sách để thực hiện các dự án được thể hiện trong chiến lược doanh nghiệp hàng năm. Hơn nữa, các bộ phận chức năng cần phát triển một kế hoạch cho hoạt động kinh doanh của mình thường trải rộng ra các phịng ban Các kế hoạch chức năng được bố trí với Bộ phận Bán hàng, Marketing và R&D, hồn tất kế hoạch của họ trước. Sau đĩ cho Khối sản xuất, Khối thu mua, logistics và cuối cùng tài chính, HR và IT. Việc tạo lập mục tiêu từng khối, phịng ban cần thực hiện (xem Bảng 3.1). Hồn thành tài liệu hĩa quy trình và phân rõ trách nhiệm.
Dung hồ mục tiêu chiến lược với mục tiêu của khối và đo lường thành tích và phân việc dựa trên vai trị và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Tác giả đề xuất áp dụng tỷ trọng vào Bảng mục tiêu chiến lược cấp cơng ty và phịng ban như sau: Khía cạnh Tài chính (40%), Khách hàng (20%), Quy trình nội bộ (20%), Học tập và phát triển (20%). Cơ sở dựa trên yếu tố tài chính là yếu tố quan trọng nhất, đo lường chính sức khỏe của doanh nghiệp và dựa trên kinh nghiệm triển khai BSC của các cơng ty thành cơng lớn như Coca Cola, GE. (Xem bảng 3.1)
Năng suất (Số
lượng kết quả/ Thời gian)
% cơng cụ thời gian cần chosản xuất. % nguyên liệu thơ được
cung cấp đúng lúc
Số lượng từ chối
Chu kì thời gian
# lịch để phịng chống bảo trì. % of máy mĩc và nhà cung cấp đưa
đến đúng lúc
% thời gian trì hỗn Thu Mua % nguyên liệu thơ được vận chuyển
đúng lúc Sản xuất tiêu chuẩn quốc tế Chi phí sản xuất cho 1 đơn vị Số phần bị từ chối Số lỗi vận hành Số lỗi vận hành Số ý tưởng cải tiến, thi hành, qui
trình được duyệt ….
Chất lượng ….
Mục tiêu chiến lược
Đo lường thành
tích của Khối Đo lường thành tích của phịng ban
Đo lường thành tích Trưởng nhĩm
Chịu trách nhiệm khối/phịng ban
90 triệu thùng EBIT 25%
Phân phối 90 triệu thùng Bán hàng 90 triệu thùng Giá đúng Chính xác thời gian và nơi chốn Chất lượng Chuỗi cung ứng Sản xuất: sản lượng theo
kế hoạch và chi phí
Kiếm được nguyên vật liệu đúng hạn giá thấp
Tối thiểu máy hư
hỏng Tối thiếu lượng thải và mất
Bảo trì Kế hoạch bảo trì Các kỹ sư cĩ trình độ ,chất lượng Phụ tùng sẵn sàng ( AM & MRO Pro)
Tiếp thị: tạo nhu
cầu dựa trên dây chuyền cơ sở Thu thập thơng tin từ thị trường Nhận diện các cơ hội
Tập trung quảng cáo và lực lượng bán hàng Kích cỡ đĩng gĩi Giá Địa lý Các phân khúc khách hàng Bán hàng Tìm nhiều khách hàng hơn
Lấy nhiều đơn đặt hàng Nâng cao quản lý
Tái tổ chức miền Bắc Giúp khách hàng mua nhiều hơn Buơn bán &
POSM Thỏa thuận cĩ lợi cho đơi bên
Ngân sách – tiền mặt đủ
Tạo báo cáo dẫn đến các quyết định đúng Điều khiển FA & IA Cĩ khả năng thuyên chuyển ( huấn luyện ) Sẵn sàng thuyên chuyển (Thăng chức ) Đủ thuyên chuyển (Tuyển dụng ) Điều khiển dữ liệu SAP và bảo mật Chuyển dữ liệu thành thơng tin DMS
Bảng 3.1: Bảng đề xuất thiết lập mục tiêu cấp cơng ty theo BCS Khía cạnh Mục tiêu chiến lược Tỷ
trọng Mục tiêu Chỉ tiêu 2013 Chỉ tiêu 2014
Tài chính Bán 90 triệu thùng 40%
Sản lượng Trà xanh Khơng Độ 42 triệu thùng 50 triệu thùng Sản lượng Trà Dr. Thanh 14 triệu thùng 20 triệu thùng Các sản phẩm khác 16 triệu thùng 20 triệu thùng
Khách hàng
Tập trung quảng cáo và lực lượng bán hàng
20%
Chỉ số nhận biết nhãn hiệu 2 3
Lấy nhiều đơn đặt hàng Các khiếu nại khách hàng được giải
quyết trong 48 giờ 72 giờ 48 giờ
Hoạt động kinh doanh nội bộ
Sản lượng theo kế hoạch
và chi phí 20%
Giao hàng đúng hạn (CCFOT) 75% 96%
Độ lệch chi phí so với ngân sách ≤ 1% ≤ 0.9%
Tái tổ chức miền Bắc Quy trình tuân thủ ISO 92% 95%
Học tập và phát triển
Cĩ khả năng thuyên chuyển
20%
Xây dựng tuyến kế thừa từng vị trí 50% 100% Nâng cao quản lý Đạt mức độ 3 cấp quản lý theo mơ
Xây dựng mục tiêu cá nhân (KPI)
Tác giả đề xuất một số yếu tố cần được cân bằng và xem xét khi xác định mục tiêu:
• Kinh nghiệm và lịch sử thành tích KPI của nhân viên.
• Phân đoạn và làm cho dễ dàng quá trình / lĩnh vực liên quan (mục tiêu cao hơn cho quá trình trưởng thành và thành lập / lĩnh vực chuyên mơn; mục tiêu ít thách thức đối với q trình mới và khơng ổn định / lĩnh vực chuyên mơn) • Khát vọng của Ban Quản Trị về những gì THP muốn đạt được.
Đối với các mục tiêu đã được xác định, tác giả đề xuất đi sâu xây dựng nhĩm tiêu chí đánh giá về kết quả thực hiện cơng tác chuyên mơn. Nội dung của tiêu chí đánh giá mục tiêu này phải xem xét kết hợp với tiêu chí đánh giá khối lượng cơng việc khi chấm điểm cho các mục tiêu này.
Các mục tiêu đánh giá trên phải được lượng hĩa cụ thể, đo lường được, cĩ thể đạt được, thách thức và cĩ hạn định thời gian để thực hiện cho từng vị trí làm việc trong khối, phịng ban.
Trong thời gian sắp tới, cơng ty nên rà sốt lại tất cả bản mơ tả cơng việc, cập nhật thơng tin về nhiệm vụ cho các vị trí và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho các vị trí cơng việc mới nên căn cứ chính vào mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề xuất thiết lập mục tiêu cá nhân của nhân viên cần thiết lập cụ thể như bảng 3.1. Cần xác định tỷ trọng trong mục tiêu cá nhân tương ứng với tỷ trọng của 4 mục tiêu Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng và Học tập, phát triển của cơng ty (40%- 20%-20%-20%). Cần điều chỉnh lại cơ chế tính KPI của từng mục tiêu, thay cho cách tính củ chỉ cĩ 2 mức 0% và 100% thì nên mở rộng để nhân viên cĩ thể đạt được tổng KPI trung bình cao hơn 80%. Tác giả đề xuất nên chia là 3 mức 100, 70% và 0%.
Bảng 3.2: Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân
NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ: CHỨC DANH CƠNG VIỆC:
Mã nhân viên:
STT Mục tiêu chính
KPOs Thước đo và chỉ tiêu cụ thể Tỉ trọng
(%) Cách đo, cơ chế tính điểm
(1) (2) (3) (4) (5) Tài chính Tổng số thùng bán được Đạt sản lượng 4.000.000 thùng/năm/người 40% Đạt 70%-100% sản lượng = 70%-100% KPI Đạt 50%-70% sản lượng = 50% KPI Đạt < 50% sản lượng = 0% KPI Khác hành Tuân thủ luật định về an tồn vệ sinh thực phẩm (trong 10 lần thanh tra chỉ cĩ 1 lần bị phạt)
90% các vấn đề liên quan đến an tồn vệ sinh thực phẩm, và các khiếu nại khách hàng được giải quyết và chấp nhận trong 48 giờ
20%
≤ 1 lỗi vi phạm : 100% KPI ≤ 3 lỗi vi phạm : 70% KPI ≥ 4 lỗi vi phạm : 0% KPI
Quy trình nội bộ Tuân thủ 100% quy trình ISO và chính sách cơng ty Tn thủ 100% quy trình và chính sách cơng ty 20% Khơng vi phạm = 100% KPI
Vi phạm 1 lỗi/năm và chưa gây thiệt hại tài chính = 70% KPI Vi phạm khác = 0% KPI Học tập và phát triển Hồn thành chương trình đào tạo về kỹ năng lãnh đạo và quản lý
Đạt năng lực lãnh đạo cấp độ 3 theo mơ hình lãnh đạo John C. Maxwell
20% Kết quả đánh giá đạt = 100% KPI Kết quả đánh giá khơng đạt = 0% KPI